供应链管理专栏
2000年网络泡沫破灭后，纳斯达克指数从5000多点一路下跌到2002年的1200多点，投资人损失惨重。接下来的三年里，纳斯达克指数一路反弹，又翻了一番。而在此期间，一般美国人的投资回报率每年只有几个百分点。历史总是在重演。2008年的金融危机后，很多美国人的股票投资损失过半。惊恐之下，人们纷纷逃离股市，结果很多错过了2009年的狂飙猛升。这后面的原因呢，都离不开一窝蜂的从众心理。贪婪、恐惧都有很强的传染性，从众心理之下，很多悲剧就发生了。有几点教训：
从理论上说，服务水平跟库存水平正相关。也就是说，要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存，就得牺牲点服务水平。这里有个重要的前提，那就是库存与服务水平已经优化，多余的库存 "水分" 已被挤掉，也就是说已经处于下图中的B点临界曲线，在库存与服务水平的"效率边界"上（Efficiency Frontier）。
作为库存计划人员，不管你的库存周转多快，总有人挑战你，说你的库存不合理。不合理，其实是太高的代名词。不过想想看，每一分钱的库存都不是凭空而来，都是为了特定的业务需求而设的，哪能不合理？毕竟，没有一个人说，公司的钱太多，那就多建些库存，把钱浪费掉，我们好到别的公司去上班啊。
在库存计划和服务水平上，企业可以分为三类：最差的企业是库存一大堆，但客户要的没有，服务水平很低；最好的企业是库存最低，但客户服务水平最高。这好理解：最好的企业计划做得好，知道计划客户要的东西，所以客户服务水平高；知道不计划客户不要的东西，所以库存水平低。最差的企业正好相反。但居于中间的企业呢，客户服务水平挺高，但库存也挺高，是高库存下的高服务水平。很多做得不错的企业都会归入这个门类，简称"两高"企业。
库存是企业运营的粘合剂，也是矛盾的焦点之一。销售侧重客户服务水平，要求多放库存；供应链兼顾效率和成本，希望少放库存。老总和财务平日不怎么关注库存，但一旦现金流紧张，手头缺钱，库存马上就会上了他们的雷达。降库存就跟降成本一样，是企业不可避免的话题，而且更难对付。毕竟，老总可以一怒之下降成本，比如从明天开始，所有的出差都取消，一切问题都电话上解决；从下周开始，所有的供应商付款自动扣减x%（是的，不管你信不信，通用汽车就干过这活）。但是，你听哪个老总一怒之下，就把库存给降下来的？
在库存计划和库存控制上，我们这里想讲三个基本原则。
在喜马拉雅上听《一说春秋》，其中讲到潜规则，说潜规则来自双方力量的不对称。这放在采购贪腐上也适用。采购贪腐是一种潜规则，来自两种力量不对称：采购与供应商之间、职业经理人与股东之间的力量不对称。
这是我的专著《》的第一个前言。
2015年，普华永道在北美的一位总监问我，供应链管理在中国发展得怎么样？我给他简短地回复了Email，说发展得很好，同时讲了自o己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商学院时，第一次听说供应链管理；七八年前，国内的一些大型企业启动供应链转型，成为我在国内的第一批客户；最近几年，越来越多的中小企业成为我的客户，从供应链的角度解决日益严峻的成本和库存问题。在这里，我想把这三个小故事讲得更详细点，因为它们也是供应链管理在国内十几年来发展的缩影。
这是我的专著《》的第二个前言。
这本书是为三种人写的：职业生涯初始，在学习解决供应链问题者；工作了十年八年，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。
需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度？我们的倾向是不考核。根本原因呢，需求预测是个过程指标，其本身并没有实质意义：企业做预测的目的不是准不准，而是为更好地对接需求与供应，提高客户服务水平的同时，控制库存水平，降低运营成本。
经常有人问，如何能更好地核算成本？他们总觉得，成本核算不清，自己被"蒙"了，是从供应商拿不到更低价的根本原因。我这里想说的是，成本本身是核算不清的，即使你能核算清，那又能怎么样？
这些年，我们拜访和服务过数以百计的企业，包括跨国和本土企业，发现需求计划总体经历了三个发展阶段：公司小的时候由老板兼职，有点规模后由销售、生产、采购等相邻职能兼职，上了规模后就得有专职的需求计划职能。
在本土企业中，多点寻源的行为非常普遍（同一个料号，多个供应商供货）。原因无非是有个备份，当一个供应商出了质量问题，或者没法按时交货时，也好以防万一。还有就是导入竞争，以获取更好的价格。这对于大众性、竞争充分的商品或许有点道理----这类供应商相对简单，转换成本低，很多企业采取"有选择、没管理"的粗放式管理，主要依赖市场竞争来管理。但对于关键的产品，比如技术含量高、供货周期长、复杂度高的产品，供应商的转换成本高昂，单纯的"有选择、没管理"注定吃尽苦头，备份不是首选的解决方案。
经常有人抱怨，说公司对采购的期望只是价格，他们成了价格至上的牺牲品。我就问，那你们统计供应商的按时交货率，能够比较客观地评判一个供应商的交付比另一个好吗？答曰我们统计，不过不够客观，要么是数据不全，要么是定期打分，要么是其他杂七杂八的原因，反正从采购到内部客户，大家都知道这数据不可靠。按时交付这样客观的数据尚且如此，那质量、服务、技术等更加复杂的反映价值的绩效统计就更不用提了。所以说，除了价格外，就根本没有别的可靠的绩效指标。企业行为是在客观信息的基础上做决策，价格至上也就可想而知了。
以前学马列，有读马列原著的说法。理论水平高的人，标志之一就是读过原著。
我没怎么在意。直到我自己到美国，进入供应链领域，做研究，浪费了一两年时间，读了一堆杂七杂八的衍生学术文章。这些衍生性文章虽然是基于原著的，即供应链领域内最基本的那些文章，但在理解、诠释上打了折，你在理解它上又打折，那么相对于原著，你就是打了更多的折。这还是理想状况。有些衍生性文章错误地理解了原著，那就更糟糕了。
经常有供应链职业人士抱怨，说大半的时间在催货。言下之意是恨死了催货。我这里想说的是，其实他们最喜欢做的事就是催货，因为催货最容易，而且掩盖了他们在核心职责上的不作为和没能力。这话有点刻薄，所以容我仔细解释。
在我的微信公众号和微博上，经常有人问，供应链和物流的区别是什么？
这问题看上去很简单，其实不要低估简单的问题。要知道，1+1=2是数学里最简单的，但至今没有一个人能够证明；盐是所有食材中最简单、最常用的，却是一个大厨最难以掌握的。供应链与物流的关系也是。正因为很根本，所以很难回答。这里我来尝试回答，并附带说明自己并非物流专家。
有个职业人问，他在看一个供应链管理职位的招聘说明，里面有STS和STR两个缩写，这是什么意思？
"成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍"，硅谷的传奇创业者和投资人彼得·蒂尔在《从0到1》一书中如此说。
这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西，包括上天的飞机，地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的"垄断"供应商，其实是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类"垄断"的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？这里简单地总结三点：
2006年，我拜访一个美国煤炭能源公司。公司很大，几十亿美金的年营收，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，呆了二三十年的比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤炭，就再也什么都不知道了。说起近些年来供应链管理的新发展，如同谈天书。然而公司又处于转型阶段，供应市场动荡异常，整个供应链管理部门束手无策。为什么？现有员工知识老化，思维僵化，没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革，逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历，四处打电话，忙成一团糟。
有个家电制造企业，传统业务是合同制造，帮海外名企代工，后来开发了自有品牌。这几年，代工业务在持续下降，自有品牌在持续上升，总营收连续下降几年，然后缓慢上升。总体上，企业处于慢增长状态。营收增速放缓，成本压力就大，特别是连续亏本、微利几年后。这不，省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。
人习惯于模仿成功，而不是预防失败。其实成功的原因很难定义，而失败的根源则相对容易确定。向成功学习，往往会有误导，且难以实施；避免失败，则更加直观，而且容易执行。
啥叫客户？客户首先得有钱。这就是钱多----钱少的话就不是客户。这点是共识，毫无疑问。那么，客户是聪明还是傻？有人说，客户当然聪明。其实正好相反：客户人傻。试想想，如果客户既有钱，又聪明的话，问题自己就解决了，找我们供应商干什么？所以，客户就是钱多人傻。这不但适用于外部客户，也适用于内部客户。
福特汽车的创始人亨利·福特有句名言，大意是在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。的确，人们是如此拘泥于已知的问题，以及看上去理所当然的解决方案，而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案，其实往往不是最佳方案，有些甚至谈不上解决方案，否则，那些老问题为什么总是没法解决？
十几年前，我在亚利桑那州立大学，攻读供应链管理的博士课程。亚利桑那大多为沙漠，是美国最热的地方之一，刚进入四月就三十多摄氏度，盛夏动辄四五十度的高温，连门都出不去。关在一个四五平方米的小隔间，一个人，整天埋首其中，不见天日，累了就在桌子底下睡一会儿。读的是商学博士课程，但从没在工业界干过，要理论没理论，要实践没实践，每天为写论文而写论文。研究嘛，就如一位读了六年才毕业的师姐一样，翻来覆去，证明的就是诸如采购方帮助供应商，会提高供应商的表现。这不是大白话吗？不喜欢，但一时又没有别的选择，说是苦熬，真是苦熬。
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
对于职业经理人来说，在外资企业做了些年后，转战民企，或许是另一种选择，特别是这些年来外企光环不再，民企蒸蒸日上的情况下。不过这也有个匹配度的问题。让我们先从民企角度来分析。
工作十年八年后，我们一般已经深入到特定的行业，好处是有了较深的行业背景；坏处呢，则是除了这个行业外的东西，我们知道的也越来越少。这限制了我们的视野，容易让我们特殊化我们所处的行业，以及这个行业的问题，让我们总觉得自己的行业、公司最悲催，而自己也是那个最悲催的人。这往往影响我们解决问题的意愿，也成了我们不解决问题的借口。
人们常说知易行难，其实正好相反，是知不易，行不难。我们的企业，特别是上了规模的企业，总体上说是要钱有钱，要人有人，只要知道问题的根源，确保资源投入到正确的地方，我们总能做得更好，至少比以前要好，所以"行"并不难。之所以太阳底下无新事，我们面对的大都是老问题，从根本上讲是个"知不易"的问题----因为我们不知道问题的根源，所以企业经常性地折腾，以错误的方式来解决问题，浪费了大量资源而问题依旧。
提起供应链管理的起源，可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化，有的说是对低成本的诉求，有的说是贸易的全球化。这些都有道理，但都没有触及到最根本的原因：日本。上世纪80年代以来，日本制造业给美国沉重的打击，促使美国系统地学习日本的做法，总结并完善了供应链管理理论，以及成套的做法。可以说，供应链管理是美国"落后挨打"的产物。
我们知道，供应链管理不是个简单的职能概念；它包括一系列的职能。
简单地讲，供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。
西医无神医，科学管理无能人。这两者看上去风马牛不相及，其实有很多共性。
作为一个制造企业，不管是卖茶叶蛋还是造原子弹，其核心职能可以归纳为三点：开发个好产品（研发，以及更广义的产品管理）、卖个好价钱（营销，以及更广义的需求管理）、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户（生产，以及更广义的供应链管理）。这三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角。这些职能一道，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利----这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。
企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻，典型的应对方式有三种。
不确定性是我们的敌人，它导致信息流不畅，关系扭曲，影响我们的决策质量。作为管理人员，我们平日忙的，其实大都是在跟不确定性作斗争----如果是确定的东西，既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度，也是为了更有效地应对不确定性，以及由此而来的风险。作为管理者，我们的工作是增加还是减小不确定性，是评判我们工作成绩的一个重要标志。
一位读者来信，大意是说，您的书写得很好，作为一个从事了8年采购工作的采购，觉得句句都非常接地气非常实在，常常有遇到知音之感。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。
这是从业多年的人常有的感叹，其实正好相反：高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变，且容我细细道来。
我喜欢篮球，喜欢篮球有关的两个节目，一个是Inside the NBA（"NBA内幕"），由一些前NBA球员做评论员，包括家喻户晓的大嘴巴克利（没错，就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位），以及"大鲨鱼"奥尼尔；另一个是NBA Lockdown（"锁定NBA"），评论员是些非NBA球员，但在NBA有过经历的人，比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足，但方式则不尽相同。
培训中，我经常问学员，你喜欢竞争吗？答曰喜欢。我说那是假话：你喜欢给别人制造竞争，越充分越好；而你自己不喜欢竞争，更别提充分竞争了。
不信，打个比方：为了给你保持充分竞争，公司把你的位子拿出来，每三个月招聘一次，随时都有三个跟你资质一样，甚至更强的人准备接替你，竞争是够充分了吧，可你喜欢吗？这时候，如果你有选择，你会说我不跟你们玩了，然后另寻高就了；如果没有选择，那你只好心惊胆战地熬着----在这样的状态下，你当然是没法发挥全部的潜能了：你随时都可能是输者，企业注定是输者，这就是为什么很少有企业会这样做。
在供应链关系中，垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦，说"垄断"供应商如何如何坑他们；每次培训中，一谈到垄断，学员们都是群情激昂。我这里想说的是，垄断远没有你想象的那么糟糕；糟糕的是我们应对垄断的方法。
这是程晓华先生为我的新书《》写的推荐序。
2016年5月，我的新书《》面世了。自出版以来，就与我的第一本书《》一道，占据供应链管理畅销榜的前两位。这里是我自己写的序，在此与大家分享。
在王建硕的网站上（），看到GE总裁伊梅尔特的一句话：没有什么可以替代经验。很有同感。
那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？
大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。俗话说，为官三代，始知穿衣吃饭----公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性才高。有句取笑IBM的话，说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司，每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精做细，系统和流程不可少。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。
经常有人问，采购额有限，得不到供应商的足够重视，怎么办？这些公司中，有的确实是小公司，采购额不大；很多公司的规模并不小，在特定的行业、地域举足轻重，但因为采购太分散，把自己做成了小客户。
企业小的时候，供应链职能往往不健全，比如缺乏独立的计划部门；或者虽然有相应的职能，但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业，年度营收在几亿人民币，发现这种现象很普遍。
这份书单自2006年9月份刊登以来，在网上广为传播。我一直收到Email，问有没有更好、更多的专业书籍。于是我不断更新这个清单，10年间更新过三次。这些书中，有很多是大学教材，我读商学院时读过，都是原创性作品，不是编著的----很多情况下，编著者看待问题的深度不及原创者，阅读原创性作品，更接近真知灼见。
2010年感恩节前夕，我去美国普度大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。
在国内，大学里设供应链管理专业，才是最近几年的事。所以，很多供应链职业人士都是半路出家。他们系统做过，但没有系统学过，在供应链管理的整体知识框架上，总觉得有所欠缺。作为弥补措施，可以考虑供应链管理的职业认证。
乔布斯逝世两周年之际，我一次次听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲。感触很深的是对死亡的阐述，即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人，压力山大，活在当下，活在别人的期望里。长此以往，理想缺失，没有成就感，是个大问题。
这篇小文章是我的专著《》（第2版）的后记。在微信上看到扫描件在流传，这里就把电子版发表出来。
每每听到有人说，他做了成十年生产管理，想转入供应商管理；或者做了五六年质量管理，想转入供应链管理。但担心没有相关经验，进不了这些领域。我想说的是，你缺的不是经验，你缺的是从形而下到形而上的转化。
我们有两种方法来驱动供应链，一种是预测；另一种是订单。订单驱动，看上去风险较小，为很多人所向往，其实未必。
经常有人问，如何做好计划？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线：需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是（1）尽力作出最准确的需求预测（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存/产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线，这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，公司也就习惯性地陷入救火模式。
在我访问、接触过的大多数本土企业，供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言，供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说，这些企业虽然有供应链的概念，但在组织和运作上，仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察，各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。
春节这几天，我在做新书的最后校正，期望这一两个月就能上架。
对于书名，我有几个备选方案，想听听读者的建议，看选用哪一个。如果您有别的书名，也请告知。您可以留言，或者我。先谢过了。
这里附上书的部分，请，供您对书有个更好的理解。
1.《供应链管理：成本做不低、速度做不快的解决方案》
2.《三管齐下改善供应链管理：成本做不低、速度做不快的解决方案》
3.《三管齐下改善供应链管理：高成本、高库存的解决方案》
提起供应链管理的起源，可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化，有的说是对低成本的诉求，有的说是贸易的全球化。这些都有道理，但都没有触及到最根本的原因：日本。上世纪80年代以来，日本制造业给美国沉重的打击，促使美国系统地学习日本的做法，总结并完善了供应链管理理论，以及成套的做法。
供应链的传统角色是个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行）、不会抬头看路（计划），或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢，貌似没做到，其实是没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。
我们讲的集成供应链，一般是指围绕订单的集成，即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为当年导入集成供应链的时候，也是围绕订单集成供应链各职能。
在很多公司，供应链苦于销售对库存不负责任。表面上看是销售不愿承担责任，根源其实是需求计划没有闭环的结果。
当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来，苹果的供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。
谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？
供应链的传统角色是支持生产和运营，这表现在其资源分配上，主要集中在新产品导入时的产能爬坡、量产后的生产支持等。相比之下，投入到新产品开发阶段的资源就少很多。在日常工作里，这表现为供应链主要跟计划与生产打交道，花在工程师和新产品开发上的时间较少。
有些产品明知道是不赚钱的，那为什么还要保留着呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。
第四届中国好供应链是全球供应链实战挑战赛-"橙色拯救"（The Fresh Connection）的中国区比 赛。不同于以往，本届大赛融入了供应链金融、大数据分析以及电商直营等的全新元素。
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不时有公司问我，他们行业的供应链怎么管理？有没有行业标兵的案例或做法？我能理解，他们想完全定制，有针对性地学习本行业的最佳实践，以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是，不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践开始的行业。本行业的标兵，其实不一定就做得好。跟他们学，往往是越描越不像，一代不如一代。
流程一旦形成，尤其是跨职能的流程，就是个三头六臂的大妖怪，很难改变，不管是处于哪个层次的管理者。所以，流程总是只有往上加的份，没有往下拿的理，越来越复杂。组织是活的，好动，企业就经常调整组织，希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。
产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器：复杂度越高，规模经济越低，成本就做不下来、速度就做不上去。
如果你跟设计说起产品的复杂度，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所作的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为的。
传统上，供应链的关注点主要是量产，在新产品开发中的角色有限。我们知道，成本的百分之七八十是设计阶段决定的。而要更多地影响成本、影响需求，供应链就得早期介入新产品开发。这在能力上要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师岗位，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计之间的交互优化。没有技术力量，供应链对内难以与产品设计对话、有效管理产品开发，对外难以与供应商对话、有效管控供应商。这点在以前的文章中已经有详细的阐述，这里不再赘述。
除了技术力量的能力建设外，供应链在系统和流程上也得改变。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程、系统是效率型的，成本可以做得低，但以速度为代价。对新产品来说，效率重要，但速度更重要。所以，供应链要做出相应的调整，以便更好地支持产品开发，就如下面案例中讲的。
一位读者来信，说供应链的愿景是什么？如何来激励团队，让他们看到希望？这是位跨国企业的经理，所在企业的规模近200亿美金，也是我多年的读者。
我回复说，公司有三个核心职能：设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的：供应链一不留神，库存、成本失控，公司就要么生意越做越多、钱越赚越少，要么账面上赚了，其实都赚进了库存。这么重要的任务，还不足以激励团队？
我们说过，库存的来源有三大类：（1）周转周期，比如生产、运输的时间；（2）不确定性，比如需求和供应的不确定因素；（3）人的行为，比如预测不准、订单取消、最小订货量等。与这三个根源一一对应，相应的库存也分三类：周转库存、安全库存和多余库存。要控制库存，就得从这三个领域着手，采取切实行动。
这几年，库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克，鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面，消费者需要的公司没有，这些局外人不会注意到，但生意丢了，销售知道；另一方面，公司生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装行业咋就不知道如何满足呢？
自2009年以来，我经常回国，有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后，我逐渐意识到，股东是本土企业里的弱势群体，因为他们的利益得不到足够的重视。这不光光是上市企业----在美国，上市企业都得看华尔街的眼色行事，CEO们最难过的是报营收的日子，那是跟股东算账的日子；在国内，股市如赌场，投资人远未形成华尔街那样强的力量。这也包括国营企业----虽说股东是政府，但别忘了，公有制下，人人所有就是人人都不拥有，所以，在国营经济里，股东概念很薄弱，如果有的话。也许有人会说，民营企业产权清晰，最重要的就是老板，应该是股东利益至上，对吧？其实也不是。
有一家纺织企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行；但现在是大公司了，滴滴打车往往没法解决你的问题。
2015年4月，我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来，他一直在GE这样的大型全球公司做事，熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业，又是民营，环境大变，很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，越是了解，他越是怀疑，这些全球企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，是否真的可行。
相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢，就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么，怎么做，其实都是对现有能力的最佳反照，或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力，光改变做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。
团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作（teamwork），是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，但本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有集体目标，其驱动因素则主要个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，根本原因之一就是误把委员会当成小组，结果越是推进团队协作，跨职能之间的协作越差。
鸭子在水上静静地游，看上去纹丝不动，其实水面下面，两只爪子在急促地划动，远远不像我们想象的那么平静。
一个企业，业务在表面上看上去越是简单，其实后面的运营越是复杂。表面的简单，都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水，看上去都是很简单的业务，其实都是巨复杂，否则，要几千几万人的管理团队做什么？你可以说那些企业太官僚，但别忘了，官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢，事情本身的难度是一方面，但更重要的是复杂度----多简单的事情，做一千一万遍，每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌，而我们企业对复杂度的认识往往不足。
人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分了，带来的坏处往往多于好处。
在采购和供应链上，很多公司都是一堆的麻烦，不光是供应端，更多的是需求端。也是，这些年来，需求端差异化地非常厉害，很多行业都感受到批量越来越小、需求变化越来越快。相应地，预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时，不少学员都奢望，如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词："如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀!"。我想说的是，于勒不在那条船上，预测的准确度也不会高到哪里去。所以，你不能寄希望于预测的准确度。
在培训采购与供应链管理时，我每次都有个讨论问题：计划给出的预测，当采购传达到供应商时，你们做调整吗？为什么？
虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼职，并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是表现。
在培训采购和供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的地位做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。
每次回国，都如梦境。这是2015年的第三次回国，从5月27日到6月16日，快三个星期，所见所闻甚多。但因为信息量太大，所以又很快消散，如果不及时记录下来的话。
有一次访问一家大型本土企业，讨论供应商管理。我问，如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰采购负责。采购这么多人，究竟是哪个采购负责？答曰采购的供应商管理部。再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，哪是谁？答曰那就是xxx总。我说既然xxx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商----他下面还有更具体的职位负责吗？答曰没有。为什么？这样的话这个人权力太大，容易造成腐败。
一直忙于琐事，所以对重要而不紧急的事就容易一拖再拖。对我来说，这件事就是第二本书，即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的角度找到解决方案。这本书的概念从2012年开始，酝酿了两年，结合这几年的培训、咨询经历，写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告，总结出基本思路。2014年，我开始动手写这本书。先是整理到15万多字，然后压缩到13万多，现在又开始扩展，希望再一次压缩后成稿。用的是Ben Kawasaki的策略：写作就如呕吐，先强迫自己吐出来，越多越好，然后来整理。
几年时间的反复后，我想我理清了众多本土企业的挑战，概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案就在提高供应链管理。
我们知道，根据重要性和紧急程度，事情可以分为四类。既重要又紧急属于第一优先级，那是些已经着火了的事，比如生产线断料停工，我们都知道必须第一时间去处理。但接下呢，成功的职业人士会按重要性排序，先做那些重要但不紧急的事；而一般的职业人士呢，他们的日程被紧急度驱动，先做紧急而不重要的事。这也是成功人士与一般人士的大区别。成功人士之所以在职业上成就更大，不是因为他们有多聪明，或者工作多努力，而是因为他们把更多的时间投入到投资回报最高的事情上去，即那些重要但不紧急的事----这些事情在不紧急的时候或许几分钟就能解决，但等到变成既重要又紧急的时候，往往得花几个小时来处理。
计划做什么？计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划（预测），小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存，大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然，做过计划的人都知道，不管是在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货加急是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲，催货加急只是在影响几天到一周，安全库存影响几周到1个月，而需求预测则影响未来的几个月。
有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员，毫无例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好充当了供应链引擎的作用。
以前我们说过企业运营的铁三角：研发开发出好产品、销售卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业，私营还是国营、海内还是海外，供应链都是老三，是弱势群体，不管是跟研发争，还是跟销售斗，最后被拍死是个大概率事件，尤其在没有指标体系这个"保护伞"的情况下。为什么呢？
有一次，我访问一个数亿营收的企业，被满地都是的库存吓了一大跳：成千上万箱的产品，一个大仓库堆不下，两个大仓库也堆不下，于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚，当成临时仓库。问负责运营的高管，一个二十年左右的元老，公司的库存有多少？答曰整天忙着出货，库存没有统计。有，但账实不符，库存数量不准确，那自然就不能运转，于是整个库存计划就靠来做。想想看，几亿的规模，老大不小，每年有几百万件产品进出，用哪能管得好？这公司有不错的产品，但运营上挑战多多：库存很多，但短缺严重：生产线上要的没有，库存里有的没用；整天赶工加急，不要说周末，逢年过节也加班。结果大家都不陌生：成本降不下来、速度做不上去。
一位在海外读供应链管理的研究生打电话来，说他计划毕业后到国内工作，希望找些国内的公司做研究，好解决他们的问题，但手头研究的都是些欧洲公司的案例，担心跟国内企业差距太大，没法落地。我的看法是不管在哪里，企业面临的问题都差不多，从供应链的角度来看，就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家，不管是大公司还是小公司，也不管是成熟还是初创企业，表面上看区别很大，但在这些供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样，基本面的问题都差不多，或者说相同是主要的，差异是次要的。过分强调差异，反倒忽视了本质上的相同之处，难免有舍本逐末之嫌。
有个读者打电话来，说他做了二十多年顾问，深刻体会到在一个公司，除了老总，别人都是白搭----除非你把老总说服了，否则变革就如空谈。我相信这是他的经验之谈。不过经验之谈并不意味着就是对的。我这里想补充的是，光说服老总还不够：任何变革，都离不开自下而上的执行，而员工对变革的理解与认可，直接决定了变革的命运。这在管理日趋民主化的今天尤其如此。
一款手机面世，过不了几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术，而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以"山寨"出一个简单的产品，但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。
在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2014年，全球500强里本土企业就占95席，在数量上仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，小国寡民的心态却还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重逃避，这是一大误区。
大多公司都有料号、项目层次的优化政策，比如招投标、货比三家，最后选择"最合适"的供应商----所谓"最合适"，往往也是最低价的代名词。有个公司，每年100亿左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商----供应商很难盈利，无利或亏本合作过一次以后，优质供应商一般不会二次回头。每次都是新供应商，磨合过程长，质量问题多，隐形成本高。优质供应商保有率低成了公司的大问题。公司意识到了这点，成立了一个六西格玛黑带项目，来专门研究这个问题。项目的数据收集、分析都很到位，问题的根源找了几十个，但就是不能触动最低价中标的政策，因为那是CEO制定的。结果想必你能猜到：分析做了不少，问题没解决多少。
节选自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第二版），有删节。
前面我们说过，库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。
顾名思义，周转库存就是为维持正常的运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如说补货周期是四周，那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。
有个故事说，从前在一个宴会上，大家酒饱饭足后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗，再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说，那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这又有什么好看？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘----吃力不讨好。
这几年，你看国内的很多企业，重资产扩张，走的其实也是头顶磨盘的路。
几年前，中兴终端的CEO曾学忠还是中兴分管中国区销售的副总。在一个培训上，这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题：生产运营和采购经常互相抱怨，销售说生产支持力度不够，生产说销售的预测不准，有什么办法？这问题简单，但是非常根本。其实任何一个行业、职业，都会归结到那么几个简单的问题上。我的答复是所有的预测都是错的；在力求适当的预测准确度基础上，解决方案得在供应链的快速响应上找。
供应商管理的库存（VMI）从总体上讲是个双赢的举措。对采购方来说，库存管理的责任转移给了供应商，由供应商负责计划、补货和维持库存水平，可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下，库存转移给供应商，采购方消费后再付款，减轻了采购方的库存压力，从账面上改善了采购方的资产回报率----这对上市公司尤为重要，因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说，VMI让他们能及时得到采购方的真实库存水平，信息对称了，可降低由信息不对称带来的各种不确定因素，以及相应的成本；VMI协议往往与一定的业务量挂钩，减少了供应商在业务上的不确定因素；VMI下，根据采购方的预测，供应商可以平稳地安排生产，从而降低生产费用。
十几年前，我在亚利桑那州立大学读商学院。有一天，研究战略采购的皮尔森教授对大家说，（在以前），采购曾经是一个人在公司的最后一站。什么意思呢？这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来人事、财务，那就只能去做采购。如果连采购都做不来的话，那就只好卷起铺盖，另寻高就了。
8月2日，昆山发生特大爆炸案。发生爆炸的是中荣金属制品有限公司，他们是戴卡的供应商，为戴卡的汽车轮毂抛光；而戴卡是美国通用的供应商，为通用提供汽车轮毂。事故根源是中荣的安全措施不到位，车间粉尘密度严重超标，遇明火爆炸。而安全措施也跟中荣为节省成本，在安全设施上降低标准离不开关系。到现在为止，昆山爆炸案已造成75人死亡、185人受伤。爆炸的粉尘渐渐落定，痛定思痛的反思注定要继续一段时间。
企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，却延续"小白兔"的一些做法，比如对供应商的粗放管理，造成诸多问题，阻碍了企业的进一步发展。
上海交大和MIT有个合办的MBA，侧重运营与供应链管理，可以说是这个领域内我所知道国内最好的MBA。关于这个MBA，《世界经理人》杂志做的这篇专访谈了很多。我跟这个MBA很熟悉，他们的负责人是陈晓荣教授，曾经到斯坦福大学游学，我见过好几次。以后一直有联系。后来，我几次到交大，给这个课程的MBA做讲座，深切感受到学生中藏龙卧虎，映像深刻。
在北京，我发现很多出租车司机都没有GPS，也不带地图。这些司机大都40岁上下，胖胖的，光头，短短的头发茬子，穿件老头衫，一边骂骂咧咧，抱怨乘客不能给他指路；一边走走停停，边走边打听。不过这胖脑袋咋不想想，你一个开出租的都不知道怎么走，一个外地来的客人怎么能知道呢。人家又不是没告诉你酒店的名字、街道的地址。
传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高，也更完善。在美国，这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。
这几年，我访问和培训了众多本土企业，发现在采购和供应链领域，很多企业面临同一个问题，即 "自学成才"的"三无"管理层：没有系统学过，比如以前大学里没有这专业，国内也没有相关认证；没有系统地做过，比如没有在建制完整、流程和系统同完善的大公司做过；没有总结提高过，现在却成了管理层、部门负责人，需要指导员工怎么做。
供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。
这是个老案例。我翻出来，因为我在案例中读到更多的东西，即管理者如何才能把重要的举措用简单的方式来沟通。
约翰o迪尔公司是世界上大型农用机械的主要生产商，年销售额在350亿美金左右（2013年数据），全球500强。该公司传统上采取分散采购，各分部、工厂的自主权相当大，有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己定。同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者用不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：增加了复杂度，降低了规模效益，增加了成本。
谢谢大家的厚爱，"供应链管理专栏"（）在百度搜索中最近一直出现在首页。
当你百度"供应链管理"时，第一页的最上面是广告，接下来排在第三的就是"供应链管理专栏"（截图见后）。这主要得益于两点：（1）阅读量（7月份做统计，每年有230多万的点击量）；（2）发表文章的数量和频率（现在有约400篇文章，仍以每周1到2篇的速度增加）。谢谢大家的厚爱。这是我的专栏，也是大家的专栏。欢迎推荐给更多的朋友，让更多的人受益。谢谢。刘宝红，日与硅谷
说了。下面我想重点介绍三种应对措施，即跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商；信息共享，即这些年北美流行的"拿信息换库存"。
在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。牛鞭效应根深蒂固，是影响供应链的一个根本性问题，在供应链设计和管理上要特别关注。
我们知道，供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息。最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法），形成供应网。
罗尔斯o罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一，服务航空、能源、国防等多个行业，生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区，营业额为100多亿美金，全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越，全球市场份额逐年上升，从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是，低效的供应链却成为瓶颈，体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎，从接单到交货，罗尔斯o罗伊斯平均需要260天，最长达1年半。交货时间长，库存就高。罗尔斯o罗伊斯的库存一度接近30亿英镑，库存周转率只有3.4次一年。相比之下，竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项，罗尔斯o罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑，一年光利息就数以亿计。
本次世界级峰会由国际供应链理事会（SCC）和中欧国际工商学院（CEIBS）首次联合举办，汇聚了全球多个行业的领导者，通过相互交流和学习，为公司在未来的"平台经济"中取得良好的发展进行准备。中国 上海 9.11-12。感兴趣的可以下载。
在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时，常常就有人问，你做的是SRM软件（供应商关系管理）还是CRM软件（客户关系管理）？是编程序还是负责业务流程？当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？
这是我的朋友王福寿博士主办的，关于供应链的计划和库存控制。在大会上还有两位朋友做报告：一位是程晓华（John Cheng，《制造业库存控制技巧》一书作者），另一位是赵玲（Ivy Zhao，上海大学需求链研究院首席顾问）。两位都是干活出身。
点击。这里是。
有个量产多年的产品，突然有了设计变更。虽说突然，这本身没什么惊奇；惊奇的是小小的设计变更，供应商的价格竟然涨了20%多，大大超出目标成本。产品部发话了，说这产品跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想就知道，这几年来，国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年降价。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。但是，公司有目标成本，而这目标成本只能是一年比一年低；转厂风险大，也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。
这几年，中粮集团不断出击，兼并整合了不少国内外企业。这种兼并，其实也体现了中粮集团的供应链管理能力不足。因为当没法借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把外部调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。但问题是，管理外在资源和内在资源的能力是相通的，意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也有限，表现为重资产运作，内在资源的回报率不高，企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不光是中粮，放眼全球，竖向集成的巨无霸企业中，除了那些垄断型企业外，业绩好的屈指可数，就是这个原因。
美国前总统里根有句名言，说"英语里最恐怖的9个字"就是"我来自政府，我来帮你"（I'm from the government and I'm here to help）。政府效率那么低，说是帮忙，其实是越帮越忙，把事情搞砸。他们口头上说是帮你，其实是给你制定各种条条框框，不服从的话还惩罚你。这话是说美国政府的，不过仔细琢磨琢磨，似乎也是为"小采购"们量身定制的。我们在向供应商提要求的时候，不同样是拿这句来做挡箭牌吗？供应商一听到这话，就知道轻则是空头支票，重则是问题来了。而且这话说地越多，供应商就越恐怖。像通用汽车这样的公司，估计供应商一听到这话，连小孩子夜里都不敢哭了。
《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。
供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。
看到一篇文章，说美国汽车供应商有了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么会落到这种地步呢？
这几年我去很多国企、央企，培训他们的采购和供应链部门。所到之处，听到的抱怨大都一样：招投标制度就如紧箍咒，碍手碍脚，束缚人。有些人能理解，招投标虽然不完美，但对公共采购来说，文明国家都在用这一套，可以说是必要之恶（necessary evil）；另一些人则把问题都往招投标上推，采购做不好，似乎都是招投标的错。这不由得让人想起小时候上学，有些孩子成绩不好，就抱怨父母，说都是因为放学后你们让他干着干那。言下之意是，如果让他啥都不干，他自然能学习好。不过他们没注意到，邻居家的小孩虽说啥也不干，但成绩也没好到哪里去。
就如高考，公共采购的招投标制度虽说问题一大堆，但很难找出一个更好的制度来替代。我承认这制度不完善，也不想为招投标辩护。但是，我想问两个问题：（1）为什么都是国企、央企，同样的行业，同样戴着招投标的脚镣，有些企业的采购比别的企业做地好？（2）非国有企业没有招投标制度的约束，按理说应该是山清海晏，采购为什么面对的仍旧是一地鸡毛，供应商的质量、交期、成本问题多多，摁下葫芦起了瓢？
在很多行业，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。这两个70%处于不同的时段，看上去没什么关系，其实不然：前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而产品设计与工艺设计历来就分不开，应该紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的搭接，决定了公司能否设计、制造出优秀的产品，也决定了公司的命运。
我的培训业务发展迅速，需要招聘一名全职业务经理。工作地点在上海、深圳或南京。详细职务要求见下页。
如果你有朋友感兴趣，欢迎推荐，请发简历过来。一经电话面试，奉上一本我的书（《采购与供应链管理：一个实践者的角度》），以表谢意。
在很多国家，政府是最大的买方，而且"钱多、人傻"，或者说花纳税人的钱不心疼，容易成为冤大头。例如有人大代表就质疑：为什么政府公共采购的价格高？网上在说，80%的情况下，公共采购价格高于市场平均价。其实政府除了"钱多、人傻"，容易被蒙，以及腐败等因素外，公共采购过程繁文缛节，系统地增加了企业与之做生意的成本，也导致了公共采购的高价格。
亨利·福特有句名言，大意是在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。相同的意思，乔布斯换个了说法，就是消费者不知道他们真正需要什么。的确，人们是如此拘泥于已知的问题，以及看上去理所当然的解决方案，而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案，其实往往不是最佳方案，有些甚至谈不上解决方案，否则，我们面临的怎么能大都是些老问题呢？
日，应中欧商学院MBA读书会的邀请，我通过微信做了《"增长陷阱"的供应链运营解决方案》的讲座。这是我第一次通过微信做讲座。作为国内最顶尖的商学院，中欧商学院培养了大量的管理人才。能够正面影响这么多人，是件很有意义的事。
中欧商学院的读书会组织地挺好，在微信上有个500人的群，还有几个附属群也在转播。两个多小时的分享，我把几个月前在香港城市大学讲座的重点讲了一遍。最让我吃惊的是结束后一统计，两个多小时，竟然打了6000多字。几天后我做了些简单的编辑，插上图片，感兴趣的朋友可以点击（需要简单登记）：。
上次谈到"一品两点"（），即对同一个料号，由两个或多个供应商供货，以提高议价能力，并分散供应风险。这看上去是非常理性的选择，其实未必：两点或多点寻源分散采购额，降低规模效益，单位成本上升（除非采购量非常大，规模效益的边际回报很小）；采购额分散，采购方往往不是任何一个供应商的主要客户，全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意；多家寻源，并不降低由采购方自己造成的供应风险，例如不合理的规范、设计带来的质量问题，相反，只能让问题更复杂。对大多数公司来说，尤其是产品品种多、批量小的公司，两点或多点寻源既不是控制成本的好做法，也不能有效控制供应风险。
《机械电子工业》杂志的副主编仝亚娜小姐发过来一篇文章（《"一品一点"采购模式 UD酷腾与国产重卡大不同》，是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道，与本土的重卡制造商相比，该型车的一大特点是"一品一点"，即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用"一品两点"，即同一个料号，由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业，也是本土很多别的行业的供应商管理实践。
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