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关于公司的战略选择
发布日期： 11:12:04 浏览次数：63
战略选择就是战略决策者依据一定的评价标准，通过比较和优选，从可能的两 种或两种以上的备选方案中选定一种合理的战略方案的决策过程。选择战略方案并 非单纯的理性决策过程，需要进行多方面权衡。评价标准战略评价与选择的标准主要有三个：适用性、可行性和可接受性。它们之间有密切的联系，也有一定的区别。(1)适用性所谓适用性是这样的一种评估标准，它用来评估所提出的战略对企业所处环境 的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强企业的竞争地位，换句话说，一个适用的企业战略应该保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是战略选择时的首要标准。(2)可行性所谓可行性是指企业有能力实施既定战略。可行性战略的特征，是企业依靠当 前的资源和能力就可实施且能达到既定目标。在评价战略的可行性时，需要注意以 下问题：是否有足够的物力和财力支持实施该战略？是否具有有效竞争的技术和手 段？是否能够保证获得所需要的管理能力？是否有能力达到所要求的经营水平？是 否能够取得所需要的相对竞争地位？是否有能力处理竞争性活动？当环境突然变化 时，是否有能力处理危机事件？(3)可接受性所谓可接受性，是指战略目标和途径，与企业成员和利益相关者的期望能够较 好地衔接。由于企业成员的利益差异，因此一些人认为“可接受”的战略，对另外 一些人可能是不可接受的，尤其是在两者期望相矛盾的情况下，会导致冲突，使战略 无法实施。在评估战略的可接受性时，要充分考虑企业各个利益相关者的态度。评价方法战略选择的结果，将使组织在相当长时期内与特定的产品、市场、资源和技术 相联系，并进而决定企业的长期竞争优势。因而，运用合适的评价方法合理选择战 略方案极为重要。在现实中，战略评价方法包括直觉判断和理性分析两种。(1)经验直觉判断战略选择经常需要决策者以往的经验、判断和感觉。从这一点来说，战略选择 并非一种精密、纯粹的科学，许多高层管理人员在作出重大战略决策时，并没有依 赖严谨的逻辑分析，而是凭借了 “直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”。 在战略选择具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉对于决策尤为重要。而且，在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确承受巨大压力时，或 者必须在数种都很可行的战略间作出选择时，直觉对于决策就很有帮助。什么是直觉呢？纽约哥伦比亚商学院的比尔o达根认为，战略直觉不是一种模 糊的感觉，也不是一种反应，而是突然闪过的洞察力，能够解决你可能冥思苦想了 几个月的问题。进而，达根教授提出了战略直觉如何发挥作用的四点描述：首先， 长期在大脑的“架子”上存储信息；其次，进行“思维沉淀”，也就是放松或者清 理你的大脑；第三，不同的信息有选择地在大脑中汇聚在一起，形成突然闪过的洞 察力；第四，行动的决心驱使你前进。(2)理性分析比较然而直觉不能代表全部。这正如德鲁克所言：“只有受纪律约束的直觉才是可 信的。” 一直以来，虽然无法获取完全信息等因素，使“完全理性”决策只能停留 于假设，但是人们还是希望决策者能遵循理性过程。决策学派创始人赫伯特o西蒙 早就将“有限理性”概念引人管理决策模型之中。有限理性是把问题的本质特征 抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。在组织的信息处理限 制和约束下，管理者努力在简单模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意决策 而不是一个最优化决策，即是一个“足够好”的决策。在此过程中，必须注重对分析工具的理性运用，在了解各种分析工具的基础 上，以适宜的分析方法为战略选择提供支持。常用的战略分析工具有SWOT分析 模型、BCG矩阵等。
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企业发展战略与核心竞争力的思考
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厦门海晟连锁商贸有限公司 任励
----以厦门海晟连锁商贸有限公司为例
烟草行业是国民经济的重要支柱产业，是国家税收的主要贡献者，随着市场经济体制改革的不断深入，以及经济全球化的迅猛扩张，包括烟草行业在内的一些垄断行业要逐步放开市场，烟草行业将面临着国外烟草巨头的冲击，使得烟草市场的竞争越发激烈。厦门海晟连锁想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，制定和创新企业的发展战略，以及提高企业的核心竞争力是必要手段和途径。
一、企业发展战略与核心竞争力概述
（一）企业发展战略概述
所谓发展战略，即为企业根据内外部环境变化，企业自身拥有的资源以及生产经营状况等因素建立的有利于企业在激烈的市场竞争中取胜，进而促使企业快速、持续发展的一种统筹战略。企业发展战略是围绕如何促进企业的发展所制定的统筹性、引领性计划谋略，是统领企业其他战略的总战略，主要包括企业发展方向，发展速度和质量、发展点以及发展能力四大核心内容。
企业发展战略具有五大特征。一是发展性。发展性是企业发展战略区别于企业其他战略的本质特征。二是长期性。企业发展战略并不是基于追求短期商业目的来制定的，而是根据企业的长期发展目标，在全面的调查分析的基础上制定的。三是整体性。企业发展战略是站在整个企业的大层面来思考决定的，是一个整体性问题。它并非是基于企业的某一部门、某一环节等某一小层面的局部性问题。四是基本性。企业发展战略是一个总括性的引导企业发展大方向的战略谋划，是一个基本性问题，而不是一个具体性问题。五是计谋性。企业发展战略不是常规思路，是基于企业的实际情况进行精心全面地计划谋略，旨在促进企业的发展，它是一种智慧的结晶。
（二）企业核心竞争力概述
企业核心竞争力也可称之为核心竞争优势、核心竞争能力，它是由管理大师普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默尔(Gary Hamel)于1990年在《》上发表的经典论文《企业的核心竞争力》中首次提出来的。他们认为核心竞争力是指企业内部经过长期的积累和整合而逐步形成的知识和技能，尤其是关于怎样协调各方面资源如人力资源，财务资源，技术资源等的知识和技能的综合体系。
核心竞争力的概念随着时代的发展不断地丰富，归结起来主要有以下几个特征：第一，长期性。企业的核心竞争力是其在长期的实践积累中逐步形成的体系，并且一旦形成就会在长期内为企业在激烈的市场竞争中发挥积极的作用，促使企业持续发展和壮大。第二，价值性。核心竞争力的价值性是指一种创造财富的综合能力，主要体现在三个方面：一是满足消费者需求的能力；二是创新能力；三是风险应对能力。第三，独特性。核心竞争力的独特性意味着企业拥有的核心竞争力是一种有别于其他企业的独一无二的市场竞争优势，是企业占领市场，获得丰厚收益最有利的保障。第四，难以复制性。核心竞争力不仅包括可以量化的内容，还包括例如管理经验，企业文化等抽象模糊的组成部分，这些部分不像机械设备，材料等可以通过购买途径获得，也很难用客观的方式表现或表达出来，所以核心竞争力很难通过模仿复制的方式获得。第五，不可替代性。不可替代性即企业所具有的核心竞争力不是其他企业所能取代的，企业的核心竞争力不受替代品的威胁。第六，动态性。由于企业在发展的过程中，内部环境和外部环境都在不断地变化，企业的核心竞争力要根据内外部因素的变化合理适当地进行必要的调整，以促进和提升企业的整体竞争能力。
（三）发展战略与核心竞争力的关系
发展战略与核心竞争力之间存在相辅相成，协调统一的关系。核心竞争力是企业制定发展战略的基础，而发展战略是提升企业核心竞争力的支撑点。
1.发展战略是提升核心竞争力的支撑点
发展战略就如航海中的灯塔，为企业在健康有序发展的前行道路上指明正确的方向。企业为实现制定的发展战略，会整合一切可能财力、物力、人力等资源，尽最大的努力为该发展战略服务。核心竞争力的构建是循序渐进，层层推进的，同样需要大量的资源支撑。毫无疑问，一个与核心竞争力的构建方向相一致的发展战略会对企业提升核心竞争力产生极大的推动作用。
2.核心竞争力是制定发展战略的基础
核心竞争力作为企业发展战略理论被普拉哈拉德和哈默尔首次提出来。该理论强调了企业发展战略是否取得成功取决于企业本身是否具有较强的核心竞争力。没有核心竞争力的企业就好像没有地基的建筑物，在风险和激烈竞争的冲击下很容易倒塌。纵观一些成功的企业，如英特尔( Intel )、IBM、以及阿尔卡特( Alcatel)、海尔、联想等国内外成功企业,他们之所以能走在世界企业的前列，离不开围绕着企业自身的核心竞争力来制定与之相符的发展战略。相反，比如通用电气（GE）虽然较早投资于远程通信和计算机相结合的领域，但是管理层各自为政，独自管理自己的业务，忽略了以企业的整体核心竞争力为基础制定相应发展战略的重要性，导致发展战略与核心竞争力不能有效匹配，通用电气的发展相对落后。厦门海晟连锁在烟草行业拥有显著的竞争优势，要在充分认识和强化核心竞争力的基础上，制定切实有效可行的发展战略。
3.发展战略是提升核心竞争力的支撑点
发展战略就如航海中的灯塔，为企业在健康有序发展的前行道路上指明正确的方向。企业为实现制定的发展战略，会整合一切可能的财力、物力、人力等资源，尽最大的努力为该发展战略服务。核心竞争力的构建是循序渐进，层层推进的，同样需要大量的资源支撑。毫无疑问，一个与核心竞争力的构建方向相一致的发展战略会对企业提升核心竞争力产生极大的推动作用。
二、厦门海晟连锁的SWOT分析
（一）厦门海晟连锁发展的优势分析
厦门海晟连锁经过发展与规模扩张，形成了众多的自主优势力量。第一，各大连锁门店的地理位置优越，大部分连锁店分布在商业街和广场购物中心，具有高消费群体，这为厦门海晟的中高档产品的销售提供一定的优势；第二，连锁店经营的品种丰富，不仅销售烟类、国内外洋酒白酒、知名品牌进口原装葡萄酒、岩茶等，还经营非烟产品，如燕窝、粮油调味、进口食品等；第三，产品质量好、品牌知名度高，发挥自身终端品牌培育的形象标杆作用，努力打造现代零售功能终端，例如七匹狼&通系列&品牌；第四，自主开发新的营销路线，开展网上营销新模式，实现线上线下联动运营，突破了传统的门店经营模式；第五，公司内部与各门店管理较好，并且进行系列的团队拓展训练与活动，以此激发团队的激情，拓展公司的核心精神。
（二）厦门海晟连锁发展的劣势分析
厦门海晟连锁主要专卖优卷烟、洋酒白酒、葡萄酒，其发展战略总的主要劣势包括：第一，厦门海晟的产品销售渠道主要来自外省，销售渠道狭窄，虽然逐渐开展网上营销策略，但是仍处于运营初期，推广力度不够；第二，厦门海晟连锁分店的市场地理位置较分散，各大门店与总部在沟通管理与运营上存在劣势；第三，管理难度大，随着公司规模的扩张和人员队伍的壮大，在管理模式不够创新；第四，厦门海晟虽主打部分产品，但品牌的市场集度不高，广告宣传力度不明显；第五，目前海晟主要以单一零售模式经营，而批发销售则处于薄弱环节；第六，非烟品牌的培育仍处于劣势，不具有核心品牌和专业培育策略。
（三）厦门海晟连锁发展的机会分析
闽南一带的送礼风俗盛行，并且主要以送烟酒茶为主，这对厦门海晟连锁的发展带来较好的机会；厦门的消费水平高，消费者的支付能力较强，这为厦门海晟中高档产品的销售带来一定的促进作用；近几年葡萄酒市场呈现热销局面，这也为海晟连锁带来绝佳的机会；此外，目前烟草行业较少有企业实行线上线下联动营销，这为厦门海晟的电子商务营销带来较大的发展空间。
（四）厦门海晟连锁发展的威胁分析
企业面临的威胁无处不在，由于现有烟酒市场竞争激烈，营销难度极大，品牌推广和促销成本巨大，使得海晟在品牌化发展上面临极大的挑战和风险；同时，尽管现有烟酒市场热销，但是市场逐渐稳定，增幅不大，从供应链整体发展上分析，当下游的生产和销售企业进一步发展壮大的时候，下游企业就极有可能通过后向一体化发展模式对上游的烟酒供应商施加影响，很多品牌烟酒供应商可能会对市场进控制，这对不具有自我供应能力的海晟而言，将产生不利影响，海晟要建立自有品牌的发展之路将会变得更加艰难；厦门海晟虽在烟草品牌方面具有较大的发展优势和机会，但是非烟品牌的培育上仍受到其他竞争者的冲击；此外，随着物价房价的上涨以及合约期限的到期，实体门店的续约租金翻倍上涨，面临着成本加大的压力。
三、厦门海晟连锁发展战略的选择
企业发展战略并不是固定不变的计划谋略，而是由于不同企业的实际情况不同而有较大的差异。基于厦门海晟连锁的现状分析，从企业发展方向，发展速度和质量、发展点以及发展能力各方面来简述该企业发展战略的选择。
首先，厦门海晟连锁的发展方向。海晟连锁的发展方向即为海晟连锁到底要发展成为什么类型的企业。目前，海晟连锁致力于走多元化经营道路，坚持以科学发展的眼光应对市场的变化。多元化经营主要分为同心多元化经营、水平多元化经营、垂直多元化经营以及整体多元化经营。海晟连锁尚处于发展初期，人力、财力、物力有限，并且在烟草行业拥有显著的竞争优势，所以，海晟连锁应走同心多元化经营和水平多元化经营的发展道路。第一，以烟草产业为主导产业，走同心多元化经营道路，致力于利用核心烟草产品，不断创造、创新出不同的产品，迅速占领并扩大烟草市场。第二，针对主导产业累积的客户群，有针对性的创造出其所需的其他产品，走水平多元化经营道路。很多企业在多元化经营的理念下，盲目追求规模上的扩大，领域上的扩展，最终让企业陷入危机泥潭中，厦门海晟连锁应避免犯同样的错误。以单一核心业务为基础，走多元化发展道路，用核心业务带动其他业务的发展，用其他业务促进核心业务的发展。
其次，发展速度与质量。发展速度和质量即海晟连锁应该以怎样的速度和质量来向发展方向前进。企业发展战略是一个整体性，长期性的计划谋略。要对海晟连锁发展做一个系统的定位。然后制定相应的大计划和小计划，一步步循序渐进地向发展方向前进，并最终实现企业战略目标。一是目标定位，海晟连锁依托烟草产品的品牌优势，结合人、财、物等各个方面的资源，力求打造精品连锁名店，同时实现门店和网店相结合的销售模式，提高市场占有率。二是市场定位，海晟连锁以中、高档收入人群为营销对象。以销售中高档的国内外名优卷烟为主，逐步扩大知名的酒类和保健品类的销售力度。
再次，发展点。发展点即海晟连锁应该以怎样的策略来保证发展速度和质量。第一是精益管理战略。精益管理要求海晟连锁要以客户的需求为着力点，消除浪费，以尽可能少的成本为客户提供更为满意的产品和服务，为企业创造尽可能多的价值，不断提升企业的经济效益。第二是差异化战略。中国烟草市场竞争激烈，加之外来几大烟草巨头的悄然加入，使得烟草市场的竞争越发残酷，海晟连锁在烟草市场存在一定的竞争优势，但是为了企业的长远发展，保持和加强市场竞争优势，实行产品和服务的差异化运行是必要手段。第三是成本领先战略。大部分具有需求弹性的产品的销售量都与产品价格成反比，价格的改变往往直接影响消费者的购买欲望，对于烟、酒等同质化严重的市场来说，价格是决定市场占有率的一大要素。比如，沃尔玛一直努力寻求规模经济，以获得成本领先，其一直坚持的成本领先战略就是其取得成功的一大关键因素。海晟连锁在管理过程中可以实行配套管理，从而实现商品的统购分销，降低销售、经营成本。第四是财务战略。财务管理是企业可持续发展的一个关键，直接关系到企业的生存与发展，因此，海晟连锁要重视财务管理的作用，实施具有创新性，能促进企业发展的财务战略。第五是人力资源战略。人才是企业发展和竞争力的源泉，海晟连锁要树立&一流的人才创造一流的企业&的指导思想，以人才培养与储备体系为基础，强化人才培养，壮大后备干部队伍与核心队伍。
最后，发展能力。发展能力即海晟连锁应该拥有哪些能力来促进发展以及目标的实现。海晟连锁要发展离不开促进发展的各项资源，这些资源协调配合，共同构成了促进企业发展强有力的创新、营销、风险防控等能力，所以要重视并充分利用海晟连锁各项资源，包括人力资源、物质资源、潜在资源等各方面的资源，促使发展战略省钱、省时、省力的实施。
四、厦门海晟连锁核心竞争力的构建
核心竞争力构建的影响因素分为硬件因素和软件因素。硬件因素主要有主导产业、营销服务体系，物流管理系统，门店地址的选择。一是主导产业。核心竞争力要以海晟连锁的主要产业即烟草产品为基石，建立特色化自主品牌产品。二是营销服务体系。一个优质的营销服务体系能有效地吸引消费者，留住消费者，有利于建立长期稳定的顾客关系网络，扩大市场份额，在市场上取得强大的市场竞争优势。三是物流管理系统。企业有三大利润源泉，其一是降低资源的耗费，其二是提高生产效率，其三是物流管理。物流管理作为新兴的&第三大利润源泉&，越来越受企业的重视。对于具有垄断地位的烟草行业来说，其重要性不言而喻。一个高效的物流管理系统能有效的降低海晟连锁的物流成本，有利于增强企业的核心竞争力。四是门店地址的选择。对于门店连锁为主要经营模式的海晟连锁来说，门店是其扩展业务规模的一种基本方式，门店地址的选择正确与否关系着该家门店是否能经营成功的先决条件，也是海晟连锁成功扩大规模与否的一个关键因素。
软件因素主要有创新能力、企业文化、品牌影响力。一是创新能力。创新是厦门海晟连锁增强核心竞争力，持续、快速发展的代名词，如果海晟连锁不努力增强自己的创新能力，创新核心竞争力，将会在市场竞争中被超越，被淘汰。二是企业文化。企业文化是海晟连锁核心竞争力的源泉，是企业取得发展的决定性因素。一方面，优质的企业文化有利于增强海晟连锁员工的主人翁意识、责任感等，进而促进员工工作的积极性；另一方面，优秀的企业文化有利于提高消费者的认同感，可以说一个拥有优质文化的企业，销售的不是他们的产品，而是其企业文化。三是品牌影响力。品牌影响力意味着财富的积聚程度，拥有广泛影响力、口碑良好的品牌对海晟连锁的发展有着至关重要的作用。若海晟连锁的品牌影响力提高，则核心竞争力也会随之越强，有利于扩大销售份额提高利润，促进企业快速发展壮大。
基于厦门海晟连锁核心竞争力影响因素的分析，提出以下的建议政策：
第一，完善营销服务体系，提高消费者的满意度和忠诚度。一是以高质量，特色化的产品吸引消费者，比如，厦门海晟连锁要以送礼这一特色为中心，继续扩展和完善，以吸引消费者；二是构建网络营销平台，实行OTO线上线下相结合的运营模式，增加消费者的购买渠道，提高消费者的购买便利性；三是建立消费者数据库资料，分类管理消费者。有针对性地采取营销手段；四是要加强海晟连锁员工，特别是门店员工的营销服务意识，使员工拥有积极主动的营销态度。
第二，建立和健全科学的门店选址体系，减少经营风险。门店选择的好坏会直接影响门店经营的业绩，进而影响门店经营的成败。特别是目前，门店的租金，人工成本等生产要素成本不断上涨，门店的选择更加重要。因此，建立和健全科学的门店选址体系，选择合适的经营门店。
第三，以创新为基础，建立创新型企业。一是要提高领导和员工的创新意识，营造浓厚的创新氛围；二是要加强制度建设和执行的创新性。三是加强管理方法、管理理念、管理方式等方面管理的创新。
第四，丰富和延伸企业文化内涵，提高员工工作积极性和消费者信任度。厦门海晟连锁以企业母文化为载体，结合厦门海晟连锁自身的特点，倡导&现代服务，一流连锁，创新百年老店&等子文化，促使母子文化融会贯通，创建&大统一、小自由、统一架构、分层表述&的企业文化建设体系。在这个文化建设体系中，不要断丰富和不断延伸企业文化，顺应时代的发展，不断为企业注入新的活力。
第五，加强品牌管理，扩展品牌影响力。一是建立品牌管理部门；二是加强宣传；三是不断给品牌注入企业文化。
厦门海晟连锁想要在激烈的市场竞争中，立足市场赢得未来，离不开有效的企业发展战略和强有力的核心竞争力。所以，厦门海晟连锁要结合自身的实际情况，立足未来，建立具有自身特色的发展战略和核心竞争力，以提高市场的竞争能力。
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HC公司战略执行力现状与分析时间： 来源：学术堂 所属分类：
本文字数：8539字
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　　4 HC公司战略执行力现状与分析
　　4.1 HC公司战略执行力现状分析
　　4.1.1战略共识现状分析
　　通过对HC公司基层员工、中层管理者和公司高层管理者关于HC公司战略共识程度情况分别进行了访谈和了解，我们发现HC公司战略共识现状情况如下所述。
　　（1）高层管理者认为公司战略本身没有问题，战略清晰、规划目标明确，符合HC公司的发展方向和目标。笔者通过对HC公司提供的关于公司的战略资料的了解和对5位高层领导（总经理、书记、2位副总经理和总工程师）进行访谈，还发现，HC公司的战略制定一般是一到三年一次，由于外界环境以及市场环境的变化，很难做出五年甚至十年以上的战略规划，战略年限较短。而且HC公司的战略通常是由高层自发直接决定，即。自上而下，非自下而上。极少与中层甚至基层员工商榷。
　　（2）中层管理者对公司当前战略说法不一，一般都基本了解公司的战略，但对所制定的战略有赞同也有质疑。而且当笔者问到其（10名不同部门的部门长或副部门长）是否了解战略的具体实施以及关键的实施步骤时，大部分中层管理者表示只是按照高层管理人员的指示，对于所实施战略的精髓理解并不透彻，对于公司的新方向把握也模糊、不准确。中层本身对于战略也是有些想法，但没有权利参与战略的制定。
　　（3）基层员工对公司战略多数人不赞同，认为其战略过大，实施起来很困难，无法实现。
　　笔者随机对不同部门的20名基本骨干员工访问，发现他们对现有战略认识不清楚，不够了解，甚至有的有偏差。而且对公司未来的新方向和发展不清晰，没有想法。而他们对现有战略的实施过程也不清楚，并不了解这一步骤是为了战略做准备。基层员工与中高层交流的机会也比较少，对战略的精髓认识不到。
　　通过以上的访谈，笔者发现HC公司的战略一般由高层自发制定，一至三年一次。从高层管理者到基层员工，他们对公司的战略的认识和了解在逐步减少，并且存在分歧。而且这几个层级之间员工沟通并不顺畅。了解战略并不代表认同战略，HC公司员工对战略的认同度比了解度还低。可谓是战略共识严重打折。
　　4.1.2战略支持力现状分析
　　（一）HC公司组织胜任能力现状分析通过对HC公司基层员工、中层管理者和公司高层管理者的个人胜任能力拓展到整个组织的胜任能力情况分别进行了访谈和了解，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司组织胜任能力现状情况如下所述。
　　（1）高层管理者中大部分人对于企业的未来发展所拥有的洞察力以及预见力不够，很难清晰地预知企业能够先行一步的优势在哪里。而高层管理者普遍认为HC公司由于成立年限只有十四年，在资本或资金的积累方面不够深厚。HC公司虽然是国内测试与测量技术行业的龙头企业，但与国际优秀企业在技术储备等方面依然存在较大差距。但高层管理者自身在装备制造业产品研发领域经验比较丰富，学历均为本科及本科以上，专业技能较强。但在团队项目时，高层管理者表示确实有大量项目外包。
　　（2）中层管理者对于企业未来发展的洞察力和预见力不如高层管理者，中层管理者对于企业的未来发展在平时的工作中思考的都较少。他们对于组织的胜任力更多的体现在自身的专业、知识、技能等与组织的匹配度上。据笔者对他们的访谈，发现HC公司的中层管理者大部分是本科以上学位，在知识和技能上优势一般，相关经验一般。但其表示，公司有大量项目外包，甚至外协人员多于本企业员工。
　　（3）基层员工对于组织的胜任能力，主要体现在业务的相关知识、技能和相关经验上。
　　据笔者访谈了解，HC基层的员工大部分学历为本科和硕士，还有一些高校应届毕业生，基层员工普遍来说在装备制造业产品研发领域相关知识、业务实际技能以及相关经验是相对来说欠缺的，但他们有热情、激情和学习的能力。公司的团队项目中，细小的事情都是由基层员工去解决，所以其解决问题的能力和效率受到限制，甚至在合作方面，还需要磨合。基层员工发现公司有大量外协人员，外协人员的工资还高于公司内部人员。
　　综上所述，HC公司在国内来说，组织胜任能力一般，但相对于国际同行业优秀企业，就有差距。HC公司的高层管在知识、技能和经验上都较强，但中层和基层员工需要更多的磨练。
　　他们都表示公司的大量项目外包，公司内外协人员都多于内部员工，这反映出HC公司有待提升自身的组织胜任能力，争取内部消化项目。
　　（二）HC公司组织协同能力现状分析通过对HC公司基层员工、中层管理者和公司高层管理者在组织协同能力方面的访谈，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司组织协同能力现状情况如下所述。
　　通过对HC公司高层管理者访谈，得知HC公司在制定某个项目的计划时，其项目总负责人员会将参与项目的各个部门和团队之间的责、权、利都划分清晰，并有电子版的计划说明。
　　但是在项目进行过程中却遇到各种问题。比如采购部门没有及时采购导致项目拖延，销售部门与技术部门沟通少，没有将客户前沿需求与技术部门沟通，促进学习与研发等。
　　首先，中层管理者表示，在这个团队项目运行中，挑选适合项目的人力资源是一个大问题，甚至对于项目的某部分实施找不到合适的人选，决定项目成败的关键岗位以及员工的知识、技能等与项目的需求不匹配、不协同，才会需要外协人员。
　　其次，中层管理者还发现，公司的信息管理系统跟不上项目管理业务的需求。公司所维护的信息系统功能也不够强大，难以满足当前业务需求的全方位管理和信息的共享和数据的统计；除此之外，信息系统的信息内容不够新，也不够全面。而项目是根据市场、外界环境变化和其他需要所变化，需要强大的信息系统支撑。
　　最后，中层管理者和基层员工都反映一个现象，在项目实施的过程中，会因为一些小事情，出现部门之间或团队之间不配合的情况。甚至由于一个模糊的界定，相关部门之间会互相推脱，把工作推到别的部门，合作性意识不强。
　　综上所述，HC公司的高层管理者虽然制定了详细、清晰的项目计划，但在项目落实的过程中却反映出HC公司在人员协同、信息系统协同和合作协同方面存在问题。组织的协同能力在一定程度上会影响到项目的进展和成果。
　　（三）HC公司资源配置能力现状分析通过对HC公司基层员工、中层管理者和公司高层管理者等不同层级的员工对公司资源配置能力方面的访谈，笔者对HC公司资源配置能力情况有了 了解，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司资源配置能力现状情况如下所述。
　　首先，根据对高层管理者的访谈，发现HC公司有些部门团队内部存在人力、物力和财力等相关资源的浪费的情况，高层管理者更多的是站在公司的角度，希望以最少的人力、物力和财力完成战略目标。
　　然后，根据对中层管理者的访谈，了解到HC公司在软、硬件资源配置方面能够满足当前科研任务和工作的实际需求。但是大部分中层管理者表示部门团队的任务和工作在资金和人力方面还需要公司的一些支持。特别是资金方面，有时候会因为购部门不能按时采购到货，而拖后了整个项目的进度。除此之外，公司所聘用的外协人员的工资水平普遍都高于同水平的公司员工的工资水平。
　　最后，根据对基层人员的访谈，了解到HC公司在申请优秀硬件资源上要求较多，申请流程复杂。并且根据基层人员的回答，公司内部个别部门确实存在一些闲置或者工作不饱和的工作人员，而有些部门人手不够的情况；当前的工资水平比较低，基本上没有外协人员拿得多。
　　综上所述，HC公司在资金、人力和物力等资源的分配上存在一定的不合理性。虽然各个层级的工作人员所持的角度不同，但都从侧面反映了 HC公司资源配置能力有待提升的现状。
　　资源配置提升了，才能使公司更高效、快速的运转。
　　（四）HC公司组织学习能力现状分析通过对HC公司基层员工、中层管理者和公司高层管理者等不同层级的员工的学习能力进行访谈，进而了解HC公司的组织学习能力，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司组织学习能力现状情况如下所述。
　　首先，根据对高层管理者的访谈，发现他们大部分是本科及以上学历，年龄在40岁以上的居多。基于高层管理者的自身限制，他们对于新的理念和新知识的接受和学习态度不是很积极。自我学习能力在某种程度上比较低。
　　然后，根据对中层管理者的访谈，了解到中层管理者较高层管理者年轻，更有活力，对于新的理念和新知识的态度更为宽容，工作之余也会学习工作中可能会需要用到的知识，时常阅读相关专业知识和文献，他们认为企业培训不必要，大部分靠自学，就算有培训，主要都是安排内部培训。
　　最后，根据对基层人员的访谈，了解到他们是公司最年轻、最有活力的队伍，同时也是最快吸取新知识和理念的那部分员工。他们对世界还很好奇，访谈过程中也表现出阳光活拨的一面。他们正处于知识饥渴的状态，对新鲜的知识充满热情，但公司给予的培训较少，主要都是参加人事部门或所在部门组织的内部培训，由于培训人员水平等原因，而且培训的质量和效果也不太好。
　　综上所述，HC公司基层员工对新鲜的知识和新观点接受最快，中层管理者次之，而高层管理者由于本身已具有丰富的知识，对新知识的接受程度较低。而关于公司培训，中基层员工观点不一致，需不需要企业培训问题还需内部进行的磨合。在当前互联网快速发展的时代，各种新观点充斥着，从一个企业的更长远发展来看，管理思想和培训内容根据市场以及外界其他环境的变化而适当变化是有必要的。
　　（五）HC公司战略执行文化现状分析通过对HC公司的基层员工、中层管理者和公司高层管理者的战略执行文化方面进行访谈，进而了解HC公司的战略执行文化，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司战略执行文化现状情况如下所述。
　　首先，根据对高层管理者的访谈，发现HC公司的高层管理人员大部分认同公司的价值观和企业精神（航天精神），都认同自己的工作和事业。但高层管理者认为高层管理人员之间本身的凝聚力不够强，而且公司部门之间的凝聚力也不强。
　　然后，根据对中层管理者的访谈，发现他们已经被HC公司的核心价值观以及企业精神等熏陶了，他们都认同公司的价值观，也认同自己的工作和事业。和高层管理者一样，他们反映公司内部部门与部门之间的连接性不够强、凝聚力不够强。
　　最后，根据对基层人员的访谈，有些基层人员甚至来公司时间还不到半年，他们对公司的价值观和企业精神还没有领悟透彻，认同度比中、高层管理人员要低很多，他们还没有完全被公司的价值观和企业精神熏陶。当然，他们之间的凝聚力也是最低的。
　　综上所述，HC公司的基层员工对企业的价值和企业精神的认可度最低、被企业熏陶程度最低，中层管理人员次之，而高层管理者的企业认同感是最强的。不管哪个层级的员工，笔者发现，他们都认为公司部门与部门之间，甚至员工与员工之间的凝聚力比较低。这值得引起HC公司的高度关注。
　　4.1.3战略控制能力现状分析
　　通过对HC公司的基层员工、中层管理者和公司高层管理者的战略控制能力方面进行访谈，进而了解HC公司的战略控制能力，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司战略控制能力现状情况如下所述。首先，根据对高层管理者的访谈，HC公司会根据不同种业务制定不同的控制方法，但不是每次控制都有制定评价标准。高管们也会不定时的评价战略的实施情况以及项目的完成情况，以保证按时完成，或在出现问题时有时间及时纠正。
　　然后，根据对中层管理者的访谈，发现HC公司对较大型的活动（对公司比较重要的项目）会制定评价标准以及衡量评价战略实施的情况或项目完成的情况，并且也会有应急备案，而对于小型的活动或项目并没有如此重视。
　　最后，对基层员工的访谈，发现HC公司并没有像高层管理者所反映的。基层人员并未发现公司对于活动或项目有不同的控制方法，也不了解控制的标准和应急备案等。而且基层人员还反映公司的业绩评估制度和奖惩激励不合理，有些员工加班到很晚也没有奖励，而有些没有完成任务却也没有受到处罚。
　　综上所述，HC各个层级对战略控制能力的评述均不一样。相对而言，高层管理人员对公司的战略控制能力评价较好，而中层和基层道出了公司战略控制过程中的不足之处。不同层级对战略控制的不同认识说明公司的战略控制实施的并不明显，效果并不佳。
　　4.1.4战略目标方面现状分析
　　通过对HC公司的基层员工、中层管理者和公司高层管理者各个层级的员工关于企业的战略目标（本文主要考察战略目标中的企业绩效）的访谈，进而了解HC公司的战略目标实现情况，访谈对象与上面一致。笔者发现HC公司战略目标现状情况如下所述。
　　首先，根据对高层管理者的访谈，高层管理者也是最关心企业的财务绩效的，发现HC公司的资产回报率、销售增长率、盈利能力近几年来略有增长，而且在国内测试与测量技术行业处于领导者地位，其为相关企业提供研发、测试、维护保障等一系列解决方案，承担各种有关测量测试行业的全套工程服务在业界也是广受好评。
　　然后，根据对中层管理者的访谈，财务绩效确实略有提高。但其也面临着国内同行业其他企业的竞争，而且在技术设备上与国际优秀企业存在差距，而且在提供的全套服务上中层管理者认为还有改善的空间。
　　最后，对基层员工的访谈，笔者发现他们并不是特别关注公司的财务绩效，但他们是公司提供服务的一线员工，直接接触到公司的用户。他们认为所服务的用户对公司的服务的满意度一般，用户提出公司的服务还可以更多样化。
　　综上所述，HC公司的战略目标有实现的，也有未完成的。比如企业绩效中的财务绩效，公司的战略目标勉强达到。而对于服务的多样性、客户的满意度以及高级的技术设备等，HC公司还需要加强。
　　4.2 HC公司战略执行力的问题分析
　　4.2.1战略共识度不高
　　通过笔者对HC公司的调研，发现其公司各层级的员工存在战略共识度不高的问题，具体有四个方面的表现。第一，关于战略的制定，HC公司的战略主要是由高层或者老总决定，基本不与中层和基层员工商榷，也不征求中层和基层员工的建议，这在某种程度上导致制定出来的战略各个层级的员工认同不一，共鸣就大大减小了。第二，制定出来的战略，中层和基层员工一般是处于基本了解和基本认同的态度，甚至有些员工都未能理解战略的含义，这必然会缺乏将战略完美实行的热情，这有可能是因为HC公司在战略宣传方面做的不够，仅仅是通过文件通知来传达战略，没有采用正确的沟通方式，不能引起中层和基层员工对战略执行的重视。
　　第三，对于公司未来的发展方向，即战略的走向，各个层级的员工的态度有所不同，根本原因在于各个层级的员工的战略目标不一致。第四，对于公司的战略目标的实现程度，各个层级的看法不一，这说明HC公司的员工并未站在同一水平线上看待公司的战略目标的实现，共识度低。总之，HC公司制定一个再好的战略，没有全体员工的共识，必将给战略的顺利执行带来一定的障碍。
　　4.2.2战略支持力不足
　　（一）组织胜任能力不足根据笔者对HC公司的调研，发现公司整体的胜任能力不足，原因主要是在HC公司迅速发展的这几年里，人才储备未能跟上发展的速度。HC公司的高层管理人员在专业技能、相关经验上都较有优势，但对行业未来的发展视野不够广阔，而中层管理人员与基层人员在专业技能、经验和远见上都不强。由于公司有大量项目外包，HC公司内部员工得不到技术积累和锻炼的机会，没有形成好的技术孵化平台；而且经统计某些部门外协人员的数量都多于本部门人员，并不是因为外协人员的工资要低于公司内部人员，公司才选择用外协人员，而是外协人员的胜任能力高于内部人员，顺其自然外协人员的工资高于内部人员，这从侧面很好的反映出HC公司存在组织胜任能力不足的问题，HC公司可以通过自身培养优秀的中基层员工或者招聘具有胜任能力的新员工来解决。还有，据笔者了解到，HC公司的人才结构配比方面不合理。，HC公司虽然是科技类公司，但也需要一定数量的管理类和社会科学方面的人才进行软性指标如企业文化的建设，但HC公司很重视理工科，忽视了管理和社会科学方面的人才，造成人才结构单一、公司专业背景单一及思维固化的局面，导致这方面的人才与公司的发展速度不协调。
　　（二）战略协同程度较低一般来说，HC公司的战略规划的完成需要跨职能部门合作，一般由领导带头组织，各个职能部门共同参与实施制定的战略。据笔者的调研，发现HC公司的战略是由高层或老总制定好，然后将职责分配到各个职能部门，故战略的完成跟各个部门的协同有关。据调研所知，HC公司在战略协同方面问题较多。第一，各部门之间没有配合好，采购部门没有及时采购导致项目拖延，销售部门而与技术部门沟通少，没有将客户最新需求与技术部门沟通，促进学习与研发等，还有项目实施的部门交叉部分，无人执行，部门之间互相推脱。第二，公司人力资源部门没有根据战略所需调派适合的人才上岗，导致项目的关键实施部分找不到合适的人选，影响战略的执行。第三，公司的信息系统的支持赶不上战略的需求，战略执行的效果也与信息系统的支持有关，随着信息化社会的到来，信息建设己是企业的重要内容，关键在于要将信息化建设与战略规划相结合，让信息化系统走在战略的前面，才能协助战略的执行，才能发挥信息化系统在战略执行方面的作用，而HC公司的信息化系统有待完善。可见，一个战略再好，若职能部门、相关人力和信息系统不能很好地协同，也达不到预期的效果。
　　（三）资源配置不合理HC公司的资源配置不合理主要有资金、人力、物力方面。第一，关于资金的资源配置，战略的执行离不开资金的支持，而根据调研和访谈，发现HC公司的采购部门时常因为资金的不到位，不能按时采购到货，进而影响整个项目的进度，原因就在于资金分配的时候并不合理。
　　第二，HC公司的核心人才缺失，以致于需要依靠外协人员来解决技术问题，但据调研发现，公司内部又存在一小部分闲置或者工作不饱和的人员，而有些员工却需要身兼数职，即为部门经理又是技术工程师，这表明HC公司内人力资源的配置确实存在不合理现象。第三，物质资源的分配，比如技术设备等也存在一定的不合理性，需要适当的根据每个部门的性质和需求进行分配。总之，资源的配置无外乎是人力、财力、物力，而HC公司资源配置合理的主要是人力和财力，一个战略的实施与资金和人力资源密切相关。
　　（四）组织学习能力不强经过笔者的调研，发现HC公司的组织学习能力不强，主要体现在两个方面。一方面是员工自身学习能力不强但HC公司给员工的培训较少且质量不高，往常的培训也流与形式，大部分的培训由内部组织，由于外部培训贵，公司中层领导也认为培训没有必要性，靠员工自学就好了，更不想花外部培训的经费，故往常大部分是内部培训。另一方面，HC公司员工缺乏明确的职业生涯规划，员工在公司的晋升空间较窄，一般在HC公司内晋升的道路有技术方面和管理层面，而管理层面的岗位是有限的，进而将晋升锁在了技术线路上，竞争压力比较大。一般员工的学习能力一方面来自于自身的努力，另一方面来源于公司的培训和晋升，而HC公司在员工自身学习能力不强的情况下对于员工的培训没有重视和提供的晋升机会较少。在如今互联网变化迅速的今天，学习是一种很重要的能力。
　　（五）战略执行文化尚未形成根据笔者的调研，发现HC公司的战略执行文化没有形成，整个公司缺少一股凝聚力，缺少一起朝着一个目标努力的凝聚力。公司甚至有小部分员工不认同公司的价值和企业精神，战略执行文化未形成即企业当前的文化与战略发展不匹配主要表现在三个方面。第一，企业愿景与员工愿景不一致。HC公司是提出了建设国内自动化、测量一流企业的愿景，而员工的薪酬是以基本工资和绩效决定，个人利益的最大化是员工的基本愿景，很多思想觉悟不高的员工只停留在个人的利益上。第二，管理层对企业文化的认知存在偏差，本文之前也提到过，一些文体娱乐活动可以体现企业的文化，但只是表面性的。HC公司定期会为员工举办篮球、拔河、马拉松、踢毽子等活动，但其管理层把这些表面上的活动当成了企业文化，并没有对企业文化的深层次的价值观和企业精神对员工进行教化，无法使员工理解企业文化。第三，企业文化信息沟通方式不灵活。HC公司的企业愿景或战略是自上而下进行传播、推广，而且基层员工与管理层没有自下而上的沟通渠道，这形成了沟通欠缺的局面，也导致了员工中大部分未能理解和认同企业文化，难以将个人目标与企业愿景相结合，员工就难以融入真正的融入企业，可能会表现为没有归属感。企业文化只有与员工相融了，与员工执行力相融了，才能形成一股战略执行力文化，才能将战略执行力贯彻始终。
　　4.2.3战略控制不足
　　根据笔者的调研，发现HC公司的战略控制不足主要表现在信息控制和行为控制两方面。
　　信息控制即对战略执行效果的追踪，据调研可知，HC公司对于大型项目还是很重视战略执行效果的反馈和跟踪，但在小项目上的投入就不大。不管大小项目HC公司在执行偏差纠正方面主动性与及时性不高，笔者探究其原因可能一方面是纠正战略执行偏差的意识不强，没有引起重视，二是没有健全的执行偏差纠正机制，对于战略执行过程中出现的问题不能及时按照相关规定或程序进行及时纠偏，导致战略执行偏差不能及时纠正，进而影响了企业战略执行力。而对于行为控制，本文主要指奖惩激励制度，则比信息控制复杂一点。HC公司员工的薪酬是有基本工资和绩效组成，绩效虽有但不常变，可增加项目奖金。HC公司的奖惩激励制度与战略匹配度低是因为员工激励鲜少与战略执行挂钩，基本没有对员工奖励，难以调动员工在战略执行方面的积极性和主动性，员工仅把战略目标当领导下达的硬性指标任务，而不是当做共同的奋斗目标，缺乏对战略目标认同感和责任感。而对于老员工，碍于情面，高层领导对于变现不佳的员工的批评较轻，.处罚程度较轻，致使员工对于战略目标的实现缺乏紧迫感和重要性。
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