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从富士康员工自杀看人力资本管理的效率.doc34页
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本科毕业设计（论文）
从富士康员工自杀看人力资本管理效率
院 系部 经济管理学院 专业名称 人力资源管理 年级班级 人力 班 学生姓名 指导教师 年6月15日
就企业功能而言，每一项功能环环相扣，都有不可或缺的关键性，但剖析每一个功能而来看，人力资本的载体“人”却是占据了首席重要的地位，因此企业内人力资本管理的效率其重要性可见一斑。已有的人力资本相关理论虽然在理论上提供了部分人力资本效率管理的意见，但是至今仍未有清楚的原则和方法说明企业该怎么样进行人力资本效率管理。基于此，本研究以台湾企业富士康科技集团为研究对象，对其在管理中造成员工自杀时间进行实证分析以解决如何提高企业人力资本管理效率并为企业建立高效的人力资本管理制度提供参考。
本文在一系列的人力资本理论的基础上对富士康员工人力资本管理进行实证分析，进而描绘出人力资本管理的相关法则或原则，对企业在人力资本管理制度上的认知和行动两方面提出对企业人力资本制度的方法，在这些的基础上反映出富士康员工自杀的原因及该集团管理上出现的问题，希望能给其他企业一面镜子。
关键词：人力资本效率
战略人力资本
80/20法则：管理人性化
差异化员工管理
Abstract For corporate functions, each a function of interlocking, there is an essential key, but the analysis of the function of every point of view, the carrier of human capital "man" is important to take the lead position, so Human Capital Management enterprise efficiency of its importance is evident. Existing theories of human capital theory, although some offer views of the efficient management of human capital, but there is not yet clear description of the principles and methods of how to conduct bu
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富士康异常案例
来源： 时间：
篇一：富士康案例分析报告
一、 案例背景介绍 ....................................................................... 错误！未定义书签。 二、 企业现状分析 ....................................................................... 错误！未定义书签。 三、 问题诊断分析 ....................................................................... 错误！未定义书签。 四、 备选方案考虑 ....................................................................... 错误！未定义书签。 五、 方案决策选择 ....................................................................... 错误！未定义书签。
一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。 （四）关于郭台铭 出身贫寒，毕业于中国海事专科学校；年轻时白手起家，历经艰难困苦一步步建立自己的鸿海帝国，并逐步建立起来自己一套的经营理念和管理哲学。他具有鲜明的性格特点：坚强自信、勇于冒险、严于律己、居安思危、注意细节、沉稳低调。 二、企业现状分析 （一）企业经营现状 1、核心业务 富士康科技集团自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务eCMMS商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。截止2009年底，集团共申请专利72700项，核准专利32820项。 2、经济效益 随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，OEM类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，富士康也不可以避免。 同业竞争加剧，导致智能手机的代工业务越来越不红火，富士康的日子变得异加不好过。特别是“N连跳”事件后，富士康进行全面加薪，成本上升对业绩产生了一定影响，集团出现了亏损。 3、改进尝试 一是强化内部管理：受“N连跳”事件影响，富士康进行了全面调薪，将一线员工的每月底薪调至2000元，一定程度上加强了工人稳定性。 二是大力实施内迁计划：富士康科技集团正逐步从深圳撤离，大规模迁往内地。它已经在廊坊投建了几条生产线，富士康将在武汉高新区内开工建设约６０万平方米的新厂房，新生产线将于明年４月投产。三是推行多元化经营：富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。 （二）企业管理特点 富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。 1、推行军事化管理模式 曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业，富士康在大陆工厂采取层级制、军事化管理，重视纪律，讲究“独裁为公”，对中层奖罚分明。富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。 2、存在单一人员结构 富士康在大陆员工有75万人，人员结构以80、90后为主，75%员工只有中专左右学历。新生代员工在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多的要求，新生代员工的思想情绪和心理需求要求企业进行一场全面的心理革命。 3、实行差异选拔制度 由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。 4、客户干预企业管理 客户对富士康等代工企业的流程非常了解，在核算代工成本构成时，大多只按照当地的最低工资标准来核算人工成本。与客户签订的保密协议，要求企业不得不建立泛化的保密制度，将产品保密协议推衍到整个公司的各个角落。此外，苹果通过其强势话语权，已经渗透到了代工企业内部，甚至包括高层人士任命。 三、问题诊断分析 富士康大陆工厂存在不少的问题，根据富士康目前所处的状况及已经做出的尝试，我们认为，主要集中在以下两大方面： （一）人力资源管理问题 1、军事化管理带来高压 虽然，以“快速反应”著称的富士康生产线，最需要的是机械、重复劳作，军事化的管理对于数十万名普通工人是有效的，但是过于强调军事化和执行效率，对于新一代员工是有很大缺陷的。泛化的保密制度是企业出现严重人员管理后果的重要诱因。 2、分配制度存在缺陷 “台干”与“陆干”在层级和薪酬上都存在很大差异，很难把“本土化”落到实处。富士康提出的“台干主外、内干主内”的分工合作模式，并没有起到很好的效果。 3、人才结构不尽合理 富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则。 4、缺乏心理变革疏导 富士康大量员工是16-24岁左右的年轻人，缺乏适应社会、处理情感问题方面的经验，他们受到过更多的教育，对城市文化有更多了解，有更多的思想情绪和心理需求。富士康对他们缺乏人文主义关怀，导致了“N连跳”的发生。 （二）战略转型问题 一方面，国际订单要求越来越严苛，从原料品牌、数量、损耗、型号，甚至供货商，都会做出严格要求，迫于竞争，富士康不得不凭借微弱的利润争取订单。另一方面，代工制造行业前景黯淡，需要思考新的行业模式。富士康已经意识到，必须从单一的代工模式走出来。富士康尝试了入主赛博数码广场，但最终失败。最近，又与麦德龙合作，推出消费电子零售卖场“万得城”零售品牌。 （三）紧急/重要性判断说明 上述两个问题，对于富士康来说都是重要的。我们认为，比较两者，战略转型问题是本质。首先，人力资源管理存在的问题很大部分是由企业目前的经营方式决定的，经营方式的转变才可能根本解决人力资源管理的问题。其次，富士康在人力资源管理上已经采取了一定的措施，例如全面加薪等，取得了一定的效果。因此，我们将战略的转篇二：富士康案例分析
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到――在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性
近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚， 欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。 二、富士康事件内因分析
1.缺乏以人为本的企业文化 深圳富士康有一个美好的企业愿景――鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。相反，迫于生存的压力，或者说利润的压力，富士康不得不采取一些非常措施，如军事化的管理，严格的层级制度；泛化甚至可以说是变态的保密制度，严格地限制了员工之间的正常交流；缺少核心价值观，无法通过“软”手段来实现对员工的有效管理。
首先，严格的军事化管理制度和对员工缺少人文主义关怀造成了员工，特别是一线生产员工“极大的不满情绪”。高强度、高密度的体力劳动挤占了员工正常的休息与娱乐时间，造成90后精神上的紧张与压力。与此同时，管理者不仅没有正确疏导员工的紧张情绪与不满，甚至根本没有注意或思考人文关怀的缺失会导致的严重后果。 解决这一问题的关键在于交流和沟通平台的缺失，管理者应该在工作之外的时间，提供平台来丰富员工的业余生活，使员工之间能够很好的实现正常的社会活动，缓解他们的压力。另外，管理者与员工之间的沟通也要加强，不仅体现企业对员工关怀，更是疏导员工的负面情绪，防止恶性事件的发生。
第二，保密制度无可厚非，但是加强保密制度不能仅仅依靠保安、监管、搜查等强制性的硬手段，这些办法只能是治标不能治本。俗话说的好：不怕贼偷，就怕贼惦记。再好的锁也只能防君子，防不了小人。严格保密措施应该配上对员工的正确引导，即培养员工的职业道德和对企业的向心力与忠诚度，使员工不仅拥有对企业的认同，更加能够认识到企业与自己是利益共同体。建立企业与员工之间的互信，在此基础上来建立严格的保密措施不仅可以保守企业机密，更是能够防止跳楼门的发生。
富士康非正常的强势文化在强迫性管理制度的催生和主导下，绑架了很多员工的个性，严重地束缚了他们的正常发展，加上人文关怀的缺失导致了跳楼事件的频发。如果要尽快消除跳楼门对富士康的负面影响，需要尽快建立一个开放、自由与相互信任的良好企业文化，并付诸行动。
2.缺乏与时俱进地针对新生代群体革新管理体系和制度
2.1 富士康目前的管理背景 富士康连续跳楼事件的主角都是80和90后的员工，这一年龄段的人构成了富士康一线员工的主体。
富士康从1974年其创立之初就以其严格的“军事化管理”而闻名，在过去的10年，20年前富士康的一线员工大都是出生于新中国建立之初艰苦奋斗的一代，他们的信条是“吃得苦中苦，方为人上人”。但现在经过更新换代，新一代的“80,90后”员工大多是家里的独苗，大多在长辈的呵护下成长，有求必应，于是造就了新一代员工“自我为中心”的现象。新生代的员工有很多代名词“浮躁、自我、幼稚、脆弱等”他们个性发展比较自由，较少受到压抑，无拘无束，敢想敢做。同时他们也更喜好自由、更具创造性。在这种情况下就会有两种极端：一种是任性好胜，极端外向，另一种是懦弱羞怯，极端内向。估计富士康跳楼事件的主角大多是后者。
面对这种新的员工群体，富士康一味地固守“军事化”，不仅抹杀了员工的积极性和创造性，还大大影响了企业的效率和品牌形象。
2.2 富士康目前管理的落后性 （1）员工安全感的缺失 安全感的缺乏有着多方面的原因，激烈的竞争、雇佣方式的灵活化、技术变革的加剧以及劳动力市场的供需变化使得员工的雇佣环境不确定，种种因素使得工作不安全感成为一种日益普遍的现象。在此大背景下，富士康变本加厉地实施保密制度，一个苹果样机丢失，将员工甚至是其家人当做嫌疑对象来调查，不给员工任何喘息和申诉的空间，导致员工压力过大而自杀。 工作不安全感对组织和员工产生极大的负面影响：它影响到员工的身心健康，影响员工对组织的承诺，影响员工的工作态度、行为意向、最终影响到员工的工作绩效和组织效能。作为一种压力源，工作不安全感通过主管评价产生，进而导致生理、行为和情感的背离反应，最终对个体的长期的精神和生理健康产生持久的消极影响。
（2）员工归属感的缺失 群体感的力量是神奇的！孤立无援时，沮丧使你脆弱得可怜；然而，置身于群体之中，你有了归属感，内心立刻变得强大有力。这就是营造归属感的重要意义所在。而富士康的员工在每天超常时间加班，重复劳作，工作中互相不讲话，按秒完成工站上一道道最简单的工序，甚至往窗外望一下都会被处分。在这种缺乏归属感的环境中工作，员工的心态日渐消沉，心里承受能力弱的就会选择结束生命，以求解脱。
2.3富士康的管理出路--思路决定出路。 从某种程度上说，管理者本身的问题主要是管理者本身的思维模式问题。在信息化时代，管理者的思维模式还停留在过去的经验水平甚至僵化的时候，难以想象他还可以管理一个高效的创新团队。恒安集团董事长许连捷说过：“企业请顾问最后效果好不好，主要取决于企业自身到底想不想接受改变。”
3. 缺乏有效的薪酬体制与人才培养计划
3.1 工资与加班的关系 重复的机械动作，极高的劳动强度，使工人对工作缺乏新鲜感、成就感、主动感。而且，富士康的加薪在实质上是否使普通个人得到了实惠，亦值得研究。2010年6月，富士康的工人加薪后工资为1200元，但取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，而且已经占富士康普工数量近三分之一的学生工并不在加薪之列。加薪之后，生产排配增加，工作压力加大，由于产量指标过高，一些工人在工作时间内难以完成生产任务，于是“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间，没有任何报酬。给员工规定产量的是线长，给线长规定任务的又是更高一层的管理者。那么改善这一状况的关键就在于，怎样才能给每一位下属规定最恰当的指标，既不压榨也不放任，这才是富士康管理中急需解决的问题。
3.2 内干与台干之别 富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位。富士康职位从低到高依次为有线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、协理、事业群的副总经理、总经理、总裁特助、总裁。富士康总数超1.3万人的干部队伍中，内干(大陆管理干部)人数近1万，台干(台湾管理干部)约人。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但60%~70%为经理级以上。一般有津贴，相当于台湾50%~100%工资的津贴不包括年终奖和股票分红在内，台干薪资水平平均为内干的4~6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距更大。
内干从普通员工干到课长需要十年左右，而在课长的岗位上可能要干五六年，内干到副理就得40岁以上，而且只有非常非常少的人能够升到专理、副理级别的。富士康协理级及以上的干部至少有1000人，但内干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康不超过10人。富士康高层虽推行了“138”的激励政策，但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远。也就是说，富士康的内干在职业发展中，存在着严重的“天花板”，晋升通道不畅，必然导致离职率高，本土化推进艰难。 3.3 缺乏工人成长规划 富士康正式员工分两类，员工级与技术师级。从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。大专学历的员工进入富士康（技术线）一般是师一级，本科进去是师二。如果干得好，3年能够升到课级干部。生产线上的员工（员级），想成为课长，至少要6年，而且对于99.9％的生产线员工来说，这种可能性甚微。而过于强调服从的企业文化，使得员工的思考能力变得退化，普通的工人在简单重复的劳动中逐渐消耗了青春，而极少能得到个人素质方面的提升。
作为台企，富士康转型中最大的挑战将来自于“人”。富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，如果能把附加值更高的设计、生产管理、成本管理从台湾移植到大陆，将会对人才的培养和提升有极大帮助，才能真正把 “本土化”落到实处。企业想留住人，就要先懂得和舍得去培养人。
三、富士康事件外因分析
1. 苹果的供应链管理策略 富士康遭受了前所未有的危机，不置可否薪酬太低是企业遭遇危机的最大诱因。高强度的劳动换来的是微薄的收入，很显然这是任何时候都不能令人感到快乐，满足的。只有薪酬的合理化才是解决问题的根本。为什么富士康工人工资较低，这与富士康所处在整个产品利益链的位置有不可分割的原因。
首先，我们来分析一下富士康所代工的苹果的成本结构。 以iPad为例，从下表可见苹果的利润高达47.9%，中国所能赚得的仅11.2美元，占整个制造成本的4.3%，富士康得到的利润率仅为2%的毛利。 其次，我们来看看苹果的供应链管理策略 苹果将其产品实行分工网络及价值分割体系，这包括销售、资源整合、硬盘制造、显示器模块、芯片、存储器、组装等众多区段。从整个供应链可看到：苹果执行的是全球化的供应链管理，中国在这个产品上赚的钱特别少，苹果的大部份价值都是在生产的最开始和最末端环节被抽取。 通过以上分析，我们可以看到富士康连续的跳楼事件与苹果供应商管理策略有不可分割的关系。
2. 苹果过度压榨供应商 2.1 在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动，由于苹果和乔布斯对于产品的品质和保密性的追求，因此为其代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命，这就造成了富士康为了追逐其自身利益的最大化而在工厂执行军事化管理，最大限度地压缩人工成本，提高生产效率。
2.2 OEM厂商无权选择下游供应商，苹果给富士康指定了各种原件的供应商，富士康无权更改，这样就进一步压缩了富士康通过优化供应来节省成本的机会。
3. 应实现新时代的供应链整合 在苹果的代工厂中，多次出现中毒，非法分工的现场，苹果仅是通过一份公开的调查报告将自己与“血汗工厂”画清了界线。从社会责任及供应链的稳定性上看，简单的一份调查报告可以将苹果完全置身事外吗？
今天我们要问，为什么苹果必然会与富士康合作？我们先分析一下苹果与富士康的优劣势。 苹果公司的主要优势如下： 1. 研究和开发能力，苹果理解当今的核心技术日益成为企业生存的主要因素。在竟争异常激烈的今天，苹果具有不会被别人模仿的能力为其带来了丰厚的回报。 2．不断创新的能力。苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”。 3．实现新技术和发明创造成果的转化，苹果不仅具有创新意识，关键是还有能力将它们转化为最终产品。
苹果的主要劣势如下： 制造业务，苹果原有自己的制造车间，但是它的生产效率只有富士康的80%，产品的不良率却是富士康的两倍多。
富士康的优势： 1. 即时上市，从设计到大量生产，富士康可在很短时间内完成，这正是IT行业所需要的，也正是富士康的竟争优势之一。 2. 即时量产，这是指生产一开始爬坡要快，冲量要快。富士康具备这种在短时间内高效调配大量资源的能力。
通过以上分析，苹果与富士康的合作具有必然性，为了确保整个供应链的稳定，苹果应改变其供应商管理策略：篇三：富士康15跳事件案例分析 富士康15跳事件案例分析 第1跳： 日，凌晨4时许，富士康员工马向前（19岁）坠楼，死亡。 原因：警方调查，马向前系“生前高坠死亡”。其室友蒙景迪透露，马向前出事前，曾在宿舍床上躺了三天，没有人过问。有人看见他大把吃药，但也没有问过为何吃药。司法鉴定结果显示，马向前尸体内检验出精神类药物残留物。 马向前死后，其姐姐稍早曾在央视节目上表示，富士康基层干部不尊重员工自尊心，员工被训练成一台机器，工作十分辛苦。 富士康5月26日上午首度开放全球媒体进入深圳龙华厂采访，年初死亡员工马向前的家属突然出现在厂区门口跪地陈情喊冤，称“马向前死的不明不白，警方至今仍未说明死亡原因，家属也还没有收到赔偿”。媒体一涌而上采访，场面十分混乱。 第2跳 日，富士康龙华园区，女工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。 原因：3月17日上午8时，富士康龙华园区女工宿舍一名姓田的女工从宿舍楼跳下，跌在地面摔伤。她表示生活压力较大。 第3跳： 日，龙华厂区，一男性员工（23岁）从宿舍楼上坠下，死亡。 原因：3月29日凌晨3时左右，富士康科技集团龙华厂区的一名湖南籍男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡。该男子坠下楼时，身上穿着工厂的衬衫，下身只穿一条底裤。富士康方面表示，该员工是去年进入公司的储备干部，富士康对其死亡表示痛心，将全力配合警方进行调查。 内部后勤人员反应：日凌晨3时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁湖南籍男工，被发现死在宿舍楼J1楼一楼过道，后被警方认定为“生前高坠死亡. 在外人看来警察说怎么死就怎么死的、真的是这样吗？你们太小看富士康了、这个人是被活活打死的、不因别的、就是学历高、来这里觉得高人一等所以调子也高、保安看不顺眼、就把人给活活打死了 第4跳： 日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴（18岁）坠楼，在医院治疗中。原因：4月6日下午3点半左右，富士康观澜工厂C8栋宿舍，江西籍女工饶乐琴从宿舍楼7楼坠楼，因在空中被树枝阻挡，得以幸存。经送往观澜人民医院ICU（重症监护）病房多日急救，目前已转到普通病房。饶乐琴回忆，跳楼的时间是在4月6日下午3点20分前后，她站在楼顶，先是拿出手机看了一下屏幕上的时间，再将手机往空中一抛，然后纵身跳下。 “也不是特意选择这个时候，就是一时冲动。当时没有什么特别的想法，就是因为工作上的那些事情，就想跳下去。” 这个版本与之前媒体所报道的、富士康官方发布的消息存在较大悬殊。对于“情感受挫”一说，饶乐琴回应称“我根本没有男朋友”。 第5跳： 2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工（18岁）跳楼，死亡。 原因：4月7日下午5时30分许，在富士康观澜厂区外的宿舍一名女员工坠楼死亡，富士康方面表示，该女子为厂里的一线普工，姓宁，1992年出生，去年12月入职，云南人。警方调查后表示，该女子为自杀。 第6跳： 日，观澜樟阁村，富士康湖北籍男员工（22岁）自杀死亡。 原因：4月7日，租住在观澜樟阁村的一位富士康男员工被和他一起住的父母发现不省人事，他们立即打120并报警，但未能救回男子的性命。 第7跳： 日，卢新（24岁）从阳台纵身跳下，死亡。 原因：卢新的一名主管曾发现他精神状态很不好，专门找他聊天。卢新当时承诺：“绝对不会那么傻，去跳楼。”但主管还是给卢新放了两天假休息。但从5月2日开始，卢新情绪异常，觉得“工作压力太大了，睡不好，想回湖南老家。” 5月3日，卢新的同学凑钱准备帮他买回家的车票，但卢新不愿回家，提出要到红树林玩。没想到，卢新到红树林一下车后，就直奔向一名巡警，说有人想追杀他，想害他。公司安排曾红领和另一名好友安抚卢新，并联系其家人，尽快前来帮助缓解卢新情绪。5月5日晚，卢新显现出前所未有的焦躁，一再念叨“不够孝顺，给父母的钱少”、“自己活不过当晚。” 心理咨询师跟卢新沟通到第二天凌晨1点。5月6日凌晨4点30分，卢新从朋友身边爬起，说“想看看窗外的风景”。几秒钟后，他从阳台上跳了下去。第8跳： 日，祝晨明（24岁）从租住房屋的楼顶跳下，死亡。 原因：富士康龙华园区的一线工人，24岁的河南许昌姑娘祝晨明，从租住在工厂附近的9楼跳下身亡。在此之前，其父母已陪在了她的身边。据富士康通报称，4月30日该女工已向工厂请了假，其自杀可能与情感纠纷有关。可是她根本就没有男朋友。 第9跳： 日，梁超（21岁）从楼顶跳下，死亡。 原因：21岁安徽籍员工梁超从宿舍楼7楼楼顶坠地，送医院后于当晚11时40分被宣布抢救无效身亡。据悉，警方在现场发现一把带血匕首，死者胸口有四处刀伤，系自残所留，刀口与死者钥匙扣上的小刀匹配。经警方勘查现场后判定，死者系自杀，死亡具体原因有待进一步调查。 内部后勤人员反应：5月13号的安徽男不用说就知道肯定不是自杀了，自杀的人不会自己捅自己4刀再去跳楼，而且翻过1.5米的围墙。日晚10时50分许，一名21岁安徽籍男工梁某从宿舍楼7楼楼顶坠地身亡。你们知道梁某为什么跳楼吗？事情是这样的。我在值班我的保安同事怒气冲冲的跑回来拿家伙、我们就问他怎么了、他说一小子[梁某]把痰吐到他身上了、还说早就看他[梁某]不顺眼了、今天搞死他[梁某]、叫我们一起去、我留守没有去、他们几个带着家伙就去找梁某了、后来事情我也不清楚、只知道晚上有人跳楼死了、死者正是梁某、后来我想那天他们回来都不怎么说话、也不出夜宵、早早就睡了、换是平时他们打完人回来高兴的很、还会请客夜宵的、不用多说梁某跳楼的事情和他们一定有关系、 第10跳： 日，男工南钢（21岁）从楼顶跳下，死亡。 原因：警方经调查初步了解到南某自杀原因：南某系独生子，父母已分离。南某的前女友今年春节回家后跟他人结婚，南某后交往的女友今年“五一”节回老家后，未再来公司并与南某分手，对南某的心理造成较大的打击。南某已欠下数千元赌债，日前曾与人打架，后雇请社会上有劣迹的人员出面教训对方，但反遭对方敲诈勒索。南某曾扬言报复并流露出轻生的念头。 第11跳：日，男工李海（19岁）清晨坠楼，死亡。 原因：遗书称“心理压力大，失去生活信心。”而据报道，有网民表示，李海在死前4天即在手机上预告自杀，自称“前几天被保安打，日子没发（法）过了，在（再）见了”。 昨夜今晨，富士康又有两名员工跳楼自杀，造成一死一伤。 原因：事件还在调查中。 第12跳： 日23时27分在深圳市龙华街道科技园富士康C2宿舍楼有人跳楼。经查，死者贺某，男，汉族，23岁，甘肃省庆城市人，未婚，住龙华街道富士康厂区C2宿舍A栋311室。贺某于日进入富士康工作。 第13跳 员工已经获救，正式脱离危险。事实上，称其为13跳并不准确，因为该员工选择的方式为割腕，富士康为此专门辟谣。但，这是第13起自杀事件不容置疑。 关于富士康员工陈某割脉事件的有关情况 日4时10分许，市公安局110接报警称：龙华富士康宿舍E楼有一男子割脉。接警后油松派出所民警迅速赶到现场调查，及时联系120将伤者送往医院救治。经查，现场位于富士康宿舍E楼楼顶门口处，割脉男子陈某，汉族，25岁，湖南省桃江县人，住富士康宿舍C栋，于日进入富士康工作。现该男子经医院抢救已经脱离生命危险。该男子割脉原因正在调查中。 第14，15跳 富士康十四十五双人连跳，5月28日在观澜星源宿舍早上6：00左右，又有人跳楼了，连续四天发生每天一跳，这是第15跳了。第15跳似乎并没有太多的媒体关注。从第10跳开始，激烈的舆论讨伐和专家指责，也许面对第15跳，使这些媒体和专家都哑然了。一群20来岁的年轻人，曾经在父母的百般呵护中长大。当他们飞扬地走出校门，有幸进了世界500强企业――富士康，可是却走上了不归路！ 富士康15跳事件内部人员自述 [一]在职人员，后勤部门员工自述： 我相对厂子内比较自由，在F-M 已经3年多了，在这里我不想说里面工人的劳动强度大小，我只想说出我所知道的。 本人可以对自己所说的话负责：看来不少人真以为这些人都是跳楼自杀的？？据我自己所知道的，死者中有数位是被保安(我所说的保安不是门口看门的那些，是我们富士康内部的[环安课]打死的：其中一个(名字就不说了)是因为年纪小偷拿了公司一个小电子产品，活活被保安打死从楼上扔下来，此死者当时左胸有一个血洞，是被保安用钢管戳穿肋骨致死。 其中我知道还有一个是因为和主管不和(原因是年轻人工作中损耗品太多被主管骂的太凶顶撞而已)，此人在离职前一周左右被主管栽赃，被环安科关起来，其主管和保安用钻头活活钻死从楼上扔下来。另外哈工大名牌毕业生的那位哥们(孙**)本科毕业新干班新员工被环安课侮辱，殴打，非法搜查，非法拘禁，是被某人(具体不清楚和什么人结缘)栽赃，后来因为经不起此等折磨侮辱选择跳楼，另外几个我也不想打听，因为我知道的太多了，我只想说一句在富士康，只要你被叫进环安课的，没有不被暴打，侮辱的，听进去过的人说不亚于日本人当年，环安课课长顾钦明，和他手下爪年刘锋，一点人性都没有，每天坐在办公室里喝着小茶，看哪有什么事就往哪跑。养了一群狗，见谁就咬谁，看谁不爽就拿起手中的口哨，往死吹！ 我只想在这里说一句，老郭的助理要想见深圳的一哥(大家应该知道一哥是什么意思)，只要一个电话，深圳一哥就屁颠屁颠的过来，因为富士康给深圳带来的税收和经济是不用说的，每年我们的公仆那个大大的红包是少不了的，就龙华一个分厂区一个月的全员工资就10几亿，有些事情不是我们的部门不知道，他们会权衡，难道为了几个我等屁丶民查封500强的富士康吗？根本不可能！最后我一句一点都不夸张的话：在富士康, 把你大卸八块说你是自杀你就是自杀！！转载搜房
其实员工跳楼的事情都是保安逼的、因为小错误加之保安看不顺眼、心里不爽、把员工逼的跳楼、我就是看不惯他们这里霸道被他们踢出来的、和你们篇四：富士康案例 富士康案例 背景资料： 富士康在我国台湾被称为鸿海集团，1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)迅速跻身《财富》全球500强。 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。 第一单元：工资调整 有消息称，2009年12月，职工方首席协商代表、富士康工会主席陈鹏代表深圳40万富士康员工，与企业行政方首席协商代表、富士康总经理陈振国签订了以工资报酬为主要内容的集体合同。双方约定，在富士康实际工作时间满一年(含)以上且符合绩效考核要求的员工，工资年均增长幅度不低于3%，并将于每年12月定期进行集体协商。 “涨薪看上去很美，但实际执行难度不小。”一名在深圳富士康工作了多年的富士康生产线储备干部告诉《中国经营报》记者，“涨薪有两个前提：公司在经营困难、效益大幅下降的情况下，可不安排增加员工工资;另外是绩效考核需要符合要求。由于绩效考核直接掌握在线长、组长等公司管理层手中，因此有很多办法可使涨薪落空，甚至明升暗降。” 事实的确如此。 在这个以线长为基层考核单位的体系构建下，富士康运转之精密如一架“机器”：而从其现有运行机制来看，底层生产一线员工的涨薪需求与这个体系运转并不“和谐”。 请回答以下问题： 1、富士康的工资调整从含义上属于哪一类调整？ 2、富士康的工资调整从具体内容来看属于哪一类调整？这种工资调整有什么优缺点
第二单元：岗位分类 富士康普通员工的“分组”对他们至关重要。但普工分组时的“偶然”性很大，员工进入富士康之后，正常情况下，都要进行岗前培训。岗前培训包括人资政策、SER(社会与环境责任)知识、共通性管理理念等。订单忙时，员工们没有培训就要走上生产线，而上岗之前，员工“分组”是第一步。富士康的员工级别分为不铨叙、铨叙、员级和师级四种。不铨叙是临时工，铨叙是正式工，员级主要是普通生产线工人，师级则是各类主管，其中，师级又分为14级。在富士康生产车间，普通员工依次向上有储备干部、全技员(可以考铨叙，分A、B、C、D四档，整体相当于副线长级别，其中全技员A相当于代理线长)、线长、组长，然后才是课长。一般而言，高中或中专毕业的普通员工三四年才可能提升为线长;而要提升至课长，可能需要十年甚至更长。 举例说，在MP3/MP4生产车间的一个“工站”上，4名普工构成一个小组，分别负责清洁、刷胶、粘双面胶、焊接4道工序;5个小组由一名全技员掌管。一般而言，全技员已脱离具体生产，只需要将4道工序下来的“半成品”一小时收一次到“线头”(生产线末端)，交由物料员清点入半成品仓库。这样，一名线长如果下辖全技员A、B、C、D4人，则该线包括线长、全技员在内有5名管理人员，80名普工;如果是5名全技员，则100名普工。 请回答以下问题： 1、富士康公司的工资等级选择属于哪一类？ 2、从普通员工、储备干部、全技员、线长、组长到课长，属于岗位分类还是岗位分级？ 3、上例中MP3/MP4生产车间的一个“工站”属于什么团队？ 4、富士康公司的岗位分级存在什么问题？
第三单元：“大锅饭”制度 很难想象，在这样分工精细的富士康内部，每个线长下辖的小组内会实行“大锅饭”制度。在富士康，一般实行员工12小时“两班倒”、机器不停。12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略算下，基本上每2个小时休息10分钟，以保证员工的精力，降低废品率。但实际上，这只是个理想状态。由于机器不停，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上闭眼眯上几分钟。同时，由于富士康一般实行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。 那么，富士康员工是否可以选择每天只上8小时呢?“不可能。在富士康，包括线长在内，普工每人每月底薪都是900元，如果不加班，薪水太低不说，生产线的?大锅饭?制度也不允许你在工厂里呆下去。 所谓的“大锅饭”制度，意思是普工干多干少一样的底薪、一样的加班费，这保证了普工和线长们的底薪与加班费基本一致，而拉开收入差距也主要在于加班时长与绩效工资。举例来说，富士康会按《法》规定支付员工每天2小时的加班费，节假日另算，因此，一般富士康员工每月都有约2000元收入。但有时工作量不足，这个时候，能否获得加班费就直接看个人的“关系”了。 当然，富士康之所以在比较基层的线长、工站中实行“大锅饭”，根本原因还在于其行业利润率微薄和普工们并非标准的操作手法，总存在着有人手快有人手慢的实际工作差异。 在富士康，一条通行的准则是，客户提出订单和报价，富士康如果认为可以接受，将实行成本倒逼法。即客户报价减去合理利润，剩余全为生产成本，主要包括员工工资、物料成本、物流成本等几项。通过员工每小时生产工资的大概核算，搭配大概的原材料成本，参照交货日期，员工每小时需完成多少工作量的分配已经基本确定。接下来，富士康要做的就是通过工序科研部门具体分解，让员工操作每道工序的时间精确至秒。 “MP3/MP4部门有一道焊接工序，共5个焊接点，科研部门会将这5个焊点总时长设计控制为13秒，并分解为4、3、2、2、2秒。稽核部门稽核该工序时也主要是看你操作的秒数。”前述知情储备干部称。 在这样精细的流程下，熟练工往往也不会干得太快。因为，自己做得快，干完了分解到自己头上的业务数量，并不能提前下班。“这个考核是一个团队绩效，只要线里还有其他人没有干完，就都不能下班。线长则是必须清点完所有半成品，才可能下班。” 从这个角度看，在大工业生产时代，为了规模效益，富士康不惜采用了“大锅饭”这类牺牲局部利益的考核方式，但也正是这种“大锅饭”制度，一定程度上形成了员工间既要协作又相互矛盾的复杂利益关系。 请回答以下问题： 1、富士康公司线长以下的工资结构是怎样的？ 2、你认为工资结构存在什么问题？如何改进？ 3、你认为这种团队内部工资采用哪种形式较好？
第四：工资制度
据上海金融报报道，富士康一贯以“血泪工厂”闻名，其员工死亡事件屡见不鲜。然而近段时间此类事件却发生得异常频繁，外界怀疑这是因为近期富士康订单骤增，员工工作压力增大的缘故所致。长时间加班、工资低、缺乏保障，让富士康员工长期受到的劳动力压榨和歧视性待遇。 据悉，在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则称为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期这样受压。有数据表明，富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。
在待遇方面，陆干和台干的差别也是很大的。在台湾当地，郭台铭除了给丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。2010年富士康年会的压轴例牌抽股票环节，鸿海总计抽了市值高达5.24亿元的股票，共创造了50名百万富翁、13名千万富翁。而针对陆干只有“138”的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策。但陆干在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与台干比较相距甚远。 请回答以下问题 1、富士康工资制度设计中违背那些原则？ 2、容易出现什么问题？
第五单元：透视现代企业管理弊端
鸿飞千里，富士则康。这是富士康科技集团(下称“富士康”，在台湾亦称“鸿海科技集团”)最常用来形容自己企业愿景的一句话。 富士康引入注目的不仅是它的高速发展和规模，还有接连不断的员工非正常思维事件 日，富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀。 日，富士康员工21岁的刘兵辞工两小时后突然死亡。 日，富士康烟台工业园28岁员工李某猝死在出租屋内。 日，富士康23岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡。 2009年9月，富士康员工孙丹勇，从12楼跳下身亡，死前曾因为公司交由其保管的16部苹果iPhone样机少了一部，接受公司调查，遭到非法搜查、拘禁和殴打。 日晚，北京富士康一位女员工在员工宿舍自杀死亡。 日凌晨，一位来自河南的年仅19岁的马姓员工离世而去。 日，富士康1名男性员工坠楼身亡。 日，富士康1名女性员工坠楼摔伤。 日，1名23岁湖南籍男性员工从宿舍楼上坠下死亡
。 日下午女工自宿舍坠下，目前正在医院抢救，详情仍在调查中。 日，鸿观园区隆添利宿舍女工跳楼
据了解，富士康总裁台湾郭台铭系军人出身，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里，有严格的等级制度，下级必须服从上级;有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。 为此有业内人士质疑，富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境，早已不适应现代化的企业管理体系。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但却缺乏健康人才链的支撑。其导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪 外界眼中的富士康，一半是海水、一半是火焰。说富士康好的观点认为：企业大、流程规范、员工低保等齐全、工作环境不错。而说富士康不好的观点则表示：富士康过于“威权”，这从郭台铭“独裁为公”、特立独行的行事风格可见一斑。确实，在全球经济一体化之时，企业内部组织“扁平化”的趋势亦不断演进，而出身行伍、强调“出了实验室，没有高科技，靠的就是执行力”的郭台铭，亦多少感受到了企业过大、层级过多可能在现时存有的隐忧。 郭台铭引文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor(师徒制)、Coach(教练制)、Rotation(论调制);他还引用瑞姆夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。郭台铭最后“要求集团所有主管都要仔细研读这些文章，领会其中的深意，找出我们的不足”。 由此不难看出，郭台铭当时看到了全球员工高达60多万人、高峰时甚至突破75万人的富士康集团执行力有余、教导力不足的弊端。一个不容忽视的事实是，随着80后、90后员工逐步成为富士康生产线员工的主体，熬了十多年升为课长的富士康中低层管理者，多为70后甚至60后。郭台铭虽为富士康设计了种种完美制度，甚至会教管理层怎样提升员工满意度、怎样与员工交流等众多细节，但富士康的“管理鸿沟”还是因为两者的年龄、阅历、秉性、生活方式等差异而呈扩大之势。 此外，经济危机到来，企业效益下滑，比亚迪等竞争对手强势崛起，代工业薄如刀刃般的利润，台籍、内地管理者霄壤之别的福利设计等，都让富士康底层管理者和普通生产线员工可切分的福利蛋糕进一步压缩，而这些因素在相当程度上导致了企业极端事件频发。 请回答以下问题 1、富士康处于企业发展的那个阶段？ 2、富士康视员工为哪种人？ 3、郭台铭属于那种风格的领导人？ 4、富士康的管理鸿沟的实质是什么？ 5、郭台铭的教导力能否解决问题？