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一次做好――《质量免费》读后感
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【第一篇】：《质量免费》，一次做好――《质量免费》读后感《质量免费》读后感 质量免费》《质量免费》的大名早在入职的时候就听说过，一直想看，但一直未能付诸 行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成 25 种语言，全球销量 达 250 余万册。该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错 误观念 1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量 质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”“坏质量” 、 ，我们 经常挂在嘴边的一是“生活质量” ，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧 憬和漫无边际的意淫中， 而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成 “符 合要求” ，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活 质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就 是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们 打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。2．认为质量是无形的，因此也是无法衡量的 正因为克劳士比把质量定义为“符合要求” ，因此质量变得可以衡量，质量 成本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。3．认为有一种经济质量的存在 4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的 质量问题， 管理者要负全责。企业是一个复杂系统， 质量问题也是系统问题， 工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、保障及管理都必须 对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果 文档中出了几个细节错误，结果我不得不向 manager 解释，然后又要通知文档撰 写人员修改，文档撰写人员的 manager 觉得已经 release 的文档不应该修改，于 是又电话给我 manager 确认，我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大 范围内对文档进行 review，o shit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积，花 了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明，这 本书虽然主要是研究制造型企业，但对 IT 企业仍然适用。5．认为质量问题的根源在于质量部门 这部分的理解同第 4 点。质量不是质量部门的事情，也不是管理者一的事情。管理者首先要重视 质量，但项目中的每个成员都要有一种第一次就把问题做好的质量意识，努力为 下游创造合格的产品。首先要有质量意识，意识决定了做事情的态度，而态度决 定了具体的行动，态度决定一切。而培养态度的最简单方式就是自己为自己的质 量事故买单，而且是加倍的买单。驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常 认真负责， 因为出现事故自己也会有生命危险， 没有补救措施， 所以必然会 100% 的认真对待。第一次把事情做好思路就是不要想到还有检验，测试，Review 等环节来帮 助我们发现问题。或者报存反正有后续检验环节可以帮助我发现问题，我没有必 要一次把问题做好的心理。人无完人，每个人都有思维盲区或考虑不周的地方， 后续的 Review 或测试是为你的思维盲区服务的，而不是为你的不负责任的态度 服务的。所以如果在这点意识上都存在偏差， 那后续的质量控制和保证就是空话。通过强制的约束或各种检验来控制质量是质量的低级阶。管理者或质 量部门的重点不是出多少检查规则， 而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意 识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，在企业 唯有文化生生不息， 大道而无为， 形成零缺陷的企业文化是质量管理的最高境界。质量管理被视为一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。这是因为质量管 理一直被简化为成果导向的过程，而不是一种有的过程。有预才有立，有目 标才会有衡量的标准，因此首先应该有明确的质量管理计划和管理目标，质量问 题不是遗留到产品生产出来后再去发现的， 质量的改进和控制蕴含在每一个过程 阶段中。越早的发现质量问题，防治缺陷泄露，才能够更好的控制质量。克劳士比提出了质量管理成熟度方格的概念， 任务质量管理的成熟度分为不 确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。在确定期有三个内容值得 我们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到的战略要求； 第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了； 第三 方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。进度紧张，员工技能缺乏，效果不好，业务复杂，我们可以找到太多的 出现质量问题的藉口。但是我们却很难找到人主动的去承认是由于自身的原因引 起了质量问题。如果成员都认为质量问题跟自己无关，那谁对质量问题买单？与 其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量 意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引 发的质量成本。质量控制和跟踪是贯穿于整个项目或产品生命周期的， 而不是产品生产出来 后仅仅通过检验或测试去控制质量。通过跟踪控制，通过相关的状态图表或控制 图，管理者可以时刻了解到项目的健康状况，了解质量问题出现的偏差是否超出 了预期的质量目标， 但偏差超过了上下限后管理者需要采取相关的应对措施去解 决问题。
& &第一次听到质量免费这个概念，想了很久还是不太明白它的含义，之后读了第一章才发现质量免费原来是说“第一次就做正确的事情，把正确的事情做对”，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。& &当质量出现问题时，我们一线员工总会找一些生产任务紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，操作过程中低级失误等藉口。而不是主动从自身的原因找起，而是如何证明这些质量问题与我无关。在我们分析的低级ＮＣＲ质量时，坐标输错，刀长输错，产品下线前没检查，下线后不测量，根本原因就在于我们自己，如果当初正确核对输入坐标；输入刀长进行反得确认；产品下线前花哪怕一分钟再复查一次，产品下线后花10分钟时间进行尺寸的测量和记录，我们肯定能杜绝绝大部分的质量事故，这就是我们缺乏质量意识。产品的质量就是职工的饭碗，企业的未来。与其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量成本。管理者或质量部门的重点不是出多少检查问题，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，只有形成零缺陷的企业文化才是质量管理的最高境界。& &质量是企业的生命，需要我们认真对待。质量是免费的，但它不是赠品。品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，我们需要的是种植出好苹果的人。【第二篇】：质量免费_读后感，一次做好――《质量免费》读后感《质量免费》 读后感书的开头就说到“质量是免费的” “质量不仅是免费的，它还是一颗货真价 实的摇钱树” ，所谓质量，就是说事物或事情符合要求，它应该有确定的规范加 以说明， 以便使人们清楚地知道是否达到要求。如果第一次就把事情做好达到了 要求的标准，也就是说具有质量，就不会因为返工而产生不必要的费用。对于企 业或大公司来说，无疑是降低了质量成本（质量成本，就是事情做错之后牵涉的 费用，包括废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似） ，本书 中强调“第一次就把事情做对” ，就是要做正确的事，正确地做事，而且还要以 顾客需求为导向，如果一开始方向就错了，则投入的资源越多浪费也就越多，损 失就越大。所以说，质量不仅可以降低成本，质量还是利润的贡献者。在一些企业中， 质量这一名词可能还没有真正被理解，质量所能发挥的重要 作用也没有引起领导层及决策层的重视。或许，没有人反对质量，但是质量并不 被认为是产业的要素之一。但是， 事实上， 第一次没有把事情做好所造成的预防、 评估以及故障等方面的费用，会轻而易举地花掉全部营业额的 15%―20%。而一 家具备良好质量管理方案的公司在质量上花费的费用只占营业额的 2.5% ，这 2.5%的费用是用来预防和监督必要的活动，以维持公司一贯的卓越的标准。很显 然，质量管理对于企业的各方面都是最重要的催化剂，甚至于是成败的关键。我认为，对于企业的管理者来说，他们需要一种对质量的认知。各级管理者 应该共同认识到质量是过程的重要部分，跟其他任何重要部分一样。同时，管理 者们不能认定质量的问题是发生在工人身上， 或者问题的责任都在质量部门的质 量管理人员上，因为每个人都会有犯错的可能，真正的问题的根源是每个流程都 存在的,从总经理到员工,都有可能造成问题的出现,质量的保证需要各个层次、 各个部门的人员切实有效地配合成一个有机整体，无论那一部分，哪一个细节发 生了错误，都会影响整理的质量。当质量出现问题时， 管理者们要做的是从所发现的缺陷中找到产生这种问题 的真正原因。对于失败，人们总会找一些理由，然而他们所找的往往不会是真正 的理由。真正的理由是你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否 则他们是不会合作的。如果管理者们还是停留在找出问题的责任在于谁，那么你 是很难找到问题的根源的， 因为没有人会认为他们该为这些问题负责，只有当人们不再害怕、 顾忌被指责为是问题的罪魁祸首时， 大家便能协同努力去解决问题。公司改进质量的努力有很多相同的地方。在一个企业中，管理者及质量管理 部门的重点不是制定多少检测规则，而是让大家在潜移默化中形成一种质量意 识。当大家都形成某种质量意识之后，最终就会形成这个组织、这个企业的质量 文化， 一个企业想要达到质量管理的最高境界， 唯有文化生生不息， 大道而无为， 形成一种零缺陷的企业文化。当然，这需要有详细的设计和考虑，然后按照计划 来实施，并且要实施一段很长的时间。管理者们需要一种参与到其中的态度。在碰到质量问题的时候，管理层需要 立刻亲自参与，并且态度积极，让大家明白管理层对于质量的态度。这样，员工 在其影响下才会做出相应的改变和努力， 在他们的潜意识里会觉得确保质量是每 日必须的，而且也是上级期待的事情。如果能够让所有的人都参与近来,那么我 们的品质才能得到很好的保障.品质的目的在于预防,在于提升效益,减少因没有 作对事情而造成的浪费,因此只有把品质观念深入到每个人的心中 ,才能更好的 服务企业,提升资本的效益和运作. 质量管理是一种有系统的方法， 目的是确保所有组织的活动都按照原先的计 划进行。管理层的要务， 便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法， 通过这些态度和方法防止问题的发生，达到零缺陷的质量管理。零缺陷是以一种 没有人会误解的方式来声明管理层的标准，如果想仅仅靠着办几场晚会，挂几面 镜子让员工相信你已经有所改变，那是不可能的。你必须真正地相信零缺陷就是 你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对” ，而不是“尽你的所 能去做，我知道没有人是完美的” 。然而，要做到对企业的质量完全有效的零缺 陷管理是有一定难度的。克劳士比在书中也说自己曾想放弃这样的工作。但是他坚持下来，他把工作 定位为为最高管理者指导质量部分的工作，并取得了很大的成就。看了我有一些 触动，但是具体怎么去做还是比较难。从我个人的角度来说，不仅仅是企业，也不仅仅是工作，我们在对待人生旅 途中的每一件事情， 都要确保它的质量， 每一个人都要有 “第一次就把事情做好” 的决心。因为，现如今的社会中，质量已经是一种优势，它是企业发展的市场壁 垒，同样，对于个人，它也是个人追求卓越要跨国的障碍，质量是我们所有人的追求。读完克劳士比的作品后， 我感受到我不仅是学到了有关于企业管理的一些理 念和方法，增长了理论方面的知识，同时，我也认识到自身对于学习的态度，对 自己的要求不高， 没有主动去汲取知识的意识，这是以后的学习中要改变和努力 的地方。
& &第一次听到质量免费这个概念，想了很久还是不太明白它的含义，之后读了第一章才发现质量免费原来是说“第一次就做正确的事情，把正确的事情做对”，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。& &当质量出现问题时，我们一线员工总会找一些生产任务紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，操作过程中低级失误等藉口。而不是主动从自身的原因找起，而是如何证明这些质量问题与我无关。在我们分析的低级ＮＣＲ质量时，坐标输错，刀长输错，产品下线前没检查，下线后不测量，根本原因就在于我们自己，如果当初正确核对输入坐标；输入刀长进行反得确认；产品下线前花哪怕一分钟再复查一次，产品下线后花10分钟时间进行尺寸的测量和记录，我们肯定能杜绝绝大部分的质量事故，这就是我们缺乏质量意识。产品的质量就是职工的饭碗，企业的未来。与其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量成本。管理者或质量部门的重点不是出多少检查问题，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，只有形成零缺陷的企业文化才是质量管理的最高境界。& &质量是企业的生命，需要我们认真对待。质量是免费的，但它不是赠品。品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，我们需要的是种植出好苹果的人。【第三篇】：《质量免费》读后感，一次做好――《质量免费》读后感《质量免费》读后感《质量免费》 的大名早在入职的时候就听说过， 当时 Tim 鼎力推荐， 一直想看， 但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成 25 种 语言，全球销量达 250 余万册。过年回家之前买了一本，在家基本上没有时间看。这本书虽然是经典，可惜翻 译得太烂，好多地方作者自己都没看懂，而且翻译的相当僵硬死板，非常之不符 合中国人阅读习惯，唯有细细思考，才能有所得。所以写下些读后感，为自己留 点记录，也为有心人留点启发。该书前两章， 最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误 观念 1． 认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量 质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们 经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧 憬和漫无边际的意淫中， 而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成 “符 合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活 质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就 是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们 打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。2． 认为质量是无形的，因此也是无法衡量的 正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”，因此质量变得可以衡量，质量成 本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。3． 认为有一种经济质量的存在 4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的 质量问题，管理者要负全责。企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题， 工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果 文档中出了几个细节错误， 结果我不得不向 manager 解释，然后又要通知文档撰 写人员修改， 文档撰写人员的 manager 觉得已经 release 的文档不应该修改，于 是又电话给我 manager 确认， 我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大 范围内对文档进行 review，o shit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积， 花了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明， 这本书虽然主要是研究制造型企业，但对 IT 企业仍然适用。5．认为质量问题的根源在于质量部门. 经验是很重要的东西，在规范形成之前，我们都是凭经验做事情。我们都在经 历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。在 Dian 团队时期，我所写的《组 长必读》，就是一种经验的，很高兴团队有人觉得它还不够详细，还需要上 升到“规范”。这真是一件很值得去做的事情。同样，在质量管理领域（当然，这绝不仅限于质量管理领域，在过去的 Dian 团队，这种事情一再发生了很多次），在规范制定出来之前，很多事情的推动都 依靠质量管理专业人员的已有经验、个人魅力和说服技巧。如果人们敬仰或者喜 欢这位管理人员（比如我们敬爱的刘老师，^_^），这件事情就会执行下去，这 件事情的结果显示了该做法的正确性， 但并不一定能够保证管理人员能够维系这 种良好态势，更无法使管理人员的管理理念和管理技巧得到继承和发扬。最终， 非常努力而且勤恳的管理人员成功的工作， 并不能为自己和自己的团队产生更多 机会，从而使得管理人员深感挫折（多少次顿呼“我不在，团队就要跨了”的刘 老师，就是这样的管理者）。克劳士比的伟大之处，就在于把经验性的质量管理经验，上升到规范阶段，而 且这个规范不是死的规则， 而是一个可以不断循环改进的规范，这个规范不仅为 质量管理人员指明了方向， 而且给了大家自由发挥完善的空间，从而使得质量管 理成为一个有趣的过程。克劳士比的质量管理成熟度方格分为 5 个阶段： 不确定期→觉醒期→启蒙期→ 智慧期→确定期，我想，在这里把各个时期的表现形式列出来，是没有意义的， 等到哪天真正从事质量管理工作的时候，我会去参阅这本书的。这里， 我想针对 Dian 团队做一个。过去的 Dian 团队在很长时间内都是 一个典型的处于“不确定期”的组织。表现形式如下：“?，那就是无法解决的 问题到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过类似问题。问题滋生问题， 而缺少一套可以公开改正这些问题的方法， 从而造成了更多问题， 进而在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事， 造成困难重重， 个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因 为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题”。“知道他们有问题但却不知道 为什么； 虽然他们知道这不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人对于需要 如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧”。现在的 Dian 团队处于不确定期向觉醒期转型过程中，标准化年是个机会，但我 很担心大家到底怎么理解标准化，千万别为了标准而标准，千万别因为标准而限 制了自己的创造力和灵活性，毕竟，我们不是企业。克劳士比用了好大一个篇幅，似乎只在告诉我，对于质量管理，领导者光说支 持是不够的，必须有由上而下的行动。最高领导必须有自己的行动。因为质量免 费，是非常有诱惑力的境界，光作出指导性的意见是完全不够的。管理者不希望 下属说“我不知道怎么办”、 “这个方法行不通”，他们希望自己的下属给出自 己的意见，但不是每个下属都能做到管理者所想，管理者必须做出示范。比如装 配电视机的时候，为什么有些工人总是把油漆弄损了呢？是不是他们故意要这 样？NO！这一问题出现的实质，一是供货商有问题，二是装配间没有给工人足够 的装配空间。这些问题，为什么从部门发现了问题，生产部门却迟迟没有纠 正过来？从装配一线的直接主管，到各层次管理人员，为什么他们无动于衷？ 这里的解决方案，就是高层主管要重视这样的问题，并且亲身做出示范，纠正这 样的问题， 做示范还不够， 因为这样会造成事必躬亲的后果， 最理想的解决方案， 就是亲身示范后， 高层主管要灌输一种主动发现问题的习惯，并对这种习惯进行 化的激励。这样才能从根本上解决问题， 并在体制上保证这样的问题在以后 也能得到解决。总而言之，管理者的实践，不仅仅要解决的当下的问题，更重要的是，通过这些 实践，要能够防止类似问题发生，要能够促使员工去主动发现问题，未雨绸缪， 把问题尽早发现，这样才能做到真正的质量免费。对于这一点，Trend 是做得非常好的，Trend 的 Change 文化，就是促使大家不断 去发现问题，去思考如何做才能更好、更省钱。以前在做项目，总是觉得甲 方变得快，来了 Trend，发现 Trend 变得更快，经常有计划周全的项目被 cancel 掉或被拿到其他 site 去做，产品的 feature 集随着项目进展，增加或者减少都 是正常情况。这些情况如果在 Dian 团队， 也许大家都会觉得很恐慌， 但在 Trend， 大家都已经习惯，并随时思考着，如何才能做更快更好的 change。这是 Trend 生命力之所在，她的骨子里，她的文化里，已经植入了能够促使她主 动更新、主动发现问题的元素。所以，我相信 Trend 会成为一个伟大的公司。总而言之，文化之优劣就在于，我们要解决的不仅仅是当下的问题，而是植入一 种能够促使组织主动发现并解决类似问题的元素。这一点回到 Dian 团队的规范 化年， 就不难理解我为什么会在上篇文章中表达了自己对团队现状的忧虑。过去 刘老师事必躬亲太多， 现在开始讲体质化，但体制化会不会限制大家的创造力和 积极性？体制如何制定，是需要认真思考，需要实践出真知的，匆忙之间在一年 之内搞标准化，也许能够解决当下的问题，但能保证启发式的解决未来的问题 吗？我表示担忧。10 物流 4 班 张钟化
& &第一次听到质量免费这个概念，想了很久还是不太明白它的含义，之后读了第一章才发现质量免费原来是说“第一次就做正确的事情，把正确的事情做对”，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。& &当质量出现问题时，我们一线员工总会找一些生产任务紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，操作过程中低级失误等藉口。而不是主动从自身的原因找起，而是如何证明这些质量问题与我无关。在我们分析的低级ＮＣＲ质量时，坐标输错，刀长输错，产品下线前没检查，下线后不测量，根本原因就在于我们自己，如果当初正确核对输入坐标；输入刀长进行反得确认；产品下线前花哪怕一分钟再复查一次，产品下线后花10分钟时间进行尺寸的测量和记录，我们肯定能杜绝绝大部分的质量事故，这就是我们缺乏质量意识。产品的质量就是职工的饭碗，企业的未来。与其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量成本。管理者或质量部门的重点不是出多少检查问题，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，只有形成零缺陷的企业文化才是质量管理的最高境界。& &质量是企业的生命，需要我们认真对待。质量是免费的，但它不是赠品。品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，我们需要的是种植出好苹果的人。【第四篇】：《质量免费》读后感，一次做好――《质量免费》读后感《质量免费》这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成 25 种语言， 全球销量达 250 余万册。淘宝工商大战：无疑淘宝是做大的失败者该书前两章， 最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误 观念 1． 认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量 质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们 经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧 憬和漫无边际的意淫中， 而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成 “符 合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活 质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就 是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们 打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。2． 认为质量是无形的，因此也是无法衡量的 正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”，因此质量变得可以衡量，质量成 本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。3． 认为有一种经济质量的存在 4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的 质量问题，管理者要负全责。企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题， 工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须 对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果 文档中出了几个细节错误， 结果我不得不向 manager 解释，然后又要通知文档撰 写人员修改， 文档撰写人员的 manager 觉得已经 release 的文档不应该修改，于 是又电话给我 manager 确认， 我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大范围内对文档进行 review，o shit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积， 花了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明， 这本书虽然主要是研究制造型企业，但对 IT 企业仍然适用。5．认为质量问题的根源在于质量部门. 经验是很重要的东西，在规范形成之前，我们都是凭经验做事情。我们都在经 历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。在 Dian 团队时期，我所写的《组 长必读》，就是一种经验的总结，很高兴团队有人觉得它还不够详细，还需要上 升到“规范”。这真是一件很值得去做的事情。同样，在质量管理领域（当然，这绝不仅限于质量管理领域，在过去的 Dian 团队，这种事情一再发生了很多次），在规范制定出来之前，很多事情的推动都 依靠质量管理专业人员的已有经验、个人魅力和说服技巧。如果人们敬仰或者喜 欢这位管理人员（比如我们敬爱的刘老师，^_^），这件事情就会执行下去，这 件事情的结果显示了该做法的正确性， 但并不一定能够保证管理人员能够维系这 种良好态势，更无法使管理人员的管理理念和管理技巧得到继承和发扬。最终， 非常努力而且勤恳的管理人员成功的工作， 并不能为自己和自己的团队产生更多 机会，从而使得管理人员深感挫折（多少次顿呼“我不在，团队就要跨了”的刘 老师，就是这样的管理者）。克劳士比的伟大之处，就在于把经验性的质量管理经验，上升到规范阶段， 而且这个规范不是死的规则，而是一个可以不断循环改进的规范，这个规范不 仅为质量管理人员指明了方向，而且给了大家自由发挥完善的空间，从而使得 质量管理成为一个有趣的过程。预防：是一种必须做却又难以达成的，不切实际的事情。不确定期： 这一阶段特征是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一个积 极地管理工具，我们通常视为抓质量就是警察抓小偷，工作上的质疑。最终结果可能导致问题滋生问题。不确定期的企业知道自己本身有问题，可是却不知道为 什么。不是工作不卖力，反而需要投入更大的质量成本。觉醒期：管理层开始认识到质量管理有助于改进情况，却无意花费时间和金钱去 推进。只愿为某一个方面或层次去服务 启蒙期：公司制定经常性的质量政策，并承认问题的原因在于自身。智慧期：管理层会发现他们现在怀疑为什么以前会有那么的问题，对质量成本的 报告比前面各个阶段都要精确。确定期：我们知道我们为什么没有质量问题管理者参与态度：这一支柱的正确名称是参与而非支持。在碰到质量问题时，管 理层必须立刻亲自参入并且态度积极。员观察衡量管理者，以便知道什么样 的态度和信念比较有利。所以管理层对质量态度的积极，不仅是重要的，而且是 决定一切成败的因素。标准： 管理层应该是标榜作用，上班玩手机 不能指责员工，因为我们没有明确标准，目前全靠自觉，而且我们也不能硬 性死规定。
& &第一次听到质量免费这个概念，想了很久还是不太明白它的含义，之后读了第一章才发现质量免费原来是说“第一次就做正确的事情，把正确的事情做对”，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。& &当质量出现问题时，我们一线员工总会找一些生产任务紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，操作过程中低级失误等藉口。而不是主动从自身的原因找起，而是如何证明这些质量问题与我无关。在我们分析的低级ＮＣＲ质量时，坐标输错，刀长输错，产品下线前没检查，下线后不测量，根本原因就在于我们自己，如果当初正确核对输入坐标；输入刀长进行反得确认；产品下线前花哪怕一分钟再复查一次，产品下线后花10分钟时间进行尺寸的测量和记录，我们肯定能杜绝绝大部分的质量事故，这就是我们缺乏质量意识。产品的质量就是职工的饭碗，企业的未来。与其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量成本。管理者或质量部门的重点不是出多少检查问题，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，只有形成零缺陷的企业文化才是质量管理的最高境界。& &质量是企业的生命，需要我们认真对待。质量是免费的，但它不是赠品。品质是投入的结果，不是省油的灯，不是免费的，好苹果不是挖掉烂掉的部分而得到的，我们需要的是种植出好苹果的人。