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对标指标的定义计算方式标杆值说明(2009年版) 2
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临沂供电公司车间、班组对标管理办法
作者：shen &&&&文章来源：临沂供电公司&&&&更新时间：日 &&&&
（修订稿）
第一章& 总则
第一条& 为推进公司全系统、全方位、全员参与同业对标工作，科学和规范管理公司车间、班组对标，全面提升公司车间、班组整体管理及工作水平，增强公司可持续发展和综合竞争能力，根据《山东电力集团公司创一流同业对标管理与考核办法》和《山东电力集团公司创一流同业对标工作实施办法》，结合我公司车间、班组对标工作实际，制定本办法。
第二条& 车间、班组对标，是通过对比专业管理标杆，对车间、班组的管理和指标进行科学、规范、有针对性的分析，寻找、确认车间班组管理的薄弱环节，进行持续改进，不断赶超对标目标，切实提高车间、班组的管理水平。
第三条& 车间、班组对标是创一流同业对标工作的基础，是实施公司对标三年滚动规划的重要内容。通过客观全面评价车间、班组的安全生产、经营管理、工作质量和绩效，完善公司内部指标评价体系，在公司内部形成竞争机制，进一步深化公司对标工作。
第四条& 本办法明确了车间、班组对标指标制定、报送、分析和发布等内容，规定了职责分工、过程管理、评价考核。
第二章 车间、班组对标的工作程序
第五条& 车间、班组对标要按照现状分析、选定标杆、对标比较、典型经验、指标评价、持续改进等六个阶段持续不断地开展工作。
第六条& 现状分析阶段。组织车间、班组分析管理现状，制定对标工作管理、考核办法，明确指标分工；各指标负责单位要对所辖指标进行现状分析，全面梳理管理手段、管理方式、管理标准、管理流程，做到对指标现状有全面、准确的把握，形成指标分析报告。
车间分析主要从以下管理工作入手：岗位工作标准、基础管理、工作计划管理、安全管理、生产/经营技术管理、劳动管理、设备管理/营销服务管理、经济管理、物资管理、科技进步、班组建设、党群政工等。
第七条& 选定标杆阶段。寻找各车间最佳管理专业、班组、个人，发现最佳业绩和最优管理流程，树立标杆专业、班组和个人。
（1）标杆专业：受到公司及以上表彰，经综合评估为最优，有专业管理典型经验入选集团公司或国家电网公司典型经验库，以及其他符合标杆专业评审标准者。
（2）标杆班组：集团公司评定的优秀班组，班组规范化建设竞赛评定的高级班组，以及其他符合标杆班组评审标准者。
（3）标杆员工：符合标杆员工评审标准的个人。
标杆专业、班组和个人由车间评审推荐，公司核准，每半年调整公布一次。被确定为标杆的专业、班组和个人，应在公布后7日内，对自己所担负的指标及各项工作进行分析总结，并写出报告。
标杆单位分析报告内容：主要包括完成先进指标及先进管理工作的组织措施、工作流程、流程过程的控制方法、主要工作和成果、关键成功因素以及维持业务正常流转和工作绩效的保证措施。
各车间可根据专业管理和对标工作需要，积极与省内外、行业内外先进单位进行车间、班组对标交流。外部对标要严格遵守《临沂供电公司外部对标管理办法（试行）》有关规定，做好对标成果的吸收和转化，促进专业管理工作和指标水平的提高。
第八条& 对标比较阶段。全面与选定的标杆进行对标，并在标杆选定8日内，写出总结分析报告，明确自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效水准。
对标单位报告内容：通过与标杆单位的工作和指标的比较，寻找出差异、差距，分析出影响指标先进行的主观因素和客观因素，找出工作不足的原因，明确下一步工作目标。各车间确认3－4个管理流程进行标杆管理，制定年度、月度对标工作计划，确定整改措施和实施方案。外部对标工作情况一并写入同业对标各种分析报告及总结之中。
第九条& 典型经验阶段。按照前期制定的措施、方案，组织落实、全面整改，具体抓好硬件建设、管理创新和业务流程优化等方面的工作，并对措施落实和指标提升情况进行跟踪监督。
第十条& 指标评价阶段。由各指标责任单位就措施实施效果进行分析、评价，与目标值对比，并对指标改进措施、方案的有效性、充分性进行评价，形成分析报告。
第十一条& 持续改进阶段。总结指标情况，吸收和转化对标成果。已经处于领先则总结典型经验，将车间工作的最优流程固化，建立标杆车间管理工作标准，然后重新选择其他管理流程，确定标杆，制定下阶段对标计划；整改效果不明显的，由公司进行考核，合理调整目标和措施，继续实行改进。
第三章& 车间、班组对标职责分工
第十二条& 创一流同业对标工作办公室负责车间、班组对标管理制度及指标体系的制定和完善，经公司创一流同业对标领导小组审核批准后颁布执行；负责指标的定期分析和发布；负责专业管理典型经验的收集、整理和推荐；负责对车间、班组对标工作进行全面指导。
第十三条& 各专业部室及各车间、班组负责本车间、班组对标工作的实施与管理。具体包括制定本车间、班组对标工作管理制度和办法；确定和解释本专业管理领域所涉及的相关指标的定义、计算公式、统计口径、报送周期；组织本车间、班组对标指标的上报、审核、分析和评价；总结、推荐本专业、车间、班组的典型经验；完成对标办公室交予的其他工作。
第四章&&& 车间、班组对标指标体系
第十四条& 车间、班组指标体系由车间、班组的主要职责、专业管理的关键控制点和核心业务流程的重要环节组成。
第十五条& 指标体系每半年修订一次。各车间、班组应在集团公司车间、班组（专业）对标指标体系基础上，结合自身的工作实际，不断对该体系进行补充和完善，逐步建立科学完善、有特色的车间、班组对标指标体系，将车间、班组对标工作引向全面和深入。
第十六条& 车间、班组对标指标体系的制定过程：
（1）指标的调研。由分管部室专业人员参加，与车间专业人员、班组主要成员一起，梳理车间、班组专业管理流程以及与相邻专业的关联关系，确定车间、班组专业管理的纵向流程和横向关联因素。
（2）指标的确定。根据专业管理的要求和班组工作的实际情况，确定车间、班组专业管理的关键指标，并形成班组对标指标体系。
&（3）指标体系的审定。由指标综合管理部门组织、公司分管领导和部室专业人员参加，对班组对标指标体系进行审定；审定后的分项指标，构成车间对标指标体系。
第十七条& 车间、班组对标指标体系（包括指标定义、计算公式、统计口径）的修订过程：
（1）班组根据实际工作内容或者职责的变化，提出所承担指标的调整意见，报车间审核。
（2）车间根据实际工作内容的变化，对指标体系调整意见进行审核，汇总后报分管专业部室和对标办公室。
（3）专业部室对调整意见审核后，由对标办公室汇总报同业对标领导小组批准发布。
（4）对标办公室根据对标工作进展，结合国家电网公司指标分解的要求，定期对车间、班组对标指标体系进行调整和更新，逐步建立覆盖公司各生产经营领域的车间、班组对标指标体系，全面指导和深化车间、班组对标工作。
第五章& 车间、班组对标指标管理
第十八条& 各车间、班组应明确对标专责人，负责对标指标数据的管理与上报。各专责人按照指标报送周期，通过&车间班组同业对标报表管理系统&及&书面签字报表&的形式，定期向公司对标办公室报送对标指标月度、季度和年度的本期及累计数据。
第十九条& 指标报送时间：每月15日前报送上月月度指标及累计数据；4月15日、10月15日前报送上季度指标分析报告；7月15日、次年1月15日前报送上半年、年度指标分析报告。
第二十条& 报送的数据要保证准确性、实时性和唯一性。各车间负责对本车间所属班组的数据进行审核，各专业部室负责本专业车间、班组指标数据的审核。书面报表必须经本单位负责人签字认可。
第二十一条& 同业对标办公室于每月30日前，在公司OA系统或公司网站，发布上月车间、班组指标数据及排序；4月30日、10月30日前，发布上季度车间、班组指标分析报告；7月30日、次年1月30日前，发布上半年、年度指标数据、排序及分析报告。
第二十二条& 各单位按照公司同业对保密工作纪律和要求，做好车间、班组对标指标体系和数据信息的保密工作。
第六章& 车间、班组对标工作管理
第二十三条 健全创一流同业对标工作管理，坚持车间负责制，制定和认真实施过程控制、监督检查、宣传报道、典型经验总结等专项工作制度，加强对标工作的管理。
第二十四条 车间负责制。本着减少管理层次、加大管理力度的要求，按照&谁分管、谁负责&的原则，以车间为责任主体，下达指标责任分工表，并负责牵头协调指标支持单位完成指标管理工作。各车间对公司同业对标领导小组负责。
第二十五条 过程控制制度。各车间、班组对标专责人负责每月按时统计、报送指标完成情况，各车间负责人对数据的真实性、准确性、唯一性负责。每季对指标进行综合分析，并根据指标完成情况、对标办公室发布的排序和评价，在分析指标发展趋势的基础上，调整指标目标值，确保指标排名达到预期目标。
第二十六条& 监督检查制度。各车间要按照闭环管理的原则，将各班组对标工作计划纳入车间统一管理。各车间应根据对标工作开展情况，及时到基层班组监督、检查，每月不少于一次。监督、检查内容：对标工作计划落实情况、指标完成情况、资料齐全完整性、数据真实可靠性。对标办公室每半年组织一次全面检查。
第二十七条 宣传报道制度。成立由对标办公室、政工部、公司办公室及各车间组成的对标宣传工作网，全面负责对标宣传报道工作。各车间对标专责人负责定期向对标办公室、政工部提报本车间对标工作信息。
第二十八条& 典型经验总结制度。各车间要及时总结、提炼车间、班组专业管理典型经验，逐级申报，充实公司典型经验库。具体要求参见《临沂供电公司典型经验管理办法》。
第二十九条 对标工作应注重投入产出比的研究。工作措施要以改进车间、班组的生产、经营和管理状况，促进体制、机制和科技创新为目的，强化管理，以制度建设为切入点，规范、优化管理流程和工作标准。明晰每个指标的形成过程，责任具体到班组，措施详细可行。
第七章& 评价、表彰、考核
第三十条& 车间、班组对标将结合公司班组规范化建设竞赛和省集团公司优秀班组评选工作，将指标水平先进、管理规范、对标工作扎实有效、且在公司内具有先进水平或特色的班组，优先评定为高级班组，并参加公司标杆班组评审，同时择优向集团公司推荐优秀班组。
第三十一条& 各车间每年自行组织对本单位对标指标进行单项和综合评价，并对工作突出的班组进行表彰和奖励。
第三十二条& 开展外部对标的车间、班组应及时将对标情况向对标办公室及各专业部室进行汇报，公司对成效显著的单位予以表扬。
第三十三条& 对标办公室对各单位进行监督、检查，对指标提升不明显的车间、班组进行通报；对没有完成年度工作目标或措施执行不力的单位进行考核；对未按照要求开展车间、班组对标，或报送数据不及时、不准确的单位，给予通报批评并纳入经济责任制考核。
第三十四条& 对连续6个月指标排序在前3名的班组进行奖励，优先评选年度先进班组和高级班组。
第三十五条& 对连续6个月排名后2名的班组，不能评为年度先进班组和高级班组，所在车间不能评为先进集体。
第八章& 附则
第三十六条& 本办法适用于公司车间、班组对标体系涉及的专业班组。其它车间、班组可参照制定相应的对标指标体系和管理办法，积极开展车间、班组同业对标工作。
第三十七条& 本办法由公司一流办负责解释。
第三十八条& 本办法自颁布之日起执行。
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All Rights Reserved.陕ICP备号基于改进密切值法的火力发电企业生产运营对标管理研究--《华东电力》2010年11期
基于改进密切值法的火力发电企业生产运营对标管理研究
【摘要】：在分析火力发电企业生产运营评价指标体系的基础上,针对密切值法和熵权法的优缺点,建立了基于改进密切值法的对标管理评价模型,将其应用到发电企业生产运营效益的综合评价中,并以某5个发电企业的实际数据为例,对所建立的模型进行了算例分析,验证了模型的适用性。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F407.61;F224【正文快照】：
目前国内外已有不少学者对电力企业对标管理的方法进行了研究。文献[1]将TOPSIS法应用于火电厂对标管理评价,为火电厂决策提供依据;文献[2]开发了一种基于B/S结构的电力对标系统,从用户需求出发,分析了系统业务流程并划分了系统功能模块,讨论了系统架构及系统实现的一些关键
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【参考文献】
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杨静;张宣江;盛慧慧;卢国良;;[J];华北电力技术;2009年05期
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王长兴 沈伟民 张来进 徐俊钐 张春梅 吴东升;[N];华东电力报;2009年
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