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> 内容如何建设企业内部培训体系　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！企业学习正从无序进入有序阶段，课程也从东拼西凑进入系统学习阶段，目的也从个人技能提升进入组织整体改善阶段，组织者也从培训单枪匹马零敲碎打进入高层主导全员配合阶段。中国成长型企业迫切需要建立健全体系，确保企业培训组织规范化、团队成长系统化，以达到培训投入价值最大化目的。笔者曾应某大型企业要求，对企业内部建设提出建议，得到肯定。现整理公布，供企业参考。一、&企业培训体系建设的内容1、&确定企业培训领导机构2、&确定企业岗位配置3、&确定企业常规培训的4、&确定企业各级各类人员的培训职责5、&制订企业培训6、&制订企业培训规划7、&确定企业内部培训类别8、&确定企业培训内部师资选拔与奖励标准9、&确定或建设企业培训场地10、&确定企业培训预算标准11、&确定企业培训合作机构的选拔标准12、&确定企业外部师资选拔标准13、&确定企业内部讲师培养办法14、&确定企业内部培训教材15、&确定企业内部培训考核标准16、&确定企业内部培训成果转化跟踪办法17、&确定企业培训转化成果奖励办法18、&确定企业内部培训档案管理办法19、&企业认为必须建立的其他标准二、&企业培训体系建设的步骤企业规模不同，建设重点有别，但其基本步骤大致相同。根据起来就是：1、定机构；2、做计划；3、订规划；4、订制度； 5、定标准；6、定预算；7、定场地；8、定主题；9、定学员；10、选师资；11、先培训；12、后总结。这里的 “做计划”是指企业建设培训体系的总体计划，属于前期准备阶段的工作。“先培训”、“后总结”属于企业培训体系框架建立之后的完善阶段，笔者在下一节阐述。三、&企业培训中心的主要功能要建设好企业内部培训体系，培训中心的功能必须界定清楚。培训中心员工如果不能发挥计划、组织与协调作用，企业培训就会出现一盘散沙的局面，企业培训体系也无法建立。笔者认为企业培训中心至少要具备八大功能：规划、计划、培训、考核、评估、跟踪、转化、落地。这也是培训中心负责人的主要职责。企业培训规划必须吻合战略，与企业人才战略匹配。规划当然要审批，但方案草案必须培训中心负责人组织草拟和论证。有了企业培训规划，制订企业年度培训计划就有理有据了。组织培训是培训中心的主要功能，只要培训计划订周密了，内部培训再多也能有条不紊进行。众多企业的经验表明：只培训不考核，往往培训效果欠佳。培训中心负责人必须组织好培训考核，并将培训考核结果反馈参与者的单位或部门负责人，同时归入员工学习档案。不少企业培训考核结束就是培训的结束——这也是不可取的！培训中心员工必须做好培训效果评估，效果评估不是针对讲师的评估，而是针对学习对象接收程度的评估——培训收获有多少。严格说来，培训评估应该在培训结束、学员转化落地之后进行。培训有没有效果，也只能由实践检验。因此，培训中心员工必须组织培训成果转化跟踪，最后以落地效果来评估培训效果——这样，才能保证企业培训投入价值最大化。培训中心的八大功能完全体现，才可以说企业内部培训体系建立健全了。欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，老师历任我国首家中外合资企业某公司人事行政经理、某集团公司行政科长、广州某企业行政总监、某集团公司总经理，具有丰富的多体制企业管理实战经验。目前，老师已全面掌握并升华了企业规范化管理的理论和技术，形成了自己独特务实简洁高效的规范化管理操作体系。老师现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长、时代光华特约讲师、全球品牌网等多家知名网站专栏专家。联系： email：（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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如何建立和拓展企业内部培训
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　　21世纪的人才短缺将是一个世界现象，中国企业面临着来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。加大企业现有人力资源的开发、利用力度，便成为目前企业解决人才短缺，挑战国际人才竞争的最主要途径。企业人力资源开发主要采取培训，教育和开发三种方式，在很大程度上，人们将培训视同为人力资源开发，因此，员工的培训是人力资源开发的重要工作。如何建立一个完善的企业员工培训系统，探索21世纪我国企业员工培训战略规划便成为目前研究的重点。
　　美国未来学家约翰&奈斯比特说：&在这个时期成功的公司要解决两个问题&&一个是最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。&已经没有任何企业可以不重视培训。
　　以人才竞争为显著特征的21世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现的尤为突出，高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工产出的数量和质量，因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。同样，大型企业集团在建立现代企业制度的同时，也正面临着同步建立起适应市场经济要求和企业发展需要的现代企业教育培训制度的重要任务，而确立相应的教育培训体制则是实现现代企业教育制度的组织保证。
　　信息和知识是大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供培训信息，知识及相关技能的唯一途径。人们比以往任何时候看的更加清楚，在当今强手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己的全部潜能的企业。
　　企业的本质是什么？简单的说，是出资者设立的通过市场运作来盈利的经营组织。追求长远的、持续的效益，避免可能的风险是企业必须遵循的基本原则，它的运行机制则是经营观念、组织机构（体制）、规章制度和管理方式的总和。一个失败的经营者之所以失败，究其原因之一，就是未培训职工，未培养人才。
　　对一个企业的老总来说，&下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质就是你的责任！&而提升员工自身素质的最佳途径恰是企业所组织的一系列培训活动。如果按照国际劳工组织《世界就业报告（）》指出的&一个国家的经济运行状况主要取决于对新技术和劳动力技能的获得和运用&的观点，那么，现代企业比任何时候都需要教育和培训。
　　培训就是使员工经过一段时间的学习后达到所要求的能力标准和相应的工作表现。换言之，培训就是使员工能够按工作的要求做的更好。培训不应只是提供知识和理解，一定要和规定的工作目的联系起来，要包括讲课、解答问题和演示，更要包括实践环节。通过培训，可以使企业提高员工素质，提高士气，员工知识技能的增加，能为其提供良好的发展机会，从而减少员工流动率，也有助于降低再招聘成本；通过培训，员工明确了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，会使他们更容易督导；通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改进带来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益；通过培训，可以建立更好的企业形象，为企业带来全面的经济效益。
　　我国企业员工培训现状
　　我国是一个受自然资源、物质资本制约而劳动力剩余型的发展中国家，从经济发展理论上来说，应该走一条节能、节资，依靠科学技术和丰富的人力资本及制度创新等来获得经济发展的道路。首先，我国的12亿多人口中，文盲、半文盲高达2．5亿。要适应知识经济时代的要求，出路只有一条，就是提高全民整体素质。其次，我国职工队伍整体素质偏低，初、中、高技术工人的比例是33．5∶13．5∶1，与发达市场经济国家相差甚远。据国家统计局资料显示，在1/3亏损企业中，80%的亏损原因在于内部管理跟不上或工人操作技术不到位，每年因操作技术不过关造成事故导致的经济损失达1000亿元之多。我国企业中创造型的高级人才数量极少。从世界各国高级人才占总人口的比例来看，美国为10．48%，日本为5．96%，新加坡为1．56%，韩国为2．24%，而中国科技较为发达的上海仅为0．48%。
　　基于此，江泽民同志在第三次全国教育大会上指出：&教育应与经济社会发展紧密结合，为现代化建设提供各类人才支持和知识贡献，这是21世纪教育改革和发展的方向。&为完成这一目标，只有加大力度发展教育，改革教育模式，注重培养民族的创新精神和创造能力。下功夫培养造就一批真正能站在世界科学技术前沿的学术带头人和尖子人才，全面提高劳动者整体素质，培养一支技术精湛、纪律严明、有职业道德和敬业精神的职工队伍，我国新世纪的宏伟战略才能实现。
　　具体到我国的企业，尽管目前各界正逐步认识到人力资源培训与开发的重要性，尽管也承认培训能为组织带来竞争优势和发展机遇，然而我们在日常生活中却经常遇到这样的事情：想参加培训的人没有机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，同事对受训者所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风险&&所有这些表明，目前在我国企业员工培训中还存在许多问题，笔者拟从管理者、培训者、受训者三方面存在的问题加以分析。
　　一、管理者方面的问题
　　1、没有制定科学合理的培训制度
　　培训制度作为管理制度的一方面，它是企业文化的重要组成部分，一个好的企业文化离不开好的培训文化的支持。人力资源培训应该程序化、系统化，靠建立符合企业实际的培训制度来保证。有些企业的管理者对员工的培训还停留在感性认识阶段，而没有按照企业的培训制度，根据企业员工的实际情况进行培训需求评估，培训需求策划，培训效果评价等。
　　2、控制不力，效果评价滞后
　　培训是否成功，必须经过效果评估才能得到验证，计划与控制是相辅相成的，计划确定企业未来某时期的工作目标及采取的行动步骤、策略，而控制能监督计划执行的情况。在计划执行过程中，控制通过信息反馈来纠正产生的偏差。但现实情况是，某些企业在培训活动中，不能进行有效的控制，再加上没有严格的效果评价体系，培训是否成功，能否为企业带来预期的收益，不得而知。
　　二、培训者方面的问题
　　1、培训师不了解受训员工真实的需求
　　培训师在对员工培训之前应事先了解员工的知识背景及需求状况。然后制定具体的课程培训方案，因材施教，成人学习具有自己的特点，它多看重的是所学知识的实用性而不是学术性，注重应用而不注重理论。因此，培训教师对企业员工进行培训时，一定要注意培训内容和方法的选择，培训部门特别是企业外的教育机构应注重学习者的需要，做到学以致用，避免走过场和过分学历化的倾向。
　　2、培训方法存在失误，重理论轻实践
　　要增加培训的效果，单凭培训时的理论讲解是往往不够的，培训师应提供足够多的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而一步步巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训特别是脱岗培训，教师仍使用传统的&灌输式&教育方法，很少给予受训员工各种实践的机会，这样做只会产生事倍功半的后果，人们学习新的知识因为没有在实践中应用就很容易忘掉。
　　三、受训者方面的问题
　　1、靠不住的员工忠诚度
　　培训可以提高员工的素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，精神方面也有了更高层次的需求，再加上企业竞争者的&挖墙角&，当他们感到对本公司不满意时，经过权衡就很可能&炒老板的鱿鱼&，企业管理层本希望通过培训让员工为公司带来更多的收益，怎想到由于受训员工的跳槽竟给自己的培训带来负回报。
　　2、某些员工的投机心理
　　所谓投机心理即指某些员工参加培训是为了&镀金&，为了拿个文凭，为了自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。当前不少企业的员工进行脱岗培训仅仅是走形式，关注的只是能为他们带来政治经济利益的文凭证书。
　　3、受训员无法摆脱固有的，已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有的行为模式。
　　4、鉴于工作的压力和缺少直接领导的支持，受训者在培训中所获得的知识和收获无法体现在工作中。
　　企业培训为何难以收效？
　　一位IBM公司的员工曾说过：如果离开IBM，他就不会在IT行业干了，为什么？不在于它是国际性的著名公司，也不在于它的优厚待遇？而在于它是一所终身免费接受教育的大学，给个人创造了巨大的发展空间。这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。
　　与这些企业相比，中国企业无论在培训投入，亦或是培训的理念，都显然相形见绌，不可同日而语。所幸的是，随着WTO的到来，面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势，许多企业已经开始顿悟这一真理。
　　仅仅有认识就够了吗？不久前，一位民营企业的人力资源部长向记者倾诉。这两年，他所在的企业对培训已有了深刻的认识，并明确提出要建立学习型组织。但令他不解的是，企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持，效果更无从谈起。他困惑，在外企员工视参加培训为荣耀，为什么在中国企业就如此冷淡？其实，有相同感受的又何止一家！
　　既然企业已充分认识到培训的重要性，也投入了一定的人力、物力为之实施，却又为何收效甚微？其关键在于：
　　一、　　培训与需求相脱节
　　许多企业在年初制定培训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素质参差不齐，培训需求各异，加之生产任务较紧，培训不可能兼顾所有员工，这就造成一部分素质高，技术过硬的员工，往往因工作繁忙难以脱身而失去继续教育的机会。
　　培训是全面提高员工素质的重要手段，更是企业表彰激励优秀员工的举措，而这种与实际需求相脱节，形式单调，只满足少部分员工的培训，又怎么能有效果呢？
　　二、岗位效果没有考核、确认
　　企业的常规培训一般有两种：一种是根据岗位特征，选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等；另一种是企业内部自行组织的培训。由于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，且并非与大多数员工意愿相一致，员工学习积极性不高，有的干脆将培训当成度假，因此大多事倍功半。
　　三、员工上岗没有持证要求
　　除少数国家规定的特殊（专业）工种外，大多数企业对员工持证上岗没有明确要求，甚至为数不多的民营企业，对国家规定的特殊工种同样无证上岗，否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故，就不会频频发生。本来素质就不高的员工，一旦没有了上岗资格的要求，自然就没有了学习的压力和动力。
　　四、能力提升与奖惩没有挂钩
　　由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确的要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节，职业生涯发展混沌的体制下，渐渐心灰意冷，培训在企业也只是看起来很美了。
　　何为有效培训
　　培训是人力资本积累的根本途径，是人力资本收益的重要决定因素，培训的出发点和归宿是企业的生存与发展。如果培训不能扎根于每个员工和管理者的工作，并给企业带来现实效率，培训就会成为一种额外负担；同样，如果培训不能给每个员工和管理者实际的好处，促进其作好工作，不能与提薪或晋升发生直接关系，那么，培训也就成了一种苦差使。
　　李三立认为，企业在培训系统上的投入应该是一个长远的战略投入，可以说在培训上的投入永远是赢利的。据某国外驻华培训机构对中国企业的不完全统计，80%的倒闭企业倒闭原因是企业人力资源和企业本身发展严重脱节。虽然投资于培训是从根本上缓解&人才荒&的核心手段，但不少企业几乎没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，往往造成培训费虚掷在大量前期缺乏调研，中期缺乏针对，后期缺乏评估的各类&急救式&培训上。
　　企业要保持其市场竞争力，就必须不断地更新和提高自身的经营能力，而人员发展直接关系到经营能力的提高。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。从劳动者本人来说，一个劳动力的使用周期，在其本人没有流动意向的情况下，一般在企业工作可长达30-35年之久。在此过程中，由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标取向变更，多数劳动者原有的知识素养、劳动技能往往出现种种不适应，因此，劳动者必须及时主动学习新的知识，掌握新的技能，提高自身素质层次，面对知识经济或新经济时代的到来，这种由不适应到适应的过程将贯穿劳动者的就业之中。从企业来说，通常认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对工作技能的具体、多元、多变的要求。
　　为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的&企业人&。
　　通过职前培训的活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境；通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中&制造&的假象会暴露，同时招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到校正，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深对员工的了解。总之，新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，同时建立良好的人际关系。
　　参观过海尔自己办的大学的人都知道，那里是海尔定期将一些表现优秀的员工送去接受深造培训的地方。学校的大门很特别，有一个很高很高的门槛，穿裙子的女性恐怕都很难进。海尔的负责人介绍，这只是一种象征，告诉来这里接受培训的人，海尔大学的门槛是很高的，能来这里学习，说明你是优秀的。我想企业的培训也要给人一种这样的信息，告诉每个员工：被培训是一种荣耀。
　　其实，培训也是一种风险投资。有人说，中国的公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，许多跨国公司在培训上花费了大量的人力物力，但培训之后的人才流失又使企业陷于两难境地。
　　投资于实物或虚拟资本（证券）有巨大的收益，也会有不可估量的风险，企业界人士对此没有异议。那些大公司动辄成千上万的投资于大型项目的上马或新产品的开发与研制，他们深知收益与风险同在，反映在会计帐目中，用预提费用或预计损失来量化他们的风险观念。一旦涉及到培训，决策者们大都就不再那么开明了。培训的初衷是为了实现企业的经营目标，为本企业赚取经济利润，而培训后的人员的流出，必然使得本企业的培训投资无法收回，造成投资风险，这是很多企业的管理者所不能接受的。这种花自己的钱为他人培训人员的&为人作嫁义举&是每个企业都无法接受也不应该接受的。
　　笔者认为，问题的症结还是在观念上。培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益诱惑，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织的支持。
　　其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的绩效。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员的流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任，当然，对以赚取利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求，应该做到的是身体力行旨在提高员工绩效的培训，那么，外溢成本就成了公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。
　　台湾国际战略管理顾问林正大先生在回答记者：&培训与不培训，哪个成本高&的问题时曾谈到：&至于培训是否很昂贵，我暂且不谈，但是不培训肯定将更昂贵。这是因为如果不培训，人力更多的是成本，只有通过培训才能变成人力资源。当然人可能也会流失，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的文化和结构，是他带不走的，而这些恰恰是可以通过培训形成的。当然，人才的培训速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转的过快都会使汽车偏离方向。&
　　那么，该如何判断我们的培训是否有效呢？其实，培训的效果往往要经过较长的时期才能得到真正的体现，但我觉得依然可以从以下五各方面来评估我们培训的短期效果：
　　第一个是现场反应度。就是说如果在现场大家有微笑、点头，没有人愿意中途离开，那么这就说明现场吸引力已经够了。
　　第二个是内容吸收度。如果他能将内容要点清晰地记住，并能再说出来，便是内容吸收良好。
　　第三个是可操作性和实务性。他所学到的方法和技巧，能运用到工作中，就说明可操作性很高。
　　第四个是行为的改革度。比如学完领导艺术课程后，他的领导观念，行为方式改变了。
　　第五个是投资报酬率。就是将培训前和培训后的生产效率之差异转化成可计算的价值，和你所支付的培训费用进行比较，当然，这个指标较适用于工作简单，易于量化的部分。
　　不少企业对培训的看法是&讲的挺好，也很对，可是没多大用&。理论性太强，对业务实践缺乏指导作用，听课时挺&热闹&，听完课问题依然存在，这正是一直以来企业老板们置疑&培训是否有必要&的症结所在&&培训到底有没有效？
　　员工最希望得到的培训往往是：今天听完课明天就可以用到实际操作中去；老板们最希望得到的培训往往是：能够很快在市场上有所回报。于是，能否让员工尽快学以致用，对实际工作形成指导，就成为衡量培训效果的重点指标。
　　这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在。在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让员工迅速吸收，尽快运用于实践，让员工明白自己以前为什么错、错在那里、学会以后怎样用正确的方法解决问题，提高效率。
　　那么如何使培训达到指导实践的效果呢？下面以营销培训为例，来分析营销员工培训是如何把理念落实到动作分解的。
　　培训期望达到的效果是有效地指导实践，所以在设置培训教材，尤其是专题培训教材时一定要尽可能地抛开传统营销理论的束缚。针对一个问题，要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程，紧扣员工的实际工作场景，工作步骤以及可能遇到的疑难问题，以此为框架填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，可借鉴英语培训中的&情景对话&的实战风格，同时注重更强的系统性。
　　此外还要注意，接受培训的员工大多是奔波于市场一线的业务员，素质高低不齐，接受能力有限，靠一点理论灌输很难迅速领会并自创工作思路。所以，要尽可能把理论变成动作分解，把&应该做什么&变成&怎样去做&，教学员&抬起腿，向前伸，向下踩，OK！这就叫迈了一步！&这种&傻瓜式&的动作分解培训会大大增强员工的积极性和吸收效果。
　　从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团队精神，通过对员工的观念、思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的培训不仅是教员工&现炒现卖&，更多的是从员工入职启蒙（认识企业组织部门、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（商务知识、业务知识、素质教育），以及各个职级的晋升培训的系列内容，这种从入门起就跟踪实施的全面培训，本身就可以增强企业的凝聚力，而且培训体系一旦成熟就会良性运转，源源不断地为企业打造优秀员工。不过这种境界离中国企业（尤其是中小企业）目前的实际情况还有一段距离，对他们而言，建立完善的内训机制是长期工程，而迅速扫盲，让企业和员工少犯错误，避免无所谓损失是燃眉之急，在市场面前，合适的才是最好的。
　　案例研究
　　目前，我国企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系，但在实际调查中发现，其中许多环节还存在较大的问题。培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求。公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其他能力难以得到有效的提升。培训后的考试流于形式，只要参加了培训，人人都能通过，没有优劣之分。因而，对培训没有真正有效的奖励措施。制度上规定的很少一点奖励措施在实际操作中也不能够兑现，致使员工参与的积极性不高。目前国内企业的培训在很大程度上落后于国外企业，充分吸取国外企业员工培训的成功经验，是我国企业员工培训研究的一个重点和捷径。因而，本文在充分了解目前国内企业培训现状的基础上，通过对国内知名企业MSD的员工培训进行案例分析，寻找其中差距，进而探索我国企业员工培训的改进措施。
　　1、案例简介&&默沙东制药有限公司（MSD）专业性培训&&销售人员培训
　　MSD是一家拥有520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元，是世界上经营最好，管理最成功的制药公司之一。MSD非常重视员工培训工作系统的建立，并将其作为企业发展战略的重要组成部分。MSD追求卓越，特别是在人才培训，造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，MSD决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员说些什么，做些什么以及怎样做，都对公司的形象和信用影响极大，因此，MSD非常重视对销售人员的培训。
　　MSD的销售人员和系统工程师要接受为期3个月到12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的，20%的时间在公司的教育中心学习。
　　销售培训的第一期课程包括MSD经营方针的很多内容，如销售政策，市场营销实践及产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售，在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法，学员们到分公司可以看到他们在课堂上所学知识的实际部分。
　　MSD市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员们扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们解答问题的能力。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。由于这种学习方法非常逼真，每个&演员&的&表演&都令人信服。所以，每一个参加者都能像MSD所期望的那样认真地对待这次学习机会。
　　此外，MSD还对培训的绩效进行科学的评估，从系统的角度测评员工的培训效果，考察学员对课程内容的满意度，考察学员对课程内容的掌握情况，考察学员是否已将所学的知识转化为相应的能力，考察投资回报率（即考察培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益）。
　　2、案例分析
　　（1）、从战略的高度来对待和实施员工培训
　　国外企业把培训作为一项投资而非成本（费用），并且是企业最重要的战略投资。他们把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略，不仅舍得投入巨资，而且在培训的组织，培训的内容，培训的时间，培训的具体方式等方面都具有一套成熟的模式。而我国企业的员工培训往往仅从企业当前的需求出发，培训投入的战略意识还未形成或处于口号阶段，培训投入严重不足。
　　（2）、注重实际的培训理念
　　突出员工培训的特性是国外企业在员工培训中首要考虑的问题。注重实际与相关技能的培养是员工培训与学校教育最大的不同之处，也是员工培训的特性所在，国外企业无论在培训内容的安排，培训过程的实施，还是在培训方式的设计方面都力图体现这一理念，并充分采用现代培训方式，广泛使用实际案例进行培训，案例分析与当前业务相结合。如培训中强调角色扮演。而国内企业却对培训的内容不加细分，主要采用讲授的培训方式，从而导致培训结果不能令人满意。对员工实际能力培养主要集中于技术操作性员工，而对营销人员、管理人员培训的针对性不强。
　　（3）、注重员工的素质培养
　　目前企业培训的内容很多，但企业界一致认为，员工的培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。国内企业主要停留在员工的知识与技能培训阶段，而对企业第三层次的素质培训仅处于初始阶段。国外企业对素质培训非常重视，并采取积极有效的培训措施提高员工综合素质，如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作生活态度、良好的生活习惯及较高的追求目标。
　　（4）、对培训结果进行有效的评估与激励
　　国外企业非常重视对培训效果的评价，如MSD对培训的绩效从四个纬度进行评估。尽管国外企业相互之间对培训效果的评价方式，指标有所区别，但最终的着眼点均落在知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，促进培训的结果，国外企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。国内企业往往忽视对培训进行严格的考核，轻视对培训结果的有效应用，对培训成绩优秀者奖励力度不够，培训结果应用于职业发展的规划还处于探索阶段。
　　21世纪我国企业员工培训战略
　　1、强调学习型文化为先导的培训战略
　　企业员工培训的最终目的是形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。学习是企业创新思想的来源，构建21世纪的企业文化，关键要从转变观念入手，通过观念的转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的深刻认识，进行系统化的培训机制建设，对培训过程进行科学的设计，对培训结果进行有效的利用。
　　2、多层面、系统的员工培训需求评估战略
　　目前我国企业员工培训未能取得令人满意的效果，其中一个最普通的原因是对企业员工的培训需求缺乏系统、科学的评估分析。为做好培训需求评估，我国企业应从公司整体发展战略层面、工作层面以及员工个人层面进行分析。公司整体发展战略层面分析指的是确定整个公司的培训需求，以保证培训计划符合公司整体发展目标与战略要求。在工作层面分析中，要分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力。其中包括各种技能，管理技能以及营销技能等培训需求。个人层面分析是将员工目前的工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，寻找两者的差距，从而针对这些差距进行培训，个人层面的分析信息来源主要是业绩考评记录和员工个人提出的培训需求。通过对这三个层面的员工培训需求分析，企业就能依据一个完整的需求系统对员工进行培训，且能够达到公司战略需求与员工个人的有机整合。
　　3、培训方式的选择与培训目标，受训者构成匹配战略
　　在企业培训中，培训方式的选择是决定培训绩效的一个重要环节。由于培训手段的不断开发，层出不穷的培训方式出现在我们面前，每一种培训方式都有自己的特色和适用场合，如何根据具体情形对各种培训方式进行科学选择，在实际培训工作中常常困扰着培训者。
　　理论研究表明，培训目标，受训者情况（其中包括学员构成、工作可离度、工作压力）是影响培训方式选择的关键因素。
　　培训目标：例如，当培训目标是为了使受训者获取一般的理论知识，自学是首选方式，讲授是次选方式。当培训的目的是为了改变受训者态度与提高人际交往能力时，应首选角色扮演方式，而放弃讲授或视听等单项交流的培训模式。当培训的目的是为了使受训者提高处理工作的实际能力时，应首选案例研究或情景模拟的培训方式。
　　受训者构成：一般根据受训者的职务特征，技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式。如对于技术人员或一般的工作人员应优先选择师带徒的讲授方式；对于中层人员，必须锻炼他们的协调能力，因而应首选个案研究、讨论法等实战的培训方式；对核心技术人员，由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力，采用企业内部网进行培训是一种较好的方式。
　　受训者工作可离度：对那些难以离岗接受培训的员工（如一线操作员），合理的解决方式是采用分散的（如自学）培训方式。对工作可离性高的员工，在企业统筹安排下，采用集中培训方式能够提高培训的控制力和培训的效果。
　　受训者的工作压力：对面临激烈竞争岗位上的员工，由于面临企业内外强大的压力，采用控制力较低、成本低的自学方式较适合。如果企业已建有内部网，则可根据受训者的素质状况采用网上培训方式。对于工作地点灵活多变的营销人员，采用内部网进行培训应是企业的首选。
　　由于受训者的培训方式主要受以上四个因素的交叉影响，对一个具有复杂系统的综合型企业来说，为建立一个科学性较强的培训体系，根据权重的大小，综合积分，最后做出明智的选择。
　　4、深度培训战略
　　培训内容将直接影响培训结果能否满足企业的需求。从调查结果分析，绝大多数企业的培训仍停留在面上培训，过分强调培训的专用性，强调对员工综合素质的培养。当代企业的发展要求公司的任何一个员工不是被动的接受指挥，而要积极参与，因此既要掌握完成本职工作所需的技能，还需对企业的发展战略有清晰的理解，使自己的工作努力与企业的发展方向一致，员工必须带有明确的目的性和使命感。此外，当代企业要求员工富于协作精神，在工作中取长补短，精诚协作，积极创新，不断提高工作效率。
　　目前企业所需的深度培训战略主要包括以下两个方面：
　　（1）、企业的深度培训战略的实施不应是临时的，而是一个长期的，与企业远景、发展目标和价值观相吻合的培训战略计划。目前国内多数企业对培训未作系统规划，定位不准确，培训效果不明显，培训难以到位。企业领导或人力资源规划部门只重眼前利益，而不考虑企业的长远发展和当今世界全球化竞争，信息时代对企业发展的深远影响。培训内容的设计只满足企业目前需求，忽视对企业未来所需的人才培训和知识储备，导致高层人才时常断档。
　　（2）、企业的深度培训战略要求对培训结果进行科学、严肃的考评，根据考评结果决定员工的奖金、晋升，并对培训内容的设计，培训方式的选择进行积极的反馈，不断优化，从而激发员工的学习热情。企业高层领导应起积极的倡导作用，要有明确的培训目标，内容和方式，培训与实践紧密结合，提高培训的针对性和实用性，随时评价培训绩效，根据需要随时调整培训战略与内容。
　　5、员工培训与组织创新有机整合战略
　　（1）、组织结构的设计有利于提高技术员工的劳动技能。实行以低度分工，适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。将部分决策权下放到车间及工人，使工人有权自动协调生产，进行设备的防护维修，解决机器故障等。
　　（2）、进行以提高员工知识技能为基础的创新设计，如职业生涯训练制度，岗位轮换制度，团队学习制度，企业内部沟通制度等。企业业绩的取得依靠人才的存量，更靠人才的能量。人才的存量不足，对企业的发展是有危害的，而数量足，但人才的能量发挥得不足，同样会影响企业的发展。提供透明而具诱惑力的发展前景，是成功管理人力资源的最好办法。如郎讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业生涯规划，帮助员工树立终身学习理念。公司经理与员工共同探讨员工的职业发展前景，共同制定员工一年和三年的奋斗目标，了解员工实现目标需要公司提供的帮助，并将有关的内容形成文字材料存档。每年末他们对照上年的规划，进行检查和修改，重新制定下一年的规划，形成滚动发展的制度。
　　（3）、建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性。目前国内许多企业的培训流于形式，这与企业未能对培训进行有效的激励是分不开的，培训是人力资源开发的重要手段，培训与员工的职业发展密切结合是提高员工培训积极性以及培训效果的最重要的因素。
　　（4）、建立学习型组织，营造企业的创新氛围，学习型组织是员工发挥创新才能的稳定平台和组织保障，比培训具有更大的弹性和综合效能。学习型组织要求员工具有较高的素质，更重要的是具备学习能力，获取信息和利用信息的能力，建立积极的适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创新的冲动。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新，战略创新，制度创新，市场创新，是企业培训的更高境界。
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