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企业信息化评价方法与实例探究
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企业信息化评价方法与实例探究
官方公共微信责任编辑：罗伊对于初入或者还在门外的erp相关人员而言，对于SAP和Oracle ERP产品的比较，主流的答案有几点：&br&1. 产品特性：SAP胜在稳定且完备的管理思想，覆盖了大部分500强客户；Oracle胜在开放但是想比如同级别的sap erp bug偏多，不稳定。&br&2. 顾问钱途：以从业年限相同这个单一标准比较，SAP会比Oracle多一点，但是差距正在拉平。行业的总体薪酬水平增长也不容乐观。&br&&br&===========当我从业几年以后，我会觉得这样说更加客观===========&br&&br&====莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行====&br&如果命题只在Oracle和SAP的同量级的erp产品比较，针对ERP咨询顾问的前途，那么回答可以是：&br&想比于ERP产品，重要的是理解背后的业务场景；&br&相比于业务场景，重要的是背后的业务本质；&br&相比于业务本质 ，重要的是背后的商业游戏规则。&br&一个咨询顾问的价值，&br&可能是你十分熟悉产品的标准功能，这个时候，你叫功能顾问；&br&可能是你十分熟悉业务的流程及要点，这个时候，你叫业务顾问；&br&可能是你十分熟悉开发工具和后台表结构，这个时候，你叫技术顾问；&br&但是，我觉得一个顾问真正的价值，是在你的实施经验积累到一个程度之后，你掌握的对通用商业游戏规则的独到见解，把这部分经验作为你的核心竞争力销售给你的客户。&br&这个时候，才不愧对“咨询顾问”这个title。&br&不管是SAP还是Oracle，用的起的企业都不会太小，都足够你去学习和了解她更多的故事。 &br&所以，这样看起来，这个问题浮躁了一点点。因为，如果你有兴趣进入行业但是没有选择权，大可以随缘。&br&&br&====溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼====&br&1. 实施公司体量：ERP咨询行业相对于别的众多行业，即使现在传统ERP实施的单子越来越难做的背景下，薪资水平还是偏高的。所以虽然高端ERP的产品名词似乎一直只有SAP和Oracle两个，但这个行业在近10年间也存在过数量可观的或大或小的实施公司。有的一直很优越，有的做没了，有的上市了，但是从长远看，对于传统ERP实施的需求是会趋于饱和的，但是实施公司的体量一直不少。&br&2. 顾问素质水平：ERP已经不是什么高级名词，25年前，国内把SAP装上能跑起来就是牛人，现在，实施标准化是实施公司主推的方法。“塑造品牌，经营关系，做好售前，快速实施”是比较多的手法。越来越多的年青顾问在初期成长模式上也逐渐从“顾问”的角色转化成“资源”的角色。&br&3. 实施交付质量：标准化的快速实施有固有的成本优势，但是世界上没有完全一样的两家公司，所以快速实施有固有的问题。虽然所有的正规实施公司理论上都会让几个资深顾问去做CRP分析，但是“让去做”，和“去做”，和“去做好”之间，还是有差别的。&br&&br&====空山新雨后，天气晚来秋====&br&不管如何，传统erp的快速实施都是大势。不管是Oracle还是SAP都把更多的注意力了云，投向大数据。传统的ERP软件，比如ebs，比如r3，定位都更多的在：财务业务一体化的核算软件。毕竟这些产品形成的年代和现在的时代，不管从商业环境还是技术力量上都有诸多差异。&br&30年前，&br&我们不知道互联网会如此重要，&br&我们不知道O2O会如此火热，&br&我们不知道业务量会如此大，&br&我们不知道数据处理能那么快。&br&但是 毫无疑问，每个时代都有属于她的美丽故事。&br&&br&====博观而约取,厚积而薄发====&br&做顾问不是一份轻松的，富有安逸感及安全感的工作，&br&机会，挑战，危机，困难，会时刻伴你左右。&br&我，在路上，&br&你，呢？
对于初入或者还在门外的erp相关人员而言，对于SAP和Oracle ERP产品的比较，主流的答案有几点： 1. 产品特性：SAP胜在稳定且完备的管理思想，覆盖了大部分500强客户；Oracle胜在开放但是想比如同级别的sap erp bug偏多，不稳定。 2. 顾问钱途：以从业年限相…
负责公司信息化实施管理工作近六年时间，有成功经验，也走过弯路（总的应该还不错，最少在同行业里，算前几名吧），下面就以财务主导的视角聊聊集团公司信息化建设的思路和方法。&br&一、立足根本、明确目标&br&首先企业要明白，信息化不是样子工程，也不是救世主，信息化工程最终只是个管理手段和管理工具，可以锦上添花，可以快速提高企业管理水平，但不能脱离企业实际。所以信息化工程的建设与发展要做好两个结合：一是与企业管理水平相结合，二是与企业业务类型相结合。管理水平较弱就不要指望一步到位，比如以前公司就没有正经搞过预算管理，那全面预算的模块暂时就不要上。企业是多元化集团，上系统时就要注意兼容性，找开放性强的。&br&调查清企业实际情况，下一步就是明确目标。目标可以分成战略和战术两个层级，战略目标可以定的大一点，时间也可以长一点，五年十年规划都不奇怪。战略目标的目的是指明方向，少走弯路。战术目标就要定的细致，可操作性强，每一年到每一个月要做什么都要有详细计划。所以战术目标的制定者一定要了解企业经营和管理情况，信息化系统最终收效甚微，甚至失败一般都是制定计划时脱离实际所致。&br&二、从上至下，先易后难，&br&信息化建设必须是一把手工程，一位强而有力的领导支持是前提。因为信息化系统工程，涉及各公司所有部门、所有人员，没有领导大力推动根本无法进行。具体实施时也要自上而下的规划和推进，如果从下级公司先开始最后归集的信息就会五花八门，无法使用。&br&三、总体规划，分步实施&br&因为所在公司是个多元化的集团公司，规划时我们的第一目标是加强集团的集中管控能力，具体步骤是：&br&1、先上总账系统，总账系统是基础，先把所有公司的科目、主要账务处理方法，报表模版先统一，这样信息才方便归集和使用。&br&2、再上资金系统，资金是企业的血液，也是核心资源，把资金管住了，管理的抓手也就有了，通过资金系统还可以归集所属单位资金，集中调度使用，实现效益最大化。&br&3、合同管理，以前公司有大额合同管理制度，重大合同要审批，可下属单位上报时可能滞后甚至不报批，通过合同管理可以及时掌握下属公司经营动态，如果不报批，系统也可以控制（未经审批的合同资金系统可以控制使其无法对外支付）。&br&4、客商管理，客商管理有两个重要功能，一是通过客商管理系统对客商进行分级管理，那些客商是A级的，可以授信，那些客商是B级的，只能现货现款，通过系统都能控制，从而把控经营风险；二是通过客商管理与资金管理相结合，实现集中采购，比如可以指定几个客商为集团战略供应商，要求所属单位只能在这几家公司采购，在其他供应商采购的，资金无法支付，通过集中采购，提高议价能力，降低舞弊风险。&br&5、预算管理，预算管理也可以与总账系统结合发挥作用，超预算的支出，凭证无法生成（这是初级阶段，最好的管控是与供应链系统结合）。&br&6、人力资源管理，人力资源系统与总账、预算、资金系统结合，所属单位员工的调动，升降、进出都要经过上级审批，未经审批，工资无法发放，通过人力资源系统，可以最大限度的把人力资源管好。&br&四、用好人，用对人&br&信息化建设说起来容易干起来难，工作习惯一旦固化，想改变就很难，实施时阻力会很大。所以用对人很重要。上面要有懂行、懂管理的领导支持。中间要有负责能干的中层执行，下面要有一批管理员及时提交改进建议。这里要特别强调的是软件商的实施人员也很重要，现在的用友、金蝶等国内大的软件商都有一个问题就是人员流失太快，缺少懂技术又懂管理有实施人员，无法提供更多经验。一个好的实施人员对信息化工程意义重大。&br&五、做好个性化开发&br&信息化建设时面临的最大问题就是标准化的软件功能不能完全符合自己的需求，而完全定制开发的项目成本太高、周期太长、风险太大，而且开发者能力不足可能还不如标准化的产品。所以个性化开发是相对经济的选择。所谓个性化就是结合企业的实际情况进行开发，这时要注意的是开发的不能太随意，一要符合内控要求，二要符合系统要求。&br&六、推进业务财务一体化，做好风险控制&br&信息化工程最大的难点就是业财一体化，信息化建设失败一般都失败在这里。因为所谓一体化其实指的是信息一体化，业务信息与财务信息按说是互联互通的，财务信息来自业务信息，脱离业务论财务是无本之木；业务信息需要转化成财务信息（语言），才能让管理层更好的利用和掌握。我相信大多数企业的业务信息与财务信息都有不一致的现象，有时是及时性问题，有时就是管理问题，如果差距较大会影响信息披露的真实性，还会影响管理层的判断，进而产生经营风险。&br&业财一体化就是把业务信息与财务信息打通，业务信息无障碍的自动转化成财务信息，中间不得有人为的干预，这也是内部控制的基本要求。一体化的过程需要财务部门与业务部门共同推进业务流程的标准化、规范化、信息化。所以说一体化是一个流程再造的过程。实施人员光精通业务是不够的，还要有良好的沟通能力和管理能力。业务人员希望最大程度的自由，财务人员则希望按流程走，这是矛盾的。怎么平衡好就全靠实施人员的智慧了。&br&七、以财务为核心还是以业务为核心&br&这是个无解的问题，做为财务人员我当然想以财务核心，这样工作起来很方便，目前的国内软件商主流就是从财务角度做产品，因为一家公司的信息化往往就是从财务软件开始的，有了基础再推其他模块就会方便得多。可企业的核心永远是业务，如果业务需求得不到满足，实施阻力大事小，影响经营管理就麻烦了。所以以那个为核心还是要根据企业实际情况来，多元化的集团公司我个人建议还是以财务核心，可以最大限度发挥集中管控的功能。产品比较单一或者单体公司可以先从供应链开始，业务优先么。&br&通过几年的信息管理，我发现信息化建设对所有人尤其是财务人能力的提高与发展提供了一个极好的机遇，建议财务人员积极参与和推动企业的信息化进程，通过信息化，了解企业管理流程，提高管理经验和水平，最后提升自己。
负责公司信息化实施管理工作近六年时间，有成功经验，也走过弯路（总的应该还不错，最少在同行业里，算前几名吧），下面就以财务主导的视角聊聊集团公司信息化建设的思路和方法。 一、立足根本、明确目标 首先企业要明白，信息化不是样子工程，也不是救世主…
先来点引子：&br&ERP中的生产计划管理，相对来说，仅是基于订单和MRP运算后的生产计划和物料需求计划，而对于生产车间来说，详细的基于设备资源的排产计划是非常重要的。我们知道，一般的情况下，企业的生产计划是由上层管理系统ERP来完成，而车间排产计划则是由MES的计划管理系统来完成的。MES中的生产计划和ERP的生产计划不同点主要是以下几个方面：&br&&strong&一、生产计划管理的对象、内容和作用不同&/strong&&br&&br&&b&&i&　　1.
MES生产计划和ERP生产计划的对象和内容不同。&br&&/i&&/b&&br&　　ERP的生产计划是以订单为对象的前后排列，考虑到时间因素，以日为排列单位，先后日期依据销售订单和销售预测的时间、制造提前期和原材料采购提前期、库存等因素MRP的逻辑来计算；是基于订单的无限产能计划。MES的生产计划以生产物料和生产设备为对象，按照生产单元进行排程；以执行为导向，考虑约束条件，把ERP的生产订单打散，重新计划生产排程；是基于时间的有限产能计划。&br&&br&　　MES的生产计划管理和ERP的生产计划管理共同构成了企业整个生产过程的生产计划管理。为了更好的实现生产，必须将MES生产计划管理和ERP生产计划管理有效的结合在一起，使MES与ERP一起构成计划、控制、反馈、调整的完整闭环系统，通过接口进行计划、命令的传递和实绩的接收，使生产计划、控制指令、实绩信息在整个ERP、MES、过程控制系统/基础自动化的体系中透明、及时、顺畅的交互传递。&br&&br&&b&&i&　　2. MES生产计划是ERP生产计划的基础和保证。&br&&/i&&/b&&br&　　MES生产计划接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。能够保证即时将车间生产的实绩信息传递给ERP，以使ERP可以了解计划执行情况，进行倒冲，排产。将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象，进行打散，重新排产。&br&&strong&二、生产计划管理数据组成和传递方式&/strong&&br&&br&　　根据上面我们提出的生产计划管理的设计功能可知，生产计划管理的数据主要包括四个方面：ERP传递的生产计划数据；传递给ERP的生产实绩数据；传递给设备以及生产者的生产信息；从设备或者生产者得到的生产信息。&br&&br&&i&&b&　　1. ERP传递给MES的生产计划数据&br&&/b&&/i&&br&　　为了保证车间生产的需要，ERP需要每天传递给MES一周以后的生产计划数据，也就是顺位计划文件。在传递的顺位计划文件中应该包含有全部生产车间所涉及到的生产信息。&br&&br&&b&&i&　　2. MES传递给ERP的生产计划执行数据&br&&/i&&/b&&br&　　为了使MES生产计划和ERP生产计划形成闭环，MES生产管理系统需要将计划执行的实绩信息传递给ERP。以保证ERP可以实现：生产计划跟踪，跟踪其生产状态;物料倒冲、成品入库；生产查询、统计以多个纬度、角度进行统计；对于不同的车间，传递的信息内容以及数量有着很大的差异，如，针对焊装、涂装、总装和发动机装配车间生产工艺的不同，应该分别设计MES生产计划管理传递给ERP的数据内容。&br&&br&&b&&i&　　3. MES传递给ERP实际生产信息的方式&br&&/i&&/b&&br&　　MES系统采集到的生产实绩信息储存在MES系统的数据库中，ERP系统直接从MES系统数据库中获取，ERP系统需要随时关注MES系统数据库指定表格中数据的变化，并及时的将生产信息传递给ERP系统，以实现ERP生产计划管理功能。&br&&br&&b&&i&　　4. MES传递给设备和生产者计划信息&br&&/i&&/b&&br&　　为了执行生产计划，对生产设备和生产者指导生产，MES需要依据不同车间传递信息的种类和内容的不同，设计出不同的数据传递方式。主要有以下几种方式：　　&strong&显示板：&/strong&对于某些车间，可以使用显示板设备，将车间每个工位代产信息或者零件信息进行显示，以此来指导生产者按照生产计划进行生产。　　&strong&触摸屏：&/strong&在触摸屏上显示计划生产信息可以显示的内容比较多，但是，由于触摸屏使用面积较小，不适合在生产者距离触摸屏较远的情况下使用，因此适合使用在某些车间。MES的生产计划管理将生产计划信息传递给触摸屏，并且按照一定的格式进行显示，以此告知生产者，使完成相对应的生产活动。&br&&strong&LED：&/strong&LED可显示内容相对较多，并且可视明显，因此使用最为广泛，可以应用在所有的生产车间，并且可以动态提示生产者执行正确的生产活动。&br&&strong&配置单：&/strong&配置单是采用计算机打印的方式，将生产信息打印出来，此种方式可以将打印好的配置单粘贴在待产产品上，方便生产者了解待产产品更多的信息，但是此种方式不适合工作条件相对恶劣的环境，因此在焊装和涂装车间无法使用。&br&&strong&PLC数据传递：&/strong&PLC数据传递方式是应用MES系统中PMC系统与生产设备PLC之间的网络连接，将生产计划信息传递给生产设备，指导或者校正生产设备完成生产。此种方式适合自动化程度较高的车间，当操作人员比较少的情况下，生产过程的实现通常是由生产设备自动进行判断，因此这种数据传递方式可以很好的实现生产计划的传递，通常情况下，涂装车间需要采用此种方式进行数据传递。&br&&strong&　智能料架：&/strong&智能料架采用控制带灯按钮显示的方式知道生产者相应的生产活动，在存放生产者用来安装的零件的物料架上，根据不同种类的零件划分，在不同的区格内安装指示灯，在生产过程中，根据生产计划的需要，点亮相应零件区格的指示灯，告知生产者。智能料架适合应用在同一个工位零件种类较多，并且零件体积不大，人工操作的情况下。&br&&br&&b&&i&　　5. MES采集设备和生产者计划信息&br&&/i&&/b&&br&　　为了向ERP传递生产实绩信息，MES系统需要从生产设备和生产者工作过程中采集实绩信息。采集的数据内容即MES传递给ERP的信息数据。MES采集生产设备和生产者的生产实绩信息主要有两种方式。&br&&strong&　PLC数据采集：&/strong&PLC数据采集是通过MES系统与生产设备控制器PLC的数据传递，实时的将生产设备的生产工件基础信息以及生产状态信息进行采集，并通过储存，经过整理后，即可以用专有格式向ERP传递。&br&&strong&　生产者输入：&/strong&此种方式采用扫码枪和计算机或者触摸屏等设备，提供给生产者固定格式的生产实绩信息输入界面，生产者通过识别设备输入或者手工输入生产工件的基础信息，并将生产状态信息输入到计算机或者触摸屏上，从而完成MES系统对生产实绩信息的采集。&br&&br&&strong&三、故障处理&/strong&&br&&br&　　MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁，由于其不仅包含和下层生产设备的通讯，而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下，MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递，指导生产。但是为了保证在ERP系统出现故障的情况下不影响车间生产活动的正常进行，需要设计一定的故障处理程序，在ERP无法传递生产顺位计划的时候继续指导生产设备和生产者进行生产。&br&&br&　　在MES的生产计划管理中设计了人工下达生产计划功能，应用此种功能，生产管理者可以自行手工下达生产计划。此种功能在ERP系统尚未使用的情况下，以及ERP系统出现故障的情况下，能起到和ERP产生的生产顺位计划相同的作用。
先来点引子： ERP中的生产计划管理，相对来说，仅是基于订单和MRP运算后的生产计划和物料需求计划，而对于生产车间来说，详细的基于设备资源的排产计划是非常重要的。我们知道，一般的情况下，企业的生产计划是由上层管理系统ERP来完成，而车间排产计划则是…
问题不能这么问，公司的战略取决于一个公司的发展前景。&br&&br&单纯按照sap和oracle在erp领域的发展模式来讲，两家公司都会倒闭。&br&&br&我是做ERP的，所以我清楚ERP的发展其实和社会形态发展紧密联系。&br&&br&但是，ERP本身是“企业资源计划”，由于企业的不同，产生了定制性和咨询性。&br&&br&传统的ERP认为，随着ERP实施经验的积累，知识的丰富，咨询能力和其价值将无限提高。但是，现在社会的动态发展速度太快，实施经验会陷入一种淘汰更新速度加快的境地。所以，咨询的价值将会大幅下跌。&br&&br&纵观现在企业的发展形势，定制开发越来越必要，但是专业软件公司的定制性，将会被削弱。&br&&br&小的企业需要咨询运营模式，但是出不起钱。&br&&br&大的企业运营模式已经成型，而且变更速度太快，咨询方案采集提出后，公司的经营模式可能已经改变了。这让大型企业，也越来越不喜欢大公司的咨询实施。&br&&br&ERP发展的最后思路，就是企业内部培养自己行业经验丰富，对自身业务熟悉的研发人员，进行研发。&br&&br&这必将打破SAP和ORACLE目前的ERP发展模式。&br&&br&所以，两家必然会变革，至于哪一家更有前途，就要看其变更模式了。
问题不能这么问，公司的战略取决于一个公司的发展前景。 单纯按照sap和oracle在erp领域的发展模式来讲，两家公司都会倒闭。 我是做ERP的，所以我清楚ERP的发展其实和社会形态发展紧密联系。 但是，ERP本身是“企业资源计划”，由于企业的不同，产生了定制性…
&b&分享一个本人在公司内部会议上谈到的内容，欢迎讨论和指正。&/b&&br&&b&（注意，不少内容并没有进行验证，如有错误，欢迎指正）&/b&&br&&br&&br&&b&企业软件企业的三种经营模式：&/b&&br&&br&&br&&b&企业软件V1.0模式=传统模式&/b&&br&&br&&br&&b&1，定制开发类型，&/b&主要特点为通用性差，需求独特。通常单项目价格高，多为政府采购或者垄断企业的大单。&br&&b&2，标准产品轻实施（如小型财务软件、进销存、预算软件等&/b&），特点为软件完全不定制开发，单价低，涉及其他部门少，环节少，项目的购买决策简单，实施成本低。可快速复制，通过销售规模的扩大来分摊研发费用支出。　　典型企业如：广联达，毛利率98%+，净利润接近40%。金蝶，用友等企业的核心起家产品也都是这个类型的。中国的企业软件规模较大的和上市成功的基本都是这类型的企业。&br&&b&3，大型多部门通用ERP+少量定制&/b&：　　如新中大，广联达梦龙。　　特点对企业业务流程管理部门的全覆盖，实施周期长，困难因素多，风险大，成功率低，利润低。成熟前修改量大，受生产力影响无法快速推广。对于一款产品，小型产品成熟的指标是成功百家以上客户。ERP是20家以上同类型同规模客户。&br&
这类产品因为单价相对比较高，所以对销售依赖严重，客户量小，综合市场规模不大，而且上市公司中此类业务毛利率50%左右，而很多ERP类型企业净利润不超过10%。所以主营业务是此类型的软件企业，基本上都是小公司。几乎没有上市的。&br&
　如果公司是直营加自行实施的模式。大量的实施成本、市场费用和研发费用吃掉了营业收入，这种企业要保证实施成功会过的非常累。　　因为他要按着人家不在乎实施成功与否的竞争对手的报价去压低价格。这是违反经济规律的。质量、进度和成本，是项目三要素，调整一个参数，其他的都会改变。&br&
还有一种是常见的代理商模式的。软件企业不考虑实施和销售，只负责研发。这样的企业因为涉及的不可控环节少，如果自身产品还可以，则会比较拥有话语权，那么还能够过舒服一点。&br&
考虑大型ERP实施的可怜成功率，实际上是本地的代理商用自己的商业人脉资源和商业信誉来换钱。并不是产品有多重要有多好，因为客户根本就没法体验。一切都是销售的力量。&br&&br&&b&企业软件V1.5模式　&/b&&br&&br&&br&
除了1.0模式中的一类软件，后面的两种都存在过度竞争的情况。2类软件单价不断降低伤害经销商，转向依托服务增加收入和销售三类软件的模式已经是已成定局。　而3类产品为了增加客户量，现在已经出现了整体转向云模式，租赁的方式可以降低销售难度，增加潜在客户数。　　
1.5模式的主要特点是云服务，SAAS以及服务部门从成本部门转变为创收部门。&/b&&br&
服务部门性质的转变，将会极大的改善客户对服务的体验。并且为客户带来增值服务，实现多次销售，延长客户的回报周期和增大单个客户的终身价值。　　&br&
服务并不都是人员，更多的将是产品提供的，比如客户要采购商品，我们产品能够提供市场报价，产品相关信息，购买注意事项，供应商的评定等。　&br&
对客户的体现为：风险降低，初期投入降低，优质服务。　　&br&
如果可能，2类软件和3类软件都会向云端靠拢，这是对企业和客户都有利的结果，所以这个趋势是谁也阻止不了的。　&br&
随着云端引用的普及，个人云应用存储的依赖以及习惯，当企业主习惯了云之后，企业机密数据并上云将很快到来。　&br&&b&1.5模式是一个过度模式，是传统模式向互联网模式过度的阶段，个人认为其会变成2.0模式下的一部分。&/b&&br&&br&&b&企业软件V2.0模式=互联网模式&/b&&br&&br&
在企业软件1.0模式下，实际上每个企业都是销售驱动的。销售部门是企业的核心部门。因为从产品和服务以及售价方面，大家都是一样的牌。靠的就是销售能力，政府关系等。在中国，政府不仅仅是最大的消费者，最大的客户，而且当他不是客户的时候，他也能拿着棍子把客户赶到你店里，或者都赶走。&br&
随着客户的成熟和成长，严重的同质化竞争会逼迫企业转变经营模式。为了降低获取客户的难度以及增加利润增长点，1.5模式开始出现。&br&
产品和服务的重要性得到重视，成本部门变成了企业的竞争力的重要体现。这实际上也是整个行业回归理性的必然。　&br&
虽然目前整个行业绝大多数处在1.0阶段，少数企业在做1.5阶段的努力。但是在互联网改造传统企业的大趋势下，作为互联网软件企业的近亲，不那么传统的企业软件行业，会在未来的几年内，开始互联网化，进入2.0模式。　　&br&&b&支撑互联网模式的核心理念：&/b&&br&&b&
长尾理论：&/b&单客户的边际成本无限接近于0.比如QQ，新注册100个客户对腾讯来说，增加的成本几乎就是0.针对这个思路，免费的互联网思路才能成为可能，只要有极少数的那一部分客户，比如1/10000做增值服务付费，在用户数规模基数巨大的情况下，企业就能财源滚滚。&br&
其实在企业软件1.0模式中的最成功2类轻型小软件，正是应用了这个理论。不做定制开发，每个新客户是没有生产成本的，最大限度的利用了软件的无成本复制的特性。这是传统商品制造行业最羡慕软件企业的地方。所以才能出现98%的毛利率的现象。　　　&br&&b&交叉支付：&/b&也是俗称的羊毛出在猪身上。这要求软件企业将用户和客户进行分离。比如我们是施工软件企业，现在我们的客户和用户都是施工企业。如果要实行交叉支付，我们将对施工企业免费提供软件使用。在施工企业想要采购材料的时候，我们提供附近的商家产品信息展示。然后我们对希望做广告的商家收费，对促成交易的进行抽成。　&br&&b&目前互联网企业，整体上收入来源主要就是三种，增值服务、广告、电子商务&/b&。其中增值服务的代表是游戏和各种收费会员VIP。广告的代表是百度等搜索引擎和阿里妈妈等广告联盟以及视频网站。电子商务则是天猫，京东等网店。　　所有的产品最后的收益模式基本上全部与这三种靠拢，或者给他们拉皮条，导入流量。　　&br&&b&
赢家通吃：&/b&在互联网上没有地域的概念，所以对应同一受众的同类型的产品，最后只会最多活下来2家。因为这样的实际结果，所以互联网公司都成为了一个拼规模的模式。　　所以互联网公司初期要烧钱，烧到别人都死掉，他就可以开始收割了。　　&br&&b& 产品驱动：&/b&互联网行业的核心是产品驱动。广大的中国地域面积，海量的客户，根本无法通过销售人员来进行推广活动。只能依靠产品自身的质量，来达到一种口碑推广的形势。　　&br&
通过产品和产品之间的直接PK，让用户决定使用谁。在这种情况下，知识的不对称性大大减少，忽悠和掩盖缺点都是不可行的，只能让产品自己来说话。　　&br&
因为产品是免费的，所以不存在购买行为，而销售人员是针对客户的，不是用户的。而获得用户的办法，只能靠产品本身。向用户提供有价值的服务来吸引用户。然后想把我们的用户当客户的人收费。　　&br&&b&
极致体验（核心定位）&/b&：一个产品只能给人一种印象，也是一种定位，比如QQ，能做的事情简直数不过来，但是人们对他的定位，就是聊天。聊天就是QQ的核心，也是他占领地盘的突破口。　　&br&
比如我们产品，就是工程成本。如果别人提起工程成本管理，就是我们。那就行了。如果我们想占领地盘，突破口就是工程成本。我们需要把工程成本管理做到天下第一。我们才能开始别的功能。　　&br&
现在在OA协同办公领域，已经有几家企业在做2.0版本的尝试。但是因为现在交叉支付的模式还不清晰，所以并没有成气候。　&br&&b&但是外在环境是日新月异的，可能几个月之后，就有人找到了办法。那么1.5模式和1.0模式在2.0模式面前能有多少战斗力？　&/b&&br&&b&
是否也要经历一次传统行业在互联网思维前的：看不见、看不起、看不懂、来不及的全过程？　&/b&&br&
现在企业软件的主流是1.0模式。部分企业在尝试部分1.5的转型，但是可以预见，这对他们是一个非常艰苦的过程，至于2.0他们几乎就没有希望。这不是企业所拥有的现金和人才就能够改变的。柯达、诺基亚都是现成的例子
分享一个本人在公司内部会议上谈到的内容，欢迎讨论和指正。 （注意，不少内容并没有进行验证，如有错误，欢迎指正） 企业软件企业的三种经营模式： 企业软件V1.0模式=传统模式 1，定制开发类型，主要特点为通用性差，需求独特。通常单项目价格高，多为政府…
感谢邀请。&br&&br&
首先，EOQ（Economic Order Quantity）是计算使订货成本，存储成本，以及缺货成本最小的一次采购量（Q）的模型。&br&&br&
如果年总需求量为R，C为单次订货的成本，H为单位产品的库存成本，那么：&br&&br&
订货成本=(R/Q)*C
库存成本=(H*Q)/2--假设存货为一次购入，均匀销售时。&br&&br&
1. 最简单的情况是，无缺货成本，一次订货一次到货的情况。此时总成本=(R/Q)*C +(H*Q)/2&br&
如果R，C,H为已知项目，那么这是一个关于Q的二次函数，因此，该函数的最低点是导数为0的时候，因此根据这个可以推导，EOQ的最基础计算公式=√(2CR/H)&br&&br&
2.假如是平均消耗，平均到货。那么假设每日消耗量为p，每日到货量为d，送货期内的存货消耗量=(Q/d)*p ,此时最高库存=Q-(Q/d)*p, 平均库存=Q(1-d/p)/2,及最高库存的一半。&br&
在这种情况下订货成本仍然没有变化，而根据第一项的推导方式，EOQ==√[(2CR/H)*(1-d/p)]&br&&br&
3.如果考虑到缺货成本X，还要假设延迟到货时间的概率，设定保险储备。也就是根据预测的每日消耗量p，确定你是要存10天，20天，还是30天或更多的货。另到缺货成本（概率期望值）与库存成本的总和达到最小值。保险储备的计算方式一般就是将变量代入公式中一个个算，用Excel很方便的。&br&&br&
从这里可以看到，&strong&确定EOQ的关键就是预测销量&/strong&，包括年度的和每日的。因为到货量和订货成本都写在合同里。而根据提问者的情况，销量预测是混乱的——不知是怎样个混乱法。因为现在的ERP系统都有根据订单做预算的功能，尤其是SAP，功能非常强大。&br&&br&
如果是刚成立的企业，那么销量并不稳定，这是您所指的“混乱”吧。这样就不能简单的用&strong&线性回归来预测总销量——这个就是ERP系统做的事，它可以根据订单数的变化建立数学模型，用以预测数量&/strong&。&br&&br&
而处于销量不稳定的企业，可以通过对比同规模的竞争对手，也可以根据历史的销量乘上一个预测的增长率（根据经营者自身的经验）来预测销量。不管怎样，这个数还是出得来的。&br&&br&
然后，再将系统计算出来的预测数，与您自己根据历史数据或行业平均数预估的数进行比对，选择一个合理的预测数——销量总数就出来啦~&br&&br&
其实，没有系统可以做到100%准确的，管理这个事情，虽然机器可以帮我们代劳，但终归管理还是一门艺术。需要灵活调整和及时反映。总之，加油啦~&br&&br&&br&&br&&br&&br&
感谢邀请。
首先，EOQ（Economic Order Quantity）是计算使订货成本，存储成本，以及缺货成本最小的一次采购量（Q）的模型。
如果年总需求量为R，C为单次订货的成本，H为单位产品的库存成本，那么：
订货成本=(R/Q)*C 库存成本=(H*Q)/2--假设存货为一次…
我的个人经验及看法(甲方)&br&&br&&b&实施前：&/b&&br&1.甲方要有个强有力的项目Leader,乙方要有个强有力的沟通能力强的PM。&br&&br&2.在项目启动前与各业务的领导沟通，达成一致。最好的方法：找厂商提供标杆案例，交流，交流，再交流。发现别人的好的地方，看看自己差的地方。&b&CIO要带着业务领导去交流，&/b&&b&要亲自去交流，不要听厂商拿着PPT吹得天花乱坠，国内的ERP厂商很好这口的。&/b&&br&&br&&br&&b&3.让顾问进厂找业务部门的用户做个基本的调研,类似这样的&/b&&br&&img src=&/d7f2a0f0e24fce3b2df05d_b.jpg& data-rawwidth=&552& data-rawheight=&481& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&552& data-original=&/d7f2a0f0e24fce3b2df05d_r.jpg&&&br&&br&&br&实施时：&br&&b&1.培训在前，实施在后。&/b&&br&&ul&&li&这里的培训是对业务部门、 IT人员的培训，绝大部分操作用户 业务主管对ERP绝对是没有概念或一知半解的。&br&&/li&&li&让有实施经验的实施顾问&b&（不是技术顾问）&/b&带着负责相关业务的用户开小灶，不是讲系统功能，是讲业务逻辑。其间发现系统逻辑与实际业务的冲突，记录下来，为后续提供解决方案或流程优化提供支持。&br&&/li&&/ul&&b&2.发现问题，寻找差异，指定业务用户，指定IT，与业务部门（不是与IT）商讨最终在系统落地的方案 (顾问主持开会,开会,开会）&/b&&br&&br&&br&&b&Gap:&/b&&br&&img src=&/ca542c64ec3b1ca4ce3d8a_b.jpg& data-rawwidth=&677& data-rawheight=&467& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&677& data-original=&/ca542c64ec3b1ca4ce3d8a_r.jpg&&&br&&br&&b&OpenIssue：&/b&&br&&img src=&/9e157f62b4a973fcd1a9_b.jpg& data-rawwidth=&750& data-rawheight=&60& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&750& data-original=&/9e157f62b4a973fcd1a9_r.jpg&&&br&&br&&b&3.基础数据(主数据)，整理的时候又可以发现很多问题&/b&&br&&img src=&/d1b7b8df8bcef59345f54cd_b.jpg& data-rawwidth=&573& data-rawheight=&27& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&573& data-original=&/d1b7b8df8bcef59345f54cd_r.jpg&&&br&&br&&br&&br&&b&4.让业务部门的关键用户（不是顾问，也不是IT）写SOP&/b&&br&&br&&br&&b&5.IT全程参与，不仅仅是只开发，全程参与所负责的模组 方案讨论，当然系统开发也是IT的活。要求顾问做好知识转移，不要啥事都依赖顾问，IT务必要锻炼出来（未来厂内的半个实施顾问+半个IT技术顾问)&/b&&br&&br&&br&&b&最后,上线前的模拟是很重要的，3-4次用户操作，数据导入的操作，可以让用户在真正上线时很从容。&/b&&br&&br&&br&&b&实施完：&/b&&br&&b&IT不要抢业务部门的功劳，让业务部门上奖台，拿鲜花，得大奖！切记！&/b&&br&&br&&br&我发现我不去做顾问还真是有点浪费....
我的个人经验及看法(甲方) 实施前： 1.甲方要有个强有力的项目Leader,乙方要有个强有力的沟通能力强的PM。 2.在项目启动前与各业务的领导沟通，达成一致。最好的方法：找厂商提供标杆案例，交流，交流，再交流。发现别人的好的地方，看看自己差的地方。CIO…
&p&理财产品买多了确实很麻烦，特别是投了较多P2P平台的宝宝们。&/p&&p&这里投一千，那里投一万。每个平台和产品都有自己的“脾气”——投资期限长短不一，有3个月、6个月、12个月等等；还款方式也形态各异，包括等额本息、先息后本、到期本息等。我估计，如果你手上有10个以上平台，可能连银行卡进账都搞不清来自哪个平台。&/p&&p&更重要的是：大部分投资是以等额本息方式回款，这种回款有其优点，但对于不需将回款用于消费的投资人来说，也有个大缺点：资金利用效率不高，如果你不及时把回款再投出去，年化收益率实际上会大打折扣。&/p&&p&大多数小白还没有这个概念：同样的年化收益率，不同回款方式，实际收益率大不相同。比如，普通单利计息的到期本息回款，资金利用率是100%；而最常见的回款方式等额本息，资金利用率只有56.64%。这些钱如果回来了不再及时投出去，你的实际收益便只有年化收益的不到6成！&/p&&p&而如果有办法方便提醒你，将等额本息回款及时投出去，最大化你的资金利用，那么，你的实际收益率将可从56.64%提到100%，最高可提升80%！&/p&&p&效率较低的方法就是自己列一个excel表格做统计，高效一点的当然就是用理财记账软件啦！&/p&&br&&p&-----------------------我是来做测评的分割线--------------------------&/p&&br&&p&这两年市面上已陆续出来多款专门帮投资人理财记账的App，年初的时候就写过一篇几款比较流行产品的横向测评文章，今天翻出来，给大家选用前参考。&/p&&br&&p&这几款App分别是&b&贝多多、财鱼管家、多赚、网易有钱&/b&（具体如何使用，大家可到各主流应用商店中搜索下载，或搜索到官网后下载，这里就不多说了）。&/p&&br&&p&理财记账类应用，主要有这样几个主要功能，可以帮大家提升便利性：&/p&&br&&p&&b&1.网贷记账模板&/b&&/p&&p&这几款理财记账APP，除了网易有钱，基本核心功能都是网贷记账模板：方便大家对投资平台、项目期限、收益和回款情况作管理。&/p&&p&模板参数包括投资金额、起息时间、利率、期限以及还款方式、备注功能等，更有奖励管理。&/p&&br&&img src=&/v2-d967e9213f5cdb8413eeaa9e24c01adc_b.png& data-rawwidth=&805& data-rawheight=&683& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&805& data-original=&/v2-d967e9213f5cdb8413eeaa9e24c01adc_r.png&&&ul&&li&&i&贝多多和多赚的网贷记账模板 &/i&&/li&&/ul&&br&&p&如果投资笔数比较多，能自动同步平台账户的功能会比较实用。财鱼管家、多赚都可同步部分P2P平台，网易有钱还支持部分券商商户。我试用了下财鱼的同步功能，账目比较清晰，但对优惠、红包抵扣金额无法跟踪（使用同步功能之后不能修改，只能增加备注）。&/p&&p&关于同步的问题，敏感的朋友可能会考虑到安全性。我觉得这的确需要技术实力+资金保障的团队，才能撑起这块业务，在这方面背靠大公司的网易有钱相对有优势些。各位如果不放心，可以不用同步功能，老老实实在App里手动记账。&/p&&br&&p&&b&2.平台跟踪和爆雷信息&/b&&/p&&br&&p&除了收益以外，P2P投资人最敏感和关注的，应该就是爆雷和预警信息。&/p&&p&几个记账APP也想到了这点。贝多多、多赚通过舆情信息汇总+平台搜索，或是社区讨论的方式来提供这块信息，而财鱼做了单独平台跟踪的功能。&/p&&img src=&/v2-ac090dca2e62ffe2ad7fc1f_b.png& data-rawwidth=&790& data-rawheight=&449& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&790& data-original=&/v2-ac090dca2e62ffe2ad7fc1f_r.png&&&ul&&li&&i&贝多多、财鱼相关功能界面截图&/i&&/li&&/ul&&br&&p&&b&3.资产透视&/b&&/p&&br&&p&记账完成后，基本可以对资金分布平台的一目了然，总体收益率也自动统计出来了，还可以得到流动性和投资风格类型（激进、稳健）评估。此外，可以得到比较清晰的资产分布饼图，饼图可分享，并在社区中讨论。&/p&&p&这个饼图的设计，几款APP有所差异。如果你投资多类资产，那么财鱼和多赚的饼图会相对清晰。如果重仓P2P，那么按P2P平台分布统计的贝多多更适合。网易有钱目前还没有实现这一功能。&/p&&img src=&/v2-00e90eb09ed81d1bb7dabe1d7537fe53_b.png& data-rawwidth=&547& data-rawheight=&304& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&547& data-original=&/v2-00e90eb09ed81d1bb7dabe1d7537fe53_r.png&&&ul&&li&&i&从左到右分别为财鱼、多赚、贝多多的资产分布饼图（注意：图中的项目、金额等都是虚设数据，无任何平台推荐之意）&/i&&/li&&/ul&&br&&p&&b&4.回款管理和到期提醒&/b&&/p&&br&&p&四个App比较起来，网易有钱显得最不一样。它有个亮点是支付宝和银行卡绑定后自动导入，并且条目清晰，可以看到明确的入账单位。如果你经常搞不清进账的钱来自哪里，这个功能可能会帮到你。&/p&&p&这里要特别提到“回款提醒”功能，这点很重要。目前只有网易有钱App中有回款到期提醒功能，比较方便；而另外3款App主要通过App内的统计图表方式汇总，相对还不够直接，离符合懒人需求还差了半步。&/p&&img src=&/v2-96ffcae6696beac37c959c_b.png& data-rawwidth=&772& data-rawheight=&439& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&772& data-original=&/v2-96ffcae6696beac37c959c_r.png&&&ul&&li&&i&回款方式及界面比较（从左往右：网易有钱、贝多多、才与管家） &/i&&/li&&/ul&&br&&p&总体来说，这几款理财记账App的核心功能一致，所以任选一款都不会差太多。具体的特点差异比较，大家可以参考下图：&/p&&img src=&/v2-efcf4b1e78aa_b.png& data-rawwidth=&641& data-rawheight=&485& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&641& data-original=&/v2-efcf4b1e78aa_r.png&&&ul&&li&&i&无马识财（wumajinrong）亲测制作，2017年1月 &/i&&/li&&/ul&&br&&p&最后总结一下各款App的主要特色：&/p&&p&贝多多和多赚的社区资讯和讨论比较丰富，方便了解行业动态；&/p&&p&财鱼管家在平台跟踪和同步方面的技术相对突出，如果投资平台太多，使用财鱼的同步功能会比较方便，理财产品信息的更新榜也值得参考；&/p&&p&网易有钱的账户导入和提醒功能较为见长，适合懒人，不过可能不太适合重仓网贷的投资人。&/p&&br&&p&以上，点个赞再走呗～&/p&&br&&blockquote&本文内容首发于微信公众号“无马识财”（ID：wumajinrong）&br&未经许可严禁转载，违者沙包大的小拳拳捶你后脑勺~&/blockquote&
理财产品买多了确实很麻烦，特别是投了较多P2P平台的宝宝们。这里投一千，那里投一万。每个平台和产品都有自己的“脾气”——投资期限长短不一，有3个月、6个月、12个月等等；还款方式也形态各异，包括等额本息、先息后本、到期本息等。我估计，如果你手上…
其实你的思路基本上都符合大的趋势，BAT也看到了，也有所行动，之所以暂时没有大的动静，我认为几个方面把：&br&1、企业信息化是个苦活，国外的SAP和Oracle利润是比较高，但看看国内的这些，如果只做面向中小企业的信息化云服务，那这是BAT擅长的，但是越是大的企业其在信息化方面越个性化，要不然也没有IBM这些公司的用武之地了，BAT不太可能自己研发产品还自己养一帮顾问去交付，这不符合他们的商业模式&br&2、BAT进入企业信息化市场，最好的方式还是并购，其实国内的ERP厂商，产品和技术可能并不算很厉害，但其渠道绝对是耕耘中国市场这么多年的护城河，不是一朝一夕可以马上更换城头的，对于BAT而言并购一家国内主流的ERP厂商并不需要很大的代价，就能够获取对方这么多年积累的市场与客户资源，这算是个捷径&br&3、至于说免费提供客户信息化系统，然后获取客户的数据这是有很大的法律风险，企业不像个人，中国目前还有很多企业并不规范，其财务数据很多都见不得光，这是把这些数据都让BAT给弄走了，那比花钱买信息化系统的风险大多了，谁能保证工商、税务、劳动这些不会来敲门
其实你的思路基本上都符合大的趋势，BAT也看到了，也有所行动，之所以暂时没有大的动静，我认为几个方面把： 1、企业信息化是个苦活，国外的SAP和Oracle利润是比较高，但看看国内的这些，如果只做面向中小企业的信息化云服务，那这是BAT擅长的，但是越是大…
诚如楼上的兄弟所述，餐饮行业软件一家独大的目前还没有，市面上比较出名的有万国思迅——美世家、中长石基——正品贵德、金蝶——食神、科迈、黑马等等....&br&&br&万国思迅的来历是当年沃尔玛进入中国市场，沃尔玛需要对中国的POS系统进行本土化改进。作为系统提供商的IBM随之而来到中国，并成立了万国软件公司。在协助沃尔玛POS系统本土化改进过程中发现国内对商业软件的需求非常大，所以当时就收购了思迅软件，随后拿下了 好又多 等大型连锁超市零售行业管理软件单子，而旗下的美世家-食通天在餐饮管理成品软件销售也一直鹤立鸡群。总体实力不错，但没有上市。&br&其软件界面比较友好，开发速度迅速。所以我目前采用了食通天，仅仅因为是目前市面上唯一一个Ipad电子菜谱支持一品多吃的，KDS系统比较强大、完善。价格相对于其他软件要便宜得多——这是中小型餐饮最看重的一个亮点。&br&&br&中长石基是专业做酒店娱乐一家上市公司（楼主最感兴趣了），在国内也算是不错的。旗下的正品贵德G6也是收购而来，总体功能不错，该有都有，不该有的也有，对比思迅那是有过之而无不及。在选型过程中因为业务人员业务知识有限以及报价过高，最终没有选择与之合作。所以本人对该系统具体细节不太清楚。只是感觉有点坑爹。&br&&br&金蝶软件不用说了，国内ERP巨头之一，但是……绝对是个坑爹的货，其收购回来的金蝶食神我不想过多评论，有兴趣去咨询使用过的企业。我连邀请他们来演示的欲望都没有，因为之前上线金蝶K3的时候有很多不愉快的经历，在此不细述。&br&&br&剩下的是科迈、黑马这些老家伙了，虽然没有金蝶名气大，但在餐饮信息化来说专于金蝶食神。&br&&br&目前绝大多数的餐饮企业信息化都非常有限，主要受以下因素：&br&1、餐饮业是劳动密集型企业，人员流动性大、从业人员文化水平有限。整个行业信息化比较深入的企业无非就是上了个连锁的餐饮管理软件，连KDS是什么也不知道，业主也不想知道。要那些拿锅瓢的大老粗用这些系统，有点难为这群兄弟们了。所以现在很多中餐酒楼厨房里的扩音器不断传出地哩大姐的叫喊声：“屌你X母，爽手D啦！” 这样他们还比较能够接受。&br&&br&2、业主水平参差，对信息化并不重视&br&对信息化不重视既有上述行业特性限制，也有多年的传统经验思维局限。业内信息化比较极端的有山东老家，其“一手拿鼠标，一手抓锅瓢”的口号让人深刻。他们的信息化手段也是非常简单而适用于餐饮业——多套细而专应用，前端应用尽可能简单易用，后端系统集成得多复杂是另一回事。&br&山东老家的总裁就是老板娘的弟弟，其在ERP浸淫多年在山东老家信息化建设之初拉了一群兄弟过来任高层，把信息化搞得红红火火。纵观国内餐饮企业，无一能与其较一高下的。&br&&br&从业餐饮企业的CIO（说难听点：别人想找修电脑的而已）来说，这种模式可复制性不大。除非你与业主是直系血缘关系，因为国人的“不吃一锅饭的人信不过”的观念是不容转变的。你想在这种餐饮企业里面投入过大资源，大力改革几乎是没什么可能的。&br&&br&鉴于行业现状，做这个行业的信息化公司注定了不会能够独自做大做强，或者单独上市。&br&&br&that's all
诚如楼上的兄弟所述，餐饮行业软件一家独大的目前还没有，市面上比较出名的有万国思迅——美世家、中长石基——正品贵德、金蝶——食神、科迈、黑马等等.... 万国思迅的来历是当年沃尔玛进入中国市场，沃尔玛需要对中国的POS系统进行本土化改进。作为系统提…
最近看到些关于MES的文章，都会拿ERP做对比，所有文章前半段基本跟各百科描述一致，甚有道理，简单得说，MES是为了提升生产环节数据反馈效率。今天要扯的是ERP的地位，ERP在信息化过程中的核心地位不容动摇&br&&br&为免争执，事先声明后文中所有的企业字眼自动等同于制造类企业&br&&br&每一个管理软件都有其独特的作用和魅力，但是从管理活动的影响程度出发，ERP的核心地位不容动摇，那些看到新东西就说ERP过时的说法实在有点Name Dropper.&br&&br&每个学过信管的苦逼都见过一个图:三个圈，最里面的是MRP,第二层是MRPII,最外圈是ERP,这基本可以代表着制造企业信息化要走过三个标志性阶段，现在很多管理软件公司又加上了第四个圈，叫ERPII。&br&&br&这几个圈的共性就是这个字母P,代表的含义就是计划，这个词在日常生活中含义非常泛化，比如随便列几个点就是计划，但如果你列的几个点不是基于从前的经验，现状的调查而做出的对未来的安排，就不是真正意义上的计划。放管理里面，加上诸多运筹学模型的参与，这个词可以变成一个非常值得单独扯一扯的话题。计划不是管理活动中基础的部分，基础部分是业务，采购，销售，配送，生产，研发等，但是计划是精华部分，上承战略等一系列高大上词汇，下启各项业务活动。为什么很多战略目标或者管理理念假大空，因为没有计划作为支撑，为什么很多业务活动像没头苍蝇，因为没有计划作为指导。而且，对计划类课程的重视程度是区分商科跟管理学科的重要标志。&br&&br&扯回信息化吧，要划分阶段来讲，只是为了好理解，各阶段之间的界限并不明显，因为信息化活动是连续改进的一个过程，关于怎么划分，并没啥撕扯的意义。&br&&br&从尚未入圈的阶段开始，称其为混沌阶段吧，就是把纸质单据变成电子的，进销存加会计(不是财务，不是财务，不是财务)。我们就拿很多企业购买ERP之后的最初活动来谈这个阶段，这个阶段老板们意识到了信息化的好处，通过数据库管理数据，通过网络共享数据会使信息的使用效率变高，并且可以是信息更加易于把握，也就是课本上说熵降低的过程。这样卖出这个软件就不是很难了，但是，这个阶段关注的点或者其潜意识里的偏见会决定一个企业信息化能走多远。最普遍的误区是过度(过度，过度，过度，重要事情说三遍)关注会计核算，帐准了就万事大吉。但是，你生产线老是走走停停，你发货老是不能准点，你的在制品积压如山，你的设备利用率低得可怜，这些丝毫不影响你会计帐很准。老想通过找便宜去提高利润的企业最容易有这种认识，买次点的设备，压低工资，偷工减料，重复利用打印纸（天啦噜，公司改善点子里被提得最多的），如果不是啥技术含量极高或者政府扶持的产业，基本会死在市场低迷的某几年。&br&&br&下面就该入圈了，MRP阶段，MRP这东西的计算逻辑在20世纪中期由美国某研究库存的协会提出，在其出生后很快跟计算机技术联姻了，在应用过程中经过不断改进，解决问题的范围不断扩展，也就有了今天的ERP系统，MRP是在数量和时间两个坐标上的计算，通过BOM算数量，通过Routing算开工时间和完工时间。&br&数量公式：净需求（Net Requirement）=毛需求（Gross Requirement）-预计收货量（Scheduled Receipts）-计划产出（ Planned output）-预计可用库存（Projected Available）&br&还有预计可用库存的计算公式，不写了，就是根据上一期算这一期的，你拿上一期的预计可用库存算经需求可以，拿这一期的也可以，但两个公式放一块儿不能矛盾。&br&时间公式，繁琐得狠，关键是几个提前期太绕人，我写一个来感受下其魅力：&br&某个BOM父件的累计总提前期=Max(该父件的工艺提前期*(1-子件对应的节点完工系数)+子件的累计总提前期)，这是个递归运算，制造提前期的计算也是按该逻辑，只不过不将采购的提前期算在内而已。&br&&br&为毛MRP是几个圈圈的核心，虽然它很笨，但是运算的结果很重要，它要算出来生产开完工日期(并不一定下达为订单，后面说排程会说其它的运算方式，那些也要以MRP运算的上层需求做起点)，要算出来原材料的需求。然而，MRP的毛病也很明显，MRP在排产逻辑上是不考虑产能约束的，实施到这一阶段很会让人感觉我们用上了ERP的错觉，但事实是只用上了名字里含ERP的软件。在整个计划体系中，MRP处的位置相对较低，在它之上还有两位大佬在指挥，MPS和APP(综合生产计划，不是手机APP)。&br&&br&MRPII阶段，有很多图把MPS放到了MRP阶段，私以为不妥，MPS具备了对产能的考虑，并且会设计产能分配策略。在生产运作管理中讲产能跟需求一直都是矛盾的，产能的调节慢于需求的变化，这是MPS和APP所要处理的核心问题，MPS负责产能确定的一段时间内如何平衡产出与需求，APP解决未来如何改变产能以平衡产能和需求。首先要根据你的制造资源来计算一个未来一段时间的粗能力，然后计算出产品的能力需求，将产出均化，根据市场预期来看要不要安排预测性需求以缓解后续的压力（在这个萧条的环境下这个听起来是很没用的），MPS决定的是在一段时间内可调因素的安排，比如人员，排班，工具，工装等等，但对于那些短期难以调整的因素，比如机器，厂房是无能为力的，那个要靠APP，那是下一个阶段的问题。&br&必须说排程了，注意，要涉及到MES，而且这里面可以撕逼了，你可以说排程是MES的功能，也可以说是MRPII的功能。我倾向于放MRPII里面，因为计划跟排程是对好基友。前面MRP算过开工时间和完工时间，按照那个干不就可以了，No, 计划只是计划，跟执行阶段两码事，比如并不是所有的部品或者零件都是生产一个供应一个，很多是生产一批，供应一批，干活的顺序与资源调配可以让实际执行完全变样，为什么产能的粗算有Allowance？要留出空间，否则遇到突发情况就可能打乱全盘生产，这些一两句还真讲不明白，推荐大家看生产运作管理相关的书籍，如果有幸经历生产一线被各种问题搞大过头之后你肯定能理解那些排产模型的道理。而且，MRP运算的生产订单，一般只有那些非常重要的工序，在总成本中显得非常昂贵的部品或者产品整个的制造都是离散型的才会使用如此严格方式去计算生产订单，比如总装线，或者大型设备的制造。而被排程的对象也可以是来自SIC，KANBAN，JIS等方式里的随机性需求，但都受MPS节制。&br&怎么办，要排程，要用到仿真模块(MRPII的仿真模块要区别于生产物流仿真软件，那玩意儿是做产能规划用的，管理层次比排产高)，简单说就是各种排产模型的一个集合。大体的流程是先根据机器或者工作中心的产出和生产订单中的需求按照运输模型做一个大体分配，然后按照策略去排产，比如是交期重要还是效率重要，一般产能富裕的环节交期重要，紧张的环节效率为先，效率的仿真是以约翰森法则为基础的变形和扩展，也就是以双工序多产品的排序作为基础，通过合并工序（比如三工序时，有两个工序时间在所有产品中都是总是保持一个时间小于另一个的规律，就将这俩工序捆绑视为一个工序）来循环计算，最终得出具体的工作安排。那么MES是搞什么的呢，主要是接工单，统计执行过程中的数据，反馈执行结果，有两个指标对于检视生产是十分强大的，MES统计的数据对计算他们来说不可或缺，这俩就是OEE和工时利用率，说到这俩指标，如果没意识到他们的结构是套娃型的而不是树状的，基本没办法将他们的能量发挥出来。&br&具体的应用场景，MES跟智能化的设备交互起来才够强大，基本就是链接MRPII和智能化设备的桥梁，现在的智能化设备一般都有套件，这些套件的接口接受到数据就可以控制设备运转，MES可以做些将工单数据传递给套件，检验物料以及调度的功能。&br&&br&ERP阶段，加上APP是肯定的，但我并不觉得它跟MRPII的鸿沟很大，至少不像MRP跟MRPII间如此明显。反倒是ERPII阶段的很多理念我觉得是着眼于售端的一些弊病，具有划时代的意义，总体来说ERP阶段通过计划的方式把发运，仓库管了起来，增加了很多牛叉的分析工具，有了系统间集成的概念， EDI的采用加强了对外部资源的协调能力，但是这些东西我觉得即便在前两个阶段出现也是毫无违和感的。&br&&br&ERPII阶段，任务有俩，第一是让ERP的使用更加高效，比如PDM的交互，工程BOM，工艺BOM，生产BOM间的转换更加平滑，模块化，虚拟化，多分枝类型的BOM使得系统的运行效率更高（这些我都没用过，哈哈，纯YY）。第二个是如何理性看待市场，它在扭转一种思维，让企业意识到市场的边界，以往，这些是在系统之外的，靠的是管理者的智慧和经验，现在越来越依靠数据，一言以蔽之就是蛋糕不会无限大，但是蛋糕可以有无限种。比如西门子将电机运行数据管理起来，用来开发售后市场。&br&&br&哦，对了，如果你的企业还在玩电子账簿，有人卖给你MES时，你要仔细考虑下，因为你要买的可不是简单的MES，还有MRP，MRPII阶段的咨询费用，或者如果你用的是某些号称仅次于SAP和Oracle的ERP的话，你可能还得换个ERP。还有，某些什么什么一体化软件，不要上当，搞好ERP。&br&&br&对于实施，并不是按照这个阶段划分的顺序，但考量实施顾问的水平确实可以按照这些阶段来对应，一些提升是关于基础数据或者系统集成的，比如EDI，PDM，BOM管理，哪怕你在实施低阶段的东西，把它们用起来也是利器啊～&br&&br&对工作，学信管的，请恶补下计算机相关课程，至少你得学门语言，搞懂数据库，现在的ERP开发模型（or设计模式？），基本是跟随Java，C#的在发展，如果你能学一个，对理解ERP的开发语言很有帮助，而且系统级的开发开发模式决定性作用比语言更大，比如老的MVC和新的的基于呈现的PM和MVVM，ERP的开发重在数据处理，不需要太多花哨的东西，同样也适用于MES，另外，我觉得我们这个专业的最应该审视的是自己管理学得过不过关。&br&&br&&br&至于未来，交给孩子们吧&br&&br&扯淡结束，并不完全，欢迎拍砖。
最近看到些关于MES的文章，都会拿ERP做对比，所有文章前半段基本跟各百科描述一致，甚有道理，简单得说，MES是为了提升生产环节数据反馈效率。今天要扯的是ERP的地位，ERP在信息化过程中的核心地位不容动摇 为免争执，事先声明后文中所有的企业字眼自动等同…
-----------9.10更新------------&br&ERP管供应链，调用PDM的工艺和BOOM（很多时候包含在了ERP里面），然后下发工单给MES。MES完工后给QM，QM通过后返回结果给ERP。&br&集成就是这样了。&br&关键一个是数据同源，实时更新。&br&第二个问题问得太泛，完全get 不到你。。。&br&------------------9.9-------------------------------------&br&假设，你有一堆以上的系统，品牌厂家，数据库版本，各不相同。甚至有些系统的厂家已经倒闭了，源代码等项目资料因为火灾丢失了，关键是他喵的竟然是各系统完全隔离，还有不同的安全级别。更可怕的是，下面其他分公司，工厂，使用的系统版本都不一样，甚至是外派的人使用的客户端都有多个版本，但是神奇的系统竟然能在一片骂声中继续苟延残喘。。。。。&br&这个情况够极端了。。。。假设你是新任的CIO，在你面前的就是一团被10000只猫蹂躏过的毛线。通常我都会建议你一把火烧掉这团毛线算了，&b&但是这么做又从何 得出作为一个高逼格的CIO的体验和优雅的集成多个系统并且能回答如何看待多系统集成的问题。&/b&&br&--------------------------------------------以下是实战的动手时间---------------------------------------------&br&1.首先问清楚，总经理，各业务环节的具体负责人，他们喵的要这些破系统来干什么？有那些地方是必须不能动的，有哪些地方他们现在业务跑得很辛苦，反正不要问他们想要什么？&br&2.把各系统的配置，和服务器状况，和使用范围，约束条件，和业务问题关联系统，做成一张表。然后分析出各系统的边界以及重叠的地方以及人工数据交换的地方。&br&3.然后对比各系统数据的偏好，更新频率，差异性，重叠性，历史遗留问题，版本，重要程度分级，组合分级。&br&4.组织大量人力进行数据清洗。从核心开始，把最基础，共通的数据例如：客户档案，价格体系，物料编码（超级重要），成本科目（超级重要），质量标准，工艺流程，物流线路，结算方式等。进行统一规划和差异处理。&br&5.然后就是做MDM（这个我没做过，欢迎做过的人指正）&br&6.把一些已经走到生命周期的系统准备废弃，然后用方便集成的系统代替。&br&7.一些不能替代系统，进行二次开发，所有基础数据同步成清洗好的数据，并且保证只有一个源头可以更改这些数据，一旦修改即时同步到各系统。&br&8.技术上有可采用合并数据库或者用专门的集成平台来做。这个看具体情况吧。&br&9.然后必须，推广到分公司，外派人员等，严格把关接入系统的版本控制。&br&10.重新梳理授权和保密等级，该放的放，该保护的保护。&br&11.关键是做好记录。&br&12.服务器的性能要配合你系折腾出来的东西，该买的买，该报废的报废。某些鸡肋还能做历史系统的数据查询。&br&13.清点固定资产变动情况，及时更新固定资产科目和折旧。&br&14.然后到这步估计的折腾得差不多了，该庆祝的庆祝，该发奖金的发奖金，该放假的放假。&br&&br&顺便 &a data-hash=&ade6c93d1cb28e07ce659c6bbedf7120& href=&///people/ade6c93d1cb28e07ce659c6bbedf7120& class=&member_mention& data-hovercard=&p$b$ade6c93d1cb28e07ce659c6bbedf7120&&@徐伟&/a&&a data-hash=&625c3ad2bbf0fb7b5c9b6a& href=&///people/625c3ad2bbf0fb7b5c9b6a& class=&member_mention& data-hovercard=&p$b$625c3ad2bbf0fb7b5c9b6a&&@李小贤&/a&
你们两个来热烈的发表意见和讨论吧。。。。。&br&&a data-hash=&ff86a662a7bf8c5a284935& href=&///people/ff86a662a7bf8c5a284935& class=&member_mention& data-hovercard=&p$b$ff86a662a7bf8c5a284935&&@Yingfei Liang&/a&你要的更新好了。问题太大，说不清楚的地方，再问吧。
-----------9.10更新------------ ERP管供应链，调用PDM的工艺和BOOM（很多时候包含在了ERP里面），然后下发工单给MES。MES完工后给QM，QM通过后返回结果给ERP。 集成就是这样了。 关键一个是数据同源，实时更新。 第二个问题问得太泛，完全get 不到你。。…
负责公司信息化实施管理工作近六年时间，有成功经验，也走过弯路（总的应该还不错，最少在同行业里，算前几名吧），下面就以财务主导的视角聊聊集团公司信息化建设的思路和方法。&br&一、立足根本、明确目标&br&首先企业要明白，信息化不是样子工程，也不是救世主，信息化工程最终只是个管理手段和管理工具，可以锦上添花，可以快速提高企业管理水平，但不能脱离企业实际。所以信息化工程的建设与发展要做好两个结合：一是与企业管理水平相结合，二是与企业业务类型相结合。管理水平较弱就不要指望一步到位，比如以前公司就没有正经搞过预算管理，那全面预算的模块暂时就不要上。企业是多元化集团，上系统时就要注意兼容性，找开放性强的。&br&调查清企业实际情况，下一步就是明确目标。目标可以分成战略和战术两个层级，战略目标可以定的大一点，时间也可以长一点，五年十年规划都不奇怪。战略目标的目的是指明方向，少走弯路。战术目标就要定的细致，可操作性强，每一年到每一个月要做什么都要有详细计划。所以战术目标的制定者一定要了解企业经营和管理情况，信息化系统最终收效甚微，甚至失败一般都是制定计划时脱离实际所致。&br&二、从上至下，先易后难，&br&信息化建设必须是一把手工程，一位强而有力的领导支持是前提。因为信息化系统工程，涉及各公司所有部门、所有人员，没有领导大力推动根本无法进行。具体实施时也要自上而下的规划和推进，如果从下级公司先开始最后归集的信息就会五花八门，无法使用。&br&三、总体规划，分步实施&br&因为所在公司是个多元化的集团公司，规划时我们的第一目标是加强集团的集中管控能力，具体步骤是：&br&1、先上总账系统，总账系统是基础，先把所有公司的科目、主要账务处理方法，报表模版先统一，这样信息才方便归集和使用。&br&2、再上资金系统，资金是企业的血液，也是核心资源，把资金管住了，管理的抓手也就有了，通过资金系统还可以归集所属单位资金，集中调度使用，实现效益最大化。&br&3、合同管理，以前公司有大额合同管理制度，重大合同要审批，可下属单位上报时可能滞后甚至不报批，通过合同管理可以及时掌握下属公司经营动态，如果不报批，系统也可以控制（未经审批的合同资金系统可以控制使其无法对外支付）。&br&4、客商管理，客商管理有两个重要功能，一是通过客商管理系统对客商进行分级管理，那些客商是A级的，可以授信，那些客商是B级的，只能现货现款，通过系统都能控制，从而把控经营风险；二是通过客商管理与资金管理相结合，实现集中采购，比如可以指定几个客商为集团战略供应商，要求所属单位只能在这几家公司采购，在其他供应商采购的，资金无法支付，通过集中采购，提高议价能力，降低舞弊风险。&br&5、预算管理，预算管理也可以与总账系统结合发挥作用，超预算的支出，凭证无法生成（这是初级阶段，最好的管控是与供应链系统结合）。&br&6、人力资源管理，人力资源系统与总账、预算、资金系统结合，所属单位员工的调动，升降、进出都要经过上级审批，未经审批，工资无法发放，通过人力资源系统，可以最大限度的把人力资源管好。&br&四、用好人，用对人&br&信息化建设说起来容易干起来难，工作习惯一旦固化，想改变就很难，实施时阻力会很大。所以用对人很重要。上面要有懂行、懂管理的领导支持。中间要有负责能干的中层执行，下面要有一批管理员及时提交改进建议。这里要特别强调的是软件商的实施人员也很重要，现在的用友、金蝶等国内大的软件商都有一个问题就是人员流失太快，缺少懂技术又懂管理有实施人员，无法提供更多经验。一个好的实施人员对信息化工程意义重大。&br&五、做好个性化开发&br&信息化建设时面临的最大问题就是标准化的软件功能不能完全符合自己的需求，而完全定制开发的项目成本太高、周期太长、风险太大，而且开发者能力不足可能还不如标准化的产品。所以个性化开发是相对经济的选择。所谓个性化就是结合企业的实际情况进行开发，这时要注意的是开发的不能太随意，一要符合内控要求，二要符合系统要求。&br&六、推进业务财务一体化，做好风险控制&br&信息化工程最大的难点就是业财一体化，信息化建设失败一般都失败在这里。因为所谓一体化其实指的是信息一体化，业务信息与财务信息按说是互联互通的，财务信息来自业务信息，脱离业务论财务是无本之木；业务信息需要转化成财务信息（语言），才能让管理层更好的利用和掌握。我相信大多数企业的业务信息与财务信息都有不一致的现象，有时是及时性问题，有时就是管理问题，如果差距较大会影响信息披露的真实性，还会影响管理层的判断，进而产生经营风险。&br&业财一体化就是把业务信息与财务信息打通，业务信息无障碍的自动转化成财务信息，中间不得有人为的干预，这也是内部控制的基本要求。一体化的过程需要财务部门与业务部门共同推进业务流程的标准化、规范化、信息化。所以说一体化是一个流程再造的过程。实施人员光精通业务是不够的，还要有良好的沟通能力和管理能力。业务人员希望最大程度的自由，财务人员则希望按流程走，这是矛盾的。怎么平衡好就全靠实施人员的智慧了。&br&七、以财务为核心还是以业务为核心&br&这是个无解的问题，做为财务人员我当然想以财务核心，这样工作起来很方便，目前的国内软件商主流就是从财务角度做产品，因为一家公司的信息化往往就是从财务软件开始的，有了基础再推其他模块就会方便得多。可企业的核心永远是业务，如果业务需求得不到满足，实施阻力大事小，影响经营管理就麻烦了。所以以那个为核心还是要根据企业实际情况来，多元化的集团公司我个人建议还是以财务核心，可以最大限度发挥集中管控的功能。产品比较单一或者单体公司可以先从供应链开始，业务优先么。&br&通过几年的信息管理，我发现信息化建设对所有人尤其是财务人能力的提高与发展提供了一个极好的机遇，建议财务人员积极参与和推动企业的信息化进程，通过信息化，了解企业管理流程，提高管理经验和水平，最后提升自己。
负责公司信息化实施管理工作近六年时间，有成功经验，也走过弯路（总的应该还不错，最少在同行业里，算前几名吧），下面就以财务主导的视角聊聊集团公司信息化建设的思路和方法。 一、立足根本、明确目标 首先企业要明白，信息化不是样子工程，也不是救世主…
这几天正好再给一个朋友做中小企业管理咨询，看到这个题目感慨万千啊。&br&&br&对于中小企业来说，最重要的并不是上个什么系统，也千万别指望上个系统就能带来什么或者解决什么，它只是个系统，它做不了那么多。有了系统并不能让你的销售额立刻翻翻，也不会让你的员工积极性突然增高，更不会从此走上管理正规化的道路。甚至很多企业感觉正相反，上完系统，这个破玩意没一天好用过，还死贵。&br&&br&首先，明确企业在当前的经营活动中有什么问题？比如我这朋友说生产人员积极性不高存在拉帮结派等问题，这个和系统有什么关系呢？你就算上了ERP有什么用呢？你要做的应该是理顺企业流程，做好流程管理，然后根据流程管理和企业面临的问题，再决定解决方案和可能的信息系统&br&&br&其次，根据已经确认的企业流程和所面临的问题，确定应该使用的系统和信息架构。比如非生产型企业是否必要进行ERP实施，非销售型企业对于CRM的需求究竟有多少。没有大量的基础数据BI数据挖掘的意义何在？而不是说一窝蜂的我要这个，我要那个把各个领域的各种系统都上个遍。&br&&br&再次，系统是服务于企业基础业务，必然需要根据企业基础业务部门的需要进行工作。业务部门的痛点在哪？亟待解决的问题有哪些？那些是可以通过信息系统进行改进和完善的？这才是最应该考虑的，而不是说要上什么&br&&br&最后，作为一个非技术人员，优势就是了解业务，弱势就是基础技术部分的缺乏，利用自己的优势充分理解业务，弥补技术人员对于业务的不足；然后通过对业务方向和战略方向的把握，准备1-2名不同方向的技术骨干，来替你准备技术层面的细节。&br&&br&综上，理解企业经营逻辑和流程，掌握企业目前的痛点，通过合理的人员配置才能更好地了解情况并提出有效的解决方案。&br&&br&PS.
如有进一步需求，请付大保健&br&&a data-hash=&608c1bf776aee513dec5b00be3e5fb03& href=&///people/608c1bf776aee513dec5b00be3e5fb03& class=&member_mention& data-hovercard=&p$b$608c1bf776aee513dec5b00be3e5fb03&&@王政&/a&&a data-hash=&13dcc9aa0a& href=&///people/13dcc9aa0a& class=&member_mention& data-hovercard=&p$b$13dcc9aa0a&&@RC CAI&/a&
你看你们俩，一点姿势都不讲，要啥手表啊，要妹子才是王道。
这几天正好再给一个朋友做中小企业管理咨询，看到这个题目感慨万千啊。 对于中小企业来说，最重要的并不是上个什么系统，也千万别指望上个系统就能带来什么或者解决什么，它只是个系统，它做不了那么多。有了系统并不能让你的销售额立刻翻翻，也不会让你的…
核心是系统初期上线的时候，一定要强有力的推广。上线一年多，再推广很难。下面的方案或许能给你一些启发。&p&随着公司飞速发展，内部管理流程的系统化监管，日常办公效率的普遍化提升，是企业良性循环的紧迫需求。集团信息总部和企划总部于年底成功引进OA项目，其内容以行政、人力、信息、企划、财务工作范围为主，首期推广范围为集团内即时通用户，为配合推广其实现顺利上线，特制订本策划方案。&/p&&p&&b&一、背景分析&/b&&/p&&p&现阶段流程规范化管理导致审批手续相对繁琐，零散的审批工作占用管理层和申请人大量的时间和精力；同时在部门间协调、公共资料查询以及提高日常工作效率等方面，能运用OA智能化办公系统进行有效的集中解决。&/p&&p&&b&二、推广内容&/b&&/p&&p&1、推广目标&/p&&p&人人知OA 天天用OA&/p&&p&2、推广对象&/p&&p&集团公司所有接触电脑人员&/p&&p&3、主推内容&/p&&p&（1）流程便捷化——“我的流程”&/p&&p&（2）工作有计划 ——“我的日程”&/p&&p&（3）资料库共享 ——“我的知识”&/p&&p&（4）部门协作行 ——“我的协助”&/p&&p&4、推广口号&/p&&p&“今天，你OA了吗？”&/p&&p&5、推广方式&/p&&p&（1）软推广：常规宣传 + 活动 &/p&&p&（2）硬推广：培训 + 红头要求&/p&&p&&b&三、推广步骤&/b&&/p&&p&1、时段及内容&/p&&p&&b&各阶段&/b&&/p&&p&&b&时&/b&&b&间&/b&&/p&&p&&b&推广方式&/b&&/p&&p&&b&具体内容&/b&&/p&&p&上线准备&/p&&p&3月2日——3月13日&/p&&p&1、 常规宣传&/p&&p&海报（悬念、解密）&/p&&p&导入阶段&/p&&p&3月13日——3月27日&/p&&p&1、常规宣传&/p&&p&2、培训&/p&&p&海报（操作攻略）、操作动画模拟、易拉宝、宣传栏、横幅&/p&&p&试运行&/p&&p&3月15日——3月27日&/p&&p&1、常规宣传&/p&&p&2、问题收集&/p&&p&2、活动&/p&&p&支持热线、电脑桌面提示、应用指南（折页）、内刊发表热门文章、&/p&&p&系统上线&/p&&p&3月27日——4月10日&/p&&p&1、 红头&/p&&p&2、 常规宣传&/p&&p&3、 应用评选&/p&&p&海报（普及、竞优）、网站新闻（链接）、摇摇牌提示卡、公共设施广告（打卡机、电梯、饮水机、电话机等）&/p&&p&巩固培养&/p&&p&4月10日——4月30日&/p&&p&1、 活动&/p&&p&2、 公众场合使用&/p&&p&征文（“我和我的OA”）、问卷调查抽奖、&/p&&p&办公会议中的使用&/p&&p&2、推广难点及对策&/p&&p&l 难点一：如何改变许多部门内一直提倡的当面或电话沟通的工作习惯？&/p&&p&对策：公众场合（会议中）使用 + 工作计划审核OA化&/p&&p&l 难点二：如何确保大量的审批流程到领导那里不被耽搁？&/p&&p&对策：增设领导动向提示条 + 代理流程 + 领导带头保证每日在线时间&/p&&p&l 难点三：工作量压力加大导致的员工满意度下降？&/p&&p&在系统使用习惯形成前，需求提交渠道的增加将直接导致部分岗位重复工作量倍增，个人抵触情绪将会产生&/p&&p&对策：重点推广内容标题醒目化+当日重点工作提示（上级审查标注后显示）+事件处理优先权+领导安抚&/p&&p&3、推广要点简介&/p&&p&l 海报&/p&&p&内容上形成系列性：悬念——解密——操作攻略——答疑——普及——竞优&/p&&p&形式上应用亲善大使（拟人化办公物件形象）进行推广，营造“轻松搞定”的工作氛围&/p&&p&l 物件&/p&&p&礼品和奖品以趣味性办公用品为主&/p&&p&折页形式的应用指南+ 操作动画模拟 代替传统灌输式宣导，可应用在多种场合&/p&&p&摇摇牌提示便捷操作步骤，并定期更换卡片内容&/p&&p&l 活动&/p&&p&食堂电视：&/p&&p&上线推广会（现场show）：&/p&&p&l 培训&/p&&p&l 征文&/p&&p&五、推广费用预算：&/p&&p&（略）&/p&&p&看看人家的重视程度，海报贴满了全公司。&/p&&br&&blockquote&建议你找一个需求点，重现上线OA，推动大家使用。比如说合同管理、报销管理，用一个点去撬动大家使用OA。&/blockquote&
核心是系统初期上线的时候，一定要强有力的推广。上线一年多，再推广很难。下面的方案或许能给你一些启发。随着公司飞速发展，内部管理流程的系统化监管，日常办公效率的普遍化提升，是企业良性循环的紧迫需求。集团信息总部和企划总部于年底成功引进OA项目…
BAT? 企业应用完全是另一个游戏规则，连Google，微软都没能讨到什么特别大的便宜，BAT不是说不能做，但基本上是需要从头做起的。&br&这块田SAP, Oracel等大鳄已经深耕很久了，又有一帮小软件跟在后面，现在杀进去暂时看不到能有多大好处在里面。&br&免费开源的ERP不是没有，比如OpenERP。但他的赢利模式还是传统的赚维护费，托管费。题主所说的数据挖掘？反正客户应该不可能让你挖他的数据的（我要开公司我就不会）。你卖挖掘工具是可以的，但帮人家挖？靠这收集行业数据？云在你这不意味着你可以随便用人家的数据。&br&&br&在企业应用市场，你只能从高大上那挣到钱，BAT的得屌丝者得天下的思路是玩不转的。
BAT? 企业应用完全是另一个游戏规则，连Google，微软都没能讨到什么特别大的便宜，BAT不是说不能做，但基本上是需要从头做起的。 这块田SAP, Oracel等大鳄已经深耕很久了，又有一帮小软件跟在后面，现在杀进去暂时看不到能有多大好处在里面。 免费开源的ERP…
企业内部信息化的管理，都可以由人、财、物扩展来说：
人：人事HRMS管理(招聘、职位、组织、人员经历晋升等)、薪酬Payroll...
财：总帐、应收、应付、资产、税务、项目、现金...
物：采购(订单、供应商)、仓储物流(库存、仓库、实物)...
30人以上到200人的企业处于发展的前中阶段，因此偏重于管好人财物的略粗线条，能&b&核算好账务，管理好人资，进销存顺畅&/b&，其实已经能满足运营的正常需求。那些国内的人财物管理套件，已经可以支撑各项业务流程开展，但只能说是ERP的初级阶段；
当一个企业发展到200-5000，已经可以用大中型企业来称呼时。其管理运营和业务细分已经细分到相当的程度，就人力来说可能都细分出‘核心人才管理’、‘人力资源规划和战略’、‘招聘管理’；财务和物流中演进出‘计划和投资管理’、‘战略管理’、‘合同管理’、‘供应商管理’、‘招投标采购’、‘风险管理’、‘税务筹划’。每一个细分的流程链，可能都需要一个系统或是ERP中的一个模块来支撑开展。而且管理决策层对于企业运营内外部数据的深度挖掘精度和准度需求也会逐步提高。此时的企业会需要一套完整的整合解决方案，来满足业务和管理发展的需要。此时对&b&企业资源的整合、集团式的二三级集成管理、不同IT系统业务高集成度要求、IT系统运行效率、业务推进和IT系统建设演进规划&/b&要求会提升到很高的高度，就需要用统筹规划、ERP整合、IT治理、SOA架构等工具和方法论，去梳理现有系统对业务的承载能力，流程和业务的契合度，整个运营支撑体系的效率，去对症下药了。
没有系统的梳理过思路~信手敲下几句想法，加粗即为我理解的侧重点~粗浅之言lz请阅
企业内部信息化的管理，都可以由人、财、物扩展来说： 人：人事HRMS管理(招聘、职位、组织、人员经历晋升等)、薪酬Payroll... 财：总帐、应收、应付、资产、税务、项目、现金... 物：采购(订单、供应商)、仓储物流(库存、仓库、实物)... 30人以上到200人的…
首要回答，感觉很荣幸。&br&本人是做这一行的，所以多少能发表些拙见。&br&协同管理软件，核心词是管理，作用域是协同，也就是“协同管理”。&br&所以，软件本身只是协同作用的，主要的还是企业本身的管理模式和管理手段上。&br&“协同管理软件”其实可以理解为，日常业务数字化、高效化、快速化、便捷化。&br&软件本身不帮助优化流程，也不帮助协调工作。它只是一个工具，怎么用它，用它干什么取决于你。&br&之于怎样发挥它的价值，我倒是可以发表些个人看法，可能片面，可能夹杂了个人感情，但是这是我在项目上得到的经验：&br&1、日常信息协同：虽然qq使用很广泛，但是真正的协同管理软件的消息管理更为严格，国内的协同系统这一部分做的也并不好。消息系统和工作流应该绑定，工作流转、审核、待办都应该由系统自动发消息提示。信息协同应该支持分部门、分角色、分组式的消息传输，每一个都有其意义，相信这个不用说的太明白。&br&2、工作信息协同：平时工作总最难的就是协调工作，一个要会签的文件，可能有7~8个人签字审核，可能有一个重要任务不同意，就要打回重做。人为处理这样的复杂文件，可能用十几天都搞不定，因为负责这个文件的人要在不同的负责人周围跑，甚至每个负责人都要跑好多遍。所以，一个好的协同管理软件，要能完成协调信息的复杂性流转能力，这对工作帮助很大。&br&3、系统性协同管理：一个系统好不好关键不是员工感觉好不好用，操作见不简单。而是，企业的管理者能不能用它解决企业的问题。所以，协同管理软件要让企业的管理者有一个监控的平台，他能系统性的看到整个系统管理平台的运作情况，关键节点。&br&4、知识系统：每一次的工作处理都是企业最宝贵的财富，它记录了企业发展的成长史。一个好的知识库，可能让管理变的高效几倍。管理人员能从知识库里找到自己要处理的问题以前是怎么处理的，遇到过什么问题，吸收经验，弥补教训，计算机记录比人脑记录要精确的多。没有个人感情的记录，才是最值得参考的记录。&br&5、数据挖掘：说到这点，我不得不再次抨击我的同行们。我在中国没有见过数据挖掘系统，现在所有打着数据挖掘旗号的仅仅是在做数据采集和数据推演。只能是分析历史数据，然后推导出一个可能的结果。但是数据挖掘的真谛不是这些，我对数据挖掘做了一个个人定义：“在偶然中找必然。”现在的商业化数据挖掘是，今年多晶硅价格大跌，明年必须减产。而真正的数据挖掘应该告诉你，明年大多数时间是晴天，太阳充足，太阳能产业会复兴，那它的原材料多晶硅使用量会增加，所以市场会回暖。可能有些说远了，但是我想说的是数据挖掘对企业很关键！不要盲目的乱上。&br&6、不要单独上协同管理平台：协同管理也好、OA也好、EHR也好这些软件不能单独上，上了也没有实际意义。本来是一个联合体，为什么要分开？让我想起了华山的剑宗和气宗，有些东西浑然一体，分开了也就废了。&br&暂时能想到的也就这么多了。&br&个人意见，仅供参考。&br&
首要回答，感觉很荣幸。 本人是做这一行的，所以多少能发表些拙见。 协同管理软件，核心词是管理，作用域是协同，也就是“协同管理”。 所以，软件本身只是协同作用的，主要的还是企业本身的管理模式和管理手段上。 “协同管理软件”其实可以理解为，日常业…
&p&针对理财产品的记账工具，首推&b&网易有钱&/b&，可以支出多种理财产品，基金股票，固收，甚至是一些不动产，支持自动同步部分券商的股票，日常使用的支付宝和银行卡也可以自动同步，方便观看自己具体的资产情况。特别省心！这是添加资产的界面，用起来方便，视觉做的也特别棒&/p&&img src=&/v2-6a0bf0f22adfb0b80c6b8_b.jpg& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&1280& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&/v2-6a0bf0f22adfb0b80c6b8_r.jpg&&
针对理财产品的记账工具，首推网易有钱，可以支出多种理财产品，基金股票，固收，甚至是一些不动产，支持自动同步部分券商的股票，日常使用的支付宝和银行卡也可以自动同步，方便观看自己具体的资产情况。特别省心！这是添加资产的界面，用起来方便，视觉做…
说下ERP全称叫资源管理计划，是一种集团提升企业管理的一种软件工具，近年里出现的所谓大数据，云计算等一些列互联网工具说白了都是一种企业利用互联网技术提升管理水平的方式，那么问题来了，既然是工具，工具好用与否是一个概念，用工具的人又是一个概念，在什么情况下是用工具又是一个概念。&br&然后再来回答你得问题，中国确实有很多属于政绩工程，比如电信领域的所谓云平台，某银行物流体系的erp都是做了很多年，最后高不成低不就，半烂尾的在那一甩。但也有很多良心之作比如涉及资金安全国家机密的，这类工程可就不敢马虎，所以只能说都有好有坏，不能一棒子打翻一船人。&br&&br&回答完第一段的问题再回答你得第二段问题，首先ERP这个理念早就过时了在美国，只有在中国才特别把他分类出来包装的多么高大上，这是因为中国的企业还没完成基础信息构架企业生态的过程，大部分中小企业还处于小米加步枪的状态，而且国外的信息系统建设，其界限很模糊，企业需要什么就做什么，你说ERP,CRM,OA都有影子，说白了，只要顺手，以及符合现有企业阶段都可以容纳到企业信息建设中去。这就好比咱们还在犹豫用长剑，短剑，还是矛得时候，他们已经研发机关枪的感觉。&br&&br&第三段的问题其实对了一半，无论是私企政企做系统信息架构目标都是实现信息化管理，提升效率，哪怕是为了面子工程，但是否可以达到预期目标就要看，该软件公司的项目经理，是否可以根据现有的公司运作流程，提出信息化的管理解决方案而已，然而大部分的项目经理都无法实现，先说私企，首先企业的内部架构你得懂吧，部门相关协调工作流程你得懂吧，如何管理一个企业你得懂吧，怎么面对部门间的矛盾冲突和利益协调你得懂吧，然而大部分项目经理都会不懂装懂，在说一堆专业术语，让外行也似懂非懂，最后这个项目做到最后也是不了了之。&br&&br&如果你非要我说什么是一款好的ERP我说不出来，如果你问我一款好的ERP怎么做我可以回答你，就是项目经理对集团业务非常熟悉，内部管理理解深刻，走着很多新奇的解决方案，又懂得代码的编写，有着丰富的团队管理经验，那么当这些条件都达成的时候，还有最后一个条件，就是要有充足的耐性和决心就进行改变，因为有的时候信息化建设就意味着信息披露，就意味着要打破某些利益群体的利益格局，而这些条件都是企业信息化管理的障碍。谢谢邀请我回答
说下