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作为老板，我感觉留不住中层管理干部人才，该怎么办？
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日 08时01分
改进个人领导力
日 19时26分
放弃权力欲，尊重组织行为学。
日 21时44分
如何避免中层等骨干人才流失危机？ ( 17:18:23)转载▼标签： 避免人才流失 五维管理 缺乏竞争力 重视人才 完善薪酬制度 统一价值观 分类： 学习交流大本营
人是企业竞争致胜的第一资本,如果把企业比作运动场，那基层就是运动员，中层就是教练，高层就是裁判。基层只做事不做人，中层既要做事又要做人，高层不做事只做人。也就是说：高层造势，中层做实，基层做事。做实意味着达成目标，把战略落地，伟大领袖毛主席说：“路线确定以后，干部是决定因素”，可见，中层干部等骨干核心人才在企业中发挥着重要的作用，是企业的脊梁，企业发展的中坚力量。在五维管理理论中，他们向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理；向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长；平级管理要对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展；对外管理还要协调好外部环境并对客户满意度负责，出面协调解决各种异常事件；自我管理还需要不断提升，提高个人岗位胜任力。中层骨干干部可谓是任重道远，他们的表现很大程度上决定了企业的发展，然而，随着社会的进步和经济的发展，越来越多的企业频繁出现了核心骨干人员流失现象，原因何在？如何有效避免中层等骨干人才流失危机？这是每个老板应该深思的问题。
因此，了解中层不稳定的原因，采取有效的措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者必须反思：是企业不仁还是员工不义？是招人策略还是用人机制出了毛病？是经营思路偏差还是企业文化变味？
人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成5大类：
1、薪酬待遇缺乏竞争力：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。马斯洛五层次需求理论很好的解释了这点，当生存需要和安全需要得不到满足时，人就会不顾一切的追求物质和财富，逃避压力和痛苦。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重有差别。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。此时企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。
2、企业文化不能聚人心：“上下同欲者胜，得民心者的天下”。企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有良好的机制，能够做到奖优惩劣，尊重人才，任人唯贤，不拘一格，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；设立太多不必要的制度让人遵循，重罚轻奖，人心恐慌；在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平；整天埋汰部属无能、白痴，干部无成就感和荣誉感；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人产生逆反心理。管理差、企业文化差的家族企业，常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面，讲究平均主义的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业表现的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨胀后凡事过于理想化，使得无法忍受的人才挂职而去。
3、沟通不畅产生隔阂：首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么？他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置？他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，领导往往又越级指挥，加上工作的压力和强度大，规章制度多如牛毛，公司政策朝令夕改，让员工无所适从，产生隔阂和信任危机；有些单位的中层骨干对老板总是避而远之，尽可能不与老板正面接触，更谈何深度沟通与交心；有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。
4、派系争斗人际不和谐：很多企业特别是家族企业，存在多个山头林立，组织里充满政治把戏，勾心斗角，争权夺利；公司创业元老把握大权却又安逸享受，不思进取，推过揽功，充满敌意；皇亲国戚，横冲直撞，违法乱纪，颐指气使，平民受气；等等。以上各种行为导致中层干部开展工作处处被动，员工之间相互猜疑，固步自封，推诿扯皮，人际关系紧张兮兮。
5、激励无效价值迷失。稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更为重要。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，因其高层常被家族成员垄断，外人在企业做到中层以后，晋升受限，因此在此类企业，中层原地踏步走，呆一段时间便走人的现象很普遍。但人挪死树挪活，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。所以他们更关注公司对于中层这个群体中的每个个体的赏罚是否公平，是否能够进行有效的激励，他们能否得到更为广阔的平台，在团队中充分发挥自己的聪明才智，体现自己的价值。艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”而企业的中层管理干部的积极性的调动尤其需要重视。对于中层干部来说，由于继续升迁的困难，因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层上下受气，有苦无处诉。如果对他们的激励不到位，中层干部既无压力，也无动力，积极性调动不起来，不能认识到岗位的意义和价值，导致工作热情和斗志丧失，创造力和进取心缺乏，从而也就没有积极性去激励员工了。
综上，中层骨干等核心人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；营造良好的企业文化；搭建人员发展的平台；从体制上把好用人关；处理好家族与企业的关系；做好人才储备工作，防患于未然；构建知识体系，强化智慧传承。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。
1、夯实好基础：薪酬待遇是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平（只要保持你的薪酬比行业高出0.5%到1%，你就具有竞争力），这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2、营造企业文化：企业文化不是单纯的理念、口号，而是：（1）良好习惯的沉淀；（2）统一的价值观与思维方式；（3）共同的目标与行动方向；（4）积极正面的能量场。企业创始人是文化的核心，也是能量场的中心。文化不在于做的多完备、表现形式多丰富，而是思维与行动的高度统一。建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，如浙江德胜洋楼、餐饮业海底捞等成功的案例充分证明了这样企业文化的力量。
3、搭建好平台：为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、业务人员、生产人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技工、技术类人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。
同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性，满足其对角色的新鲜感，同时又培养了大量的复合人才、多面手；对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如联想多个公司的运作，极大的激发了中高层人员的工作热情。
4、把好用人关：根据企业的文化和用人标准，坚持绩效考核能力，能力决定位置，用人唯贤，竞聘上岗的机制，把不适合、不适应企业目前发展的特殊人员（皇亲国戚、开国功勋）剔除出去，把不能胜任领导岗位的家族成员进行合理的调岗，空出重要的管理岗位给有能力的人才来发挥。这样人员流失的概率就会大大降低。
5、处理好家族与企业的关系：未来10到15年，中国家族企业将迎来交接班高峰。管理学大师德鲁克认为，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。而翻开世界著名企业的成长史，几乎就是一部部家族企业的发展史。这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。是以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？是做“企业家族”还是“家族企业”？需要企业创始人处理好这些家族与企业的关系。
6、建立企业的后备人才梯队，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；同时要把中高层管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就不会获得提拔机会。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。
7、建立企业知识体系：企业要有意识的积累自己的经验，注重工作流程、规章制度的完善优化和历史资料数据的积累，强化原有成功经验的传承，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库、数据库的形式固化下来，一代代的向下传承，这就是百年老店基业长青的秘密。因为即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。
8、留人的核心在领导：留人策略是知易行难，这对企业的领导者，尤其是决策层提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。
视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。格局决定布局，布局决定结局。企业留人，就需要企业老板不断学习，不断改变，扩大格局，提高自身的综合素质水平和人生境界；不断完善自己的人生观、世界观、价值观，尊重人才，重视人才，为其提供跟过更好的机遇和平台；保持高瞻远瞩，雄韬伟略，有长远的战略打算，有广阔的胸襟和视野，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。
日 14时46分
当老板大气一些，用感情留人，事业留人，待遇上至少与其他企业相同，如果企业状况还可以，就略微高一点。
日 15时10分
留人：1、钱，中层干部还没到为精神而战的地步，有竞争力的薪酬是原因之一；2、情,薪酬差不多的情况，有情有义可以加分；3、愿景，企业能干部感觉到未来2-3年留在企业很有搞头。
日 10时47分
作为企业老板的您，在中层管理人才方面，如果留不住的话，是值得加以关注与重视的话题了，我现分析下人员流失的几大因素如下，请您关注与核对，自己企业内是否存在以下的部分问题，以便作到有则改之，无则加勉。浅述企业员工离职原因中国民营企业随着改革开放三十多年以来的快速发展，如春笋般的涌现，当然、其中也有很多的民企在创业后的几年内，由于经营管理不善就夭折了，企业经营管理不善的因素很多，但主要的关键因素在于——人，任何企业的发展都离不开——人，在企业经营管理过程中，人人都是人才的理念要有，要把合适的人放在合适的岗位上，所产生的价值将会不一样的效果，这是现代人力资源管理的突出点之一，如果一个企业中的员工流失率过大的话，也直接的影响到生产过程中的品质，与生产进度的达成。就人员留失方面而言，笔者给合多年在民企的管理经验，分析为以下几个方面原因所致。1、企业发展的前景不太乐观，让员工失去了安全感；2、企业的中长期战略出现了根本性的错误，没有目标与方向；3、员工自身有更好的发展空间或自己创业的机会；4、企业内部管理环境差，离职人才与直接上级的关系处理不好，还处于在国企管理模式的僵化局面，造成人心涣散，缺乏团队凝聚力；5、企业的薪酬与福利方面跟不上周边企业或同行业的水平，吸引人才无竞争优势；6、员工个人在成长，但企业始终没有成长，让员工看不到自己的希望；7、员工希望得到更好的提升机会，企业没有提供给人才学习的机会，也没有晋升的平台与发展的空间；8、企业内部的权力斗争复杂，引发上下级、同事之间的关系不协调；9、企业相关领导或部门负责人不重视人才的梯队建设与培养计划，论资排辈现象突出，对外排挤现象较为突出，导致新进人才成活率不高；10、员工本身就是想将企业当作一个跳板机会，自己机会成熟后，企业满足不了其要求；以上10个方面是直接影响员工离职的主要因素，当然、有的企业内部还有更多的其他原因所在，假如我们自己所在企业员工的流失多，与以上10个方面有直接关系的话，作为人力资源部的负责人与企业领导们，大家就要重视与关注企业内部经营管理问题了……
日 18时48分
1、检讨你的抱负2、检讨你的领导方式3、检讨你的激励方式
日 16时49分
留不住人才有可能跟老板能力有关，但最关键的还是该岗位的人才看不到自己的发展前景。这种情况下，就是他找不到他工作的动力。因此你要根据他的能力，适当为他调整岗位或薪资。
日 13时45分
先了解你的中层离开的原因。如果他们离开的原因正是你公司的管理的症结所在，那么，当务之急就是去解决这些管理问题。另外，要做好人才梯队建设，培养储备干部。第三，让公司的管理制度化，制度管人，而不是人管人，这样的话，就不会太依赖某一些管理人员。最后，人员流动是正常现象，再优秀的企业也会出现人员流动，不用太在意。
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马云说创业：留不住人从自身找原因
来源:大学生创业网
　　企业留不住人才，先从企业本身找找原因，员工待遇是否跟同行业不相上下，福利是否到位，工作环境是否优良，业务激励制度知否合理，管理是否人性化。
　　说白了工作是为了生活，如果一个企业让员工失去了生活的信心，那肯定是留不住人才的。打工无非就三个原因：待遇是否好，工作是否愉快，在企业的工作当中能否能学到东西，对自身有所提高。
　　所以企业先找找自己的原因，看看自身到底具备留住人才的要素没?
　　除了&不挖人&，马云在管理自己的团队的时候还坚持&不留人&的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。
　　在这个问题上，史玉柱与马云的观点是一致的。史玉柱曾经以自身的真实体验说明了这一观点。史玉柱说：&在我早期的时候，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点，首先，我有没有问题?我的企业有没有问题?有问题马上修正改进。其次，搞清他要走的原因。他为什么走?我能为他做什么?但重点不是为了挽留他。&
　　要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是在老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，而是你的员工创造出来的，你要让员工感受到--我不是机器，我是一个活生生的人。
　　老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀、没有成就感、没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能!所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
　　君子爱&才&，取之有道。一个优秀的人对于一家公司，尤其是创业者来说的确是很重要的，甚至是举足轻重的。
　　但是，如果优秀的人才不能够和企业有着共同的使命感、价值观，就算得到重用，对于企业的发展未必是好事。大多集体跳槽的团队原因有三：一是由于薪水待遇的提高;二是对原公司有种种不满;三是企业的成长空间不能够给自己带来大的发展潜力。
　　因此，要防止别人挖自己的&墙脚&，就要从这几方面&查漏补缺&，这样才能够留住人才，以免由于别人的&恶性竞争&而导致自己的事业受到伤害。
　　1.搞好人才储备。
　　一方面应该稳定本身队伍的建设;另一方面应该通过有预见性的人才招聘、培训和岗位短期高节奏的培养锻炼，使得人才的储备能够应付竞争对手的&挖墙脚&。要做到防患于未然，做好自己的人才储备。自己如果储备了足够的人才，就不会害怕对方挖自己的&墙脚&。
　　2.做好员工职业生涯规划。
　　对于员工，特别是优秀的员工，完善的职业生涯规划是留住他们的一个有效手段。要把员工的职业生涯规划和员工的工作年限、工作业绩紧密结合起来。这样的有效结合，能让员工清楚地知道自己能在公司里获得什么，走什么样的道路。马云之所以不怕别人来挖自己的&墙脚&，就是在阿里巴巴为员工设计好了未来的职业生涯规划，所以阿里巴巴的员工能够安心工作。
　　3.加强内部之间的沟通。
　　这种沟通包括信息沟通和情感沟通。通过沟通使信息在成员之间流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性，使公司内的人际关系能够和谐。
　　4.完善合理化建议制度。
　　合理化建议制度能够让员工直接参与企业管理，使管理者和员工能够保持经常性的沟通，激发员工直接参与的快感，大大激发员工的积极性和荣誉感，满足员工的成就感，促进员工的使命感，增强企业的整体凝聚力，有效地阻止&挖墙脚&行为。
　　一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要;科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。公司在企业文化上不利于留人的问题一般有：
　　1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。
　　2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有助于工作的信息未能很好共享，&集体优势&尚待发掘。
　　3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作很轻闲。解决办法：
　　1、企业文化是自上而下的，好的文化(比如&如何指导不会工作的员工&这个问题)，通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。
　　2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。
　　3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在，应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的问题。
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