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本站关键字：我来教你如何进行有效的管理不流于形式：给钱，涨薪，年终奖。&br&在工作成果无法量化的职位上，KPI从来就是个笑话。&br&&br&我来举个例子。魔兽世界你们知道吧？&br&40人团的年代，工会MT有多重要？什么叫做好吃好喝供着？人家还会跳槽吗？人家下本不出力吗？&br&特别是小工会的MT，他们最清楚了：我好好干打过boss出装备都是我先来，不好好干出去了也捞不到MT位置。你换成MT拿装备也要DKP试试，分分钟一个公会就没人了。&br&&br&特别是创业公司，当你想要去“管理”的时候，你就落了下成。&br&越小的公司你就越要让员工知道一件事情：他们的屁股位置和老板一样。&br&你都不舍得挪一挪屁股和员工放在一起，还指望管理出什么好成绩？&br&你真当这个世界能做出成绩的愣头青有很多啊？
我来教你如何进行有效的管理不流于形式：给钱，涨薪，年终奖。 在工作成果无法量化的职位上，KPI从来就是个笑话。 我来举个例子。魔兽世界你们知道吧？ 40人团的年代，工会MT有多重要？什么叫做好吃好喝供着？人家还会跳槽吗？人家下本不出力吗？ 特别是小…
腾讯鹅一只，一直在腾讯研发质量这块，这几年转为pm，可以简单介绍下我们的一些历程。 &br&&br&有木有人给我多点几个赞啊，这样才有动力继续分享啊
&br&&br&&b&背景&/b&：最早部门研发内部并没有严格的kpi，研发主要是一些不好度量的指标，研发核心tl会绑定业务kpi，所以主要以支撑业务为主，但会出现技术做得好不好无法度量的情况，后面逐渐在推kpi量化。&br&但研发的量化不能完全按数量指标来，否则就把创意性工作变成纯粹搬砖，目前我们的KPI度量体系度量已经有2年了。我简单说下当初的思路和历程：&br&&br&&b&思路&/b& ： 先定方向 ，再结合工作内容，确认目标，实际运行过程中，定时review，优化度量方式，到现在跑得比较顺了。
&br&&img src=&/c861c12bee7aa9afbab1fe_b.jpg& data-rawwidth=&1484& data-rawheight=&831& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1484& data-original=&/c861c12bee7aa9afbab1fe_r.jpg&&&br&我逐个来解说下：
&br&&br&每半年都有一个大致的工作方向，以及我们上半年的一些工作痛点，结合这两大块，理出可以跟进的事情；但不管怎么梳理，研发的主要工作都是支撑业务需求，拓展系统能应对各自变化和业务量级
&br&所以工作目标分成，&b&日常工作的效率及质量，预见及应付变化，团队建设，团队联动（帮助跨组项目）&/b&&br&&br&&b&一.日常工作的效率及质量 保证有质量的对业务需求的快速支撑
&/b&&br&&br&日常工作，其实比较关键的是&b&快速保证质量的支撑业务需求&/b&，也就是一直追求的敏捷开发，所以制定指标 &br&研发质量指标包含 &b&业务需求响度，系统可用性，开发关键流程质量&/b&。 对于前端，业务后端团队这里占比回比较高。
&br&A。系统可用性，挑选业务流程的关键路径，涉及影响这里的故障的都算作影响系统可用性，有个这算公式 &br&B。需求影响度
结合月度计划度量月度计划的完成度，要求上是P0的完成是80%，P1的完成度是60% ，可以接受调整，开发与业务直行对齐&br&C。关键流程质量
通过数据度量来反推关键流程的执行质量， 例如转测试，发布回退这些； &br&&br&这三个维度可以度量作为开发是否能够快速，高效高质量的支撑日新月异的互联网需求，通俗一点就是 敏捷支撑各种变更需求，但需要保证质量。&br&业务完成度，按月核算阅读计划需求是否完成。业务pm度量合算，接受双方协调好的变更。主要在研发对业务的支撑度，版本质量，系统可用性，&br&&br&&br&还一个很关键的，日常模块的性能指标压测值 。保证线上服务稳定且性能持续优化，前端一般用访问测速值&br&&br&&br&&b&二. 技术侧主导项目
主要是预见及应付变化事项
&/b&&br&&br&业务快速发展，团队成员也需要成长，所以每年按项目形都需要推动不少纯技术优化的项目。&br&主要包含三类：&br&1.新技术研究引用，主要通过业务需求多少使用新技术占比度量&br&2.事件形项目，以项目上线为度量标准&br&3.模块重构，性能优化形项目 单机压测值来度量
&br&&br&大多数开发的日常除了做需求，就是重构优化了，但这也是资源总是冲突的地方，业务侧挑战为什么一直需要重构优化，但线上大流量爆发的时候，就是系统优化的不够。所以这是个重要但不紧急的事情；&br&重要不紧急的事情需要列入日常，否则最后就变成重要紧急了~
所以这其实是关键项目
&br&&br&&br&三.合作事项
大型项目需要跨组联调的很多，但如果不在各自kpi项目里面 其实有时候会比较难推动，所以增加这么一向。 &br&&br&四 团队建设
这个重要性不必多说，团队的稳定和发展是基石，技术leader一般不擅长，所以帮大家定了几个基本基调，剩下就是各自发挥 。 &br&&br&&br&说完事项，我们说占比。一般业务需求多的团队，第一项目占比会大写，后端支撑团队，第二项占比会大。
这里结合时实际情况来优化调整
&br&&br&接下来说最重要的部分：过程度量和review
&br&&br&目前来说，我们是一个月review一次，review的过程接受跟进实际情况的部分调整，但这里得拉大家一起讨论处理。另外，对于大型项目，review的过程也可以发现kpi目标的制定是否有可度量的方式，如果不行，那需要再次细化kpi，避免出现最后核算的时候，确认不了是否能完成。 &br&&br&大致就这些，不知道说清楚了没有~
腾讯鹅一只，一直在腾讯研发质量这块，这几年转为pm，可以简单介绍下我们的一些历程。 有木有人给我多点几个赞啊，这样才有动力继续分享啊 背景：最早部门研发内部并没有严格的kpi，研发主要是一些不好度量的指标，研发核心tl会绑定业务kpi，所以主要以支撑…
&p&正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份分享到这里，一起交流学习。&/p&&br&&p&首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。&/p&&p&在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。&/p&&p&相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。&/p&&br&&p&&strong&一、高效研发的5个关键步骤&/strong&&/p&&p&&strong&第一步：立项——定方向&/strong&&/p&&p&在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：&/p&&p&1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；&/p&&p&2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；&/p&&p&3. 确定目标用户的特征和核心需求；&/p&&p&4. 现存的解决方案和各自的优劣势；&/p&&p&5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；&/p&&p&6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；&/p&&p&7. 人力需求；&/p&&p&8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；&/p&&p&9. 发布策略；&/p&&p&10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。&/p&&br&&p&&strong&第二步，OKR 体系——定目标&/strong&&/p&&p&对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：&/p&&p&1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。&/p&&p&2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。&/p&&p&3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。&/p&&p&4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。&/p&&p&5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。&/p&&p&6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。&/p&&p&为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：&/p&&br&&p&● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。&/p&&p&● 关键成果（Key Results）：&/p&&ul&&li&日活跃用户量为XX；&br&&/li&&li&使用XX方式，提高XXX核心指标；&/li&&/ul&&br&&p&&strong&第三步，项目管理——控进度：&/strong&&/p&&p&目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。&/p&&p&1. 任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。&/p&&img src=&/2d662a893cdf_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&422& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&/2d662a893cdf_r.jpg&&&br&&br&&p&2. 站立会议 (Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。&/p&&p&3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。&/p&&img src=&/e1aa5d10e56b56bb866c33_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&520& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&/e1aa5d10e56b56bb866c33_r.jpg&&&br&&p&4. 周会（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。&/p&&p&5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。&/p&&br&&p&&strong&第四步，人员管理——带团队：&/strong&&/p&&p&项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：&/p&&p&1、Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。&/p&&p&2、One on One：在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。&/p&&p&3、个人 OKR 和 Performance 体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的，如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。&/p&&br&&img src=&/65b4aff41b45cae7a0a71_b.jpg& data-rawwidth=&585& data-rawheight=&902& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&585& data-original=&/65b4aff41b45cae7a0a71_r.jpg&&&br&&br&&p&&strong&第五步，兴趣管理——排干扰：&/strong&&/p&&p&1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。&/p&&p&豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。&/p&&p&在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。&/p&&img src=&/72a9c33a86f20f9defa26_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&525& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&/72a9c33a86f20f9defa26_r.jpg&&&br&&p&2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。&/p&&img src=&/341aaddecfd745_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&517& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&/341aaddecfd745_r.jpg&&&br&&br&&p&&strong&二、高效研发的流程和工具&/strong&&/p&&p&过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：&/p&&img src=&/8de531a61fdeaecaea6a099d_b.jpg& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&165& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&/8de531a61fdeaecaea6a099d_r.jpg&&&br&&p&在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。&/p&&p&这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。&/p&&p&工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。&/p&&img src=&/df850d78c55ce508582f_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&402& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&/df850d78c55ce508582f_r.jpg&&&br&&p&这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。&/p&&br&&p&&strong&对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：&/strong&&/p&&p&第一要获得 Product／Design Review 的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。&/p&&p&第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。&/p&&p&第三要获得 MarketingReview 的批准，主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。&/p&&p&同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。&/p&
正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份分享到这里，一起交流学习。 首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。在时间周期上来说，我们…
&b&带着团队做了一年的OKR：Q1怎么写都像KPI；Q2跟完成度搏斗；Q3学着评估结果；Q4总算是演化出了一套适合自己团队的OKR指导手册。本手册大概迭代了25个版本，内容略干，适合定期查阅，或遇到问题查看。如果后续时间允许，会补充OKR实战部分。&/b&&br&&br&&h3&基本介绍&/h3&&p&OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。&/p&&p&对于公司来说，OKR的最佳启用时间在&b&50-150人&/b&之间。适合不确定性高的公司，需要快速假设，快速学习/失败，快速调整。&/p&&p&OKR的组成如下：&/p&&ul&&li&「Objective」，目标，这里的目标并不是冷冰冰的数字目标，而是有一定激励性的价值目标。&/li&&li&「Key Result」，关键结果，包括实现Objective的途径描述、Key Result完成之后达到目标的数字评估。&/li&&/ul&&p&一些总结的原则如下：&/p&&ol&&li&OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。&/li&&li&分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。&/li&&li&OKR每个季度制定一次。季度中可以修改，但一定要有充分的理由。&/li&&li&OKR要有定期回顾，完成越困难就要有越多的回顾（每月、每周）。&/li&&li&季度结束之后，OKR评分及Review非常重要，充分的总结OKR制定和执行中遇到的问题，才能有效的提升和进步。&/li&&/ol&&h3&OKR的价值意义&/h3&&p&对团队：&/p&&ol&&li&&strong&促进增长&/strong&。深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。&br&&/li&&li&&strong&方向一致&/strong&。Objectives是公开透明的，是要与公司大目标一致的，是要契合公司利益、部门利益的。因此可以保证持续的产出对公司有益的贡献价值。&/li&&li&&strong&部门协作&/strong&。部门之间Align的过程，就是互相协调配合的过程，通过Align，将进度不一致、方向不一致的问题暴露并解决。&/li&&li&&strong&数据驱动&/strong&。由于Key Result往往要包含基于数据的评估指标，评估指标对总体指标又要有促进作用，这对数据驱动团队持续进步有很大帮助。&/li&&/ol&&p&对个人：&/p&&ol&&li&&strong&训练直觉。&/strong&KR本身包含了个人为未来工作的预期，当预期与现实不符的时候，要找出原因，让以后预期更加准确。&/li&&li&&strong&沟通工具&/strong&。与「&a href=&/?target=http%3A///link%3Furl%3DvN33_5czZeZxZSUHWxaj7J8P-MyxVNWsIl5zgPGeoIeZsTMlxZofSq1KSb343dnJLbbLMdyiEkAUx-BiZSK-4K%231& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&看板&i class=&icon-external&&&/i&&/a&」类似，是部门和个人对自己目标和完成程度的一个展现，公开透明有助于提升工作效率、沟通效率。&/li&&li&&strong&保持专注&/strong&。缺少明确的方向，会导致人被事驱动，从而忽略长远目标。持续的Review OKR进度，可以帮助提升专注程度，有所坚持。&/li&&li&&strong&自我驱动&/strong&。OKR在制定的时候，目标是要有野心、有挑战、有使命感的。OKR执行的过程中，就能驱动自己达成期望，实现持续进步。&/li&&/ol&&h3&OKR与KPI的对比&/h3&&ol&&li&KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离。&/li&&li&KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。&/li&&li&KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。&/li&&li&KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来实现约束。&/li&&li&KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。&/li&&li&KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的&strong&方向正确&/strong&，产出结果更优。&/li&&li&KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。&/li&&/ol&&p&实际执行发现，还是有很多人会区分不开两者。特别举例一则：&/p&&br&&blockquote&&p&&strong&现实描述&/strong&&/p&&p&有一些人发烧了，目前表现特征是体温显著高于37度。&/p&&p&&strong&KPI方案&/strong&&/p&&p&KPI：将体温降到37度，但是不能降到36度以下，不能整个人放到冰天雪地里。（对于KPI来说，数字本身就是目标；数字后面的部分是约束条件）&/p&&p&可行方案：吃退烧药，吃消炎药，擦酒精，敷冰袋。（有些可能是对症的，而有些可能掩盖症状导致疾病加剧）&/p&&p&结果：体温最终都能降到37度，但有的人会继续回升，有的人就不再有事了。（短期手段导致结果的不稳定性）&/p&&p&原因：可能是感冒，可能是发炎，说不清楚。（KPI本身不重视解释，结果达到即可）&/p&&p&&strong&OKR方案&/strong&&/p&&p&Objective：区分患者患病原因，并给予对应治疗，从而将所有患者治愈，恢复健康。&/p&&p&KR1，细菌或病毒导致的感冒，注意缓解症状，不需治疗，等待7天后体温会恢复到37度。&br&KR2，细菌入侵导致感染了，服用抗生素，能让体温恢复到37度。&br&KR3，结核杆菌导致肺结核，服用抗结核药物，能让体温恢复到37度。&br&KR4，甲流，隔离，服用神经氨酸酶抑制剂，能让体温恢复到37度。&/p&&/blockquote&&p&可以看到，最大的区别还在于，KPI将数据本身当作目标，OKR将数据当作评估工具，用来证实自己是真的完成了Objective。&/p&&h3&OKR问答整理&/h3&&p&&strong&OKR为什么要有Objective？&/strong&&/p&&p&因为克服KPI将数据本身当目标的局限性，防止数达标了，目标没完成。&/p&&p&&strong&OKR为什么要有Key Result？&/strong&&/p&&p&因为要描述如何完成Objective，只有方法一致，才能合力前进。但越是优秀的人想法越多，谁也说服不了谁。KR中的数据就成为了评判标准了。所以，KR分为两个部分，一部分是途径描述，一部分是评估数据。而OKR的难度来自于途径的判断、设计、实现，而非评估数据（KPI的难度是来自于数据的，所以KPI有讨价还价，但OKR没有）。&/p&&p&&strong&KR中能不能不用数据量化，而用别的评判手段来替代？&/strong&&/p&&p&Objective总是要满足一些需求，实现一些价值的。有没有可能满足了需求，却没有人用呢？不可能。有没有可能用的人多了，数据却不能体现呢？不可能。所以「数据上涨」其实是Objective完成的一个必要条件。&br&其它的评判手段，比如领导的认可度、事情本身的困难程度、技术挑战度、完成效率等，都不是Objective完成的必要条件。&/p&&p&&strong&季度结束后，OKR如何评分？&/strong&&/p&&p&OKR评分来自两个方面：完成度、符合预期程度。具体的算分模式和权重，可以由各组根据业务情况自由决定。&/p&&ul&&li&完成度。一般由于OKR制定的时候就比较有挑战，因此全部完成就属于超出预期了。&/li&&li&符合预期程度。完成之后的结果，需要数据评估，最终评估结果达到预期的程度越高，评分越高。&/li&&/ul&&p&&strong&OKR评分低，有什么改进办法吗？&/strong&&/p&&p&OKR评分是根据完成度和符合预期程度来评的，相应改进也按两个标准来：&/p&&ul&&li&完成度低。常见原因是指定目标过于抽象、宏观，需要分解目标，思考更多更可靠的途径和方法。如果是由于遗忘、不够专注导致，可以提高OKR Review的频率。&/li&&li&符合预期程度低。需要及时的复盘，深入分析结果背后的原因。如果实在无法得到原因，也要给出合理的假设，并通过进一步的实验来验证。&/li&&/ul&&p&&strong&OKR跟绩效是什么关系？两者评分是一样的吗？&/strong&&/p&&p&OKR跟绩效是两回事儿，例如下面例子：&/p&&ul&&li&OKR完成度很低，导致OKR评分低。但是OKR之外的一些工作取得了超出预期的结果，依然可以拿到好绩效。&/li&&li&OKR结果大多不符合预期，有些比预期低很多，少数远远超出预期。那么OKR评分不会太高，但最终绩效可以很好。&/li&&li&OKR本身难度太低，最终完成度很好，切大都符合预期。OKR评分可以很高，但最终绩效却不会太好。&/li&&/ul&&p&&strong&为什么我的OKR写的形式完全符合OKR标准，还是有人说像todo list或者KPI？&/strong&&/p&&ol&&li&数据不尊重客观事实。&ol&&li&「KPI将数据本身当作目标，OKR将数据当作评估工具」。KR本身，描述的是达成目标的途径，以及验证达成目标的方式。因此出现在OKR中的数据，应该是尊重客观事实的。请阅读自己的OKR，如果出现在其中的数据，自己觉得不太可能的时候，就会给人KPI的感觉。&/li&&li&&strong&KPI的难度，来自于数据&/strong&。达到这个数据需要为止付出足够的努力才行。&strong&而OKR的难度，完全不来自数据&/strong&，而是来自另外两个：一个是KR本身完成很有难度，或者KR所需工作量非常大，需要持续保证专注和高效；一个是KR完成之后的数据指标不一定符合预期，即验证未通过。&/li&&li&想让OKR不像KPI，最大的难度来自于可选途径的积累。如果只能想到有限的几个途径，而这个途径又不能承载理想的数据指标，就会越做越像KPI。只有积累非常多的可选途径，才能保证客观的数据预测，并择优执行。&/li&&/ol&&/li&&li&仍然有形式上的问题。&ol&&li&缺少逻辑链条，即，要做的事儿和结果评价之间看不出关联关系。比如之前范例里的KR4，「甲流，隔离，服用神经氨酸酶抑制剂，能让体温恢复到37度」，改成「服用神经氨酸酶抑制剂，体温恢复到37度」，后者就比前者缺少逻辑链条。如果逻辑过于复杂，可外链页面进行详细解释。&/li&&li&KR并不是O的实现途径，或者说实现KR对于O没有什么促进作用。这往往都是因为先有了想做的事儿，再试图向Objective上凑。凑的过于牵强的时候，KR就是散的，没有一致性。好的OKR是有一个清晰的树结构的。&/li&&/ol&&/li&&li&形式上没问题，但执行的时候有问题。&/li&&ol&&li&缺少OKR跟踪。正常建议每周都要过一下OKR完成情况，确保按计划进行。每个组的Leader也有责任帮助组里的每个人，实现更高完成度的OKR。如果缺少跟踪，往往就会到季度末的时候，才发现问题，或者依然不知道问题。&/li&&li&缺少OKR Review，每季度末应该有OKR Review，分析所有不符合预期的内容。数据是评估工具，如果数据不达标是一定不符合预期的。如何能够减少不符合预期的事儿？如果再来一次如何就能做到最好？这些问题都是要有答案的。&/li&&/ol&&/ol&&p&&strong&OKR的实施为什么很难？难在哪儿？&/strong&&/p&&p&很多公司从开始实施OKR，到基本跑顺，往往需要1年左右的时间。其困难主要在于每个人的理解程度，而理解OKR的挑战，往往来自于OKR中反人性的部分：&/p&&ol&&li&对基层员工的挑战，在于被动执行之外，要主动参与方向讨论，思考更长远、更开放的问题。&/li&&li&对管理者的挑战，一方面在于定义方向的时候，既要满足员工的诉求，同时也要保证公司的目标能完成，两者兼顾难度很大；一方面在于要有很强的开放心态，因为OKR会将团队中所有的计划的合理、工作积极性、总体贡献都公开暴露出来，管理者要有自我否定的勇气。&/li&&li&对部门间align，在于要有一致认同的数据评估标准，有一致认同的业务指标。&/li&&/ol&&h3&OKR检查表&/h3&&ol&&li&Key Result 是否能够实现Objective，套用句型：通过实现XXX（某一条具体的KR），就能促进XXX（某一条具体的O）的实现。&/li&&li&Key Result 是否有验证结果的数据评估方法。评估往往要依照历史经验，因此从0到1的事情很难做数据预期，可以考虑没有数据评估方法。但从1到n的一定要有数据评估方法。&/li&&li&Objective 和 Key Result 描述的是达到什么，而非做了什么。&/li&&li&检查是否满足基本明确定义和可度量的要求。&/li&&li&检查是否完整反映了个人的主要工作。&/li&&li&提醒合作方、同事来给出反馈。&/li&&li&检查是否和团队的目标一致。&/li&&li&检查是否和个人能力一致 (过易和过难都不好)。&/li&&li&检查是否足够专注、优先级是否清楚。&/li&&/ol&&h3&文章收集&/h3&&ul&&li&&a href=&/?target=http%3A///hotnews/17785.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&创业易，精益难：OKR深度解析&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/li&&li&&a href=&/?target=http%3A///ccnews/14830.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&扔掉KPI，跟Google学习OKR管理方法&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/li&&li&&a href=&/question//answer/& class=&internal&&「知乎」丁吉昌分享豌豆荚的OKR管理&/a&&/li&&li&&a href=&/question/& class=&internal&&「知乎」谷歌 (Google) 内部考核制度 OKR 是怎样的？&/a&&/li&&li&&a href=&/question/& class=&internal&&「知乎」英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？&/a&&/li&&li&&a href=&/?target=https%3A///watch/%3Fv%3DmJB83EZtAjc& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs&i class=&icon-external&&&/i&&/a&，1小时20分钟的视频，还得翻墙，没看完&/li&&li&&a href=&/?target=http%3A///download/attachments//OKR%25E5%CKPI%25E5%2593%25AA%25E4%25B8%25AA%25E6%259B%25B4%25E9%E5%E6%E4%25BB%25AC%25EF%25BC%259F.docx%3Fversion%3D1%26modificationDate%3D0%26api%3Dv2& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&OKR和KPI哪个更适合我们？.docx&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/li&&li&&a href=&/?target=http%3A///download/attachments/E4%25BB%%25B9%%2598%25AF%2520OKR%%E5%25A6%%25BD%%E5%25A5%25BD%2520OKR.pdf%3Fversion%3D1%26modificationDate%3D0%26api%3Dv2& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&什么是 OKR 和如何写好 OKR.pdf&i class=&icon-external&&&/i&&/a& (适合实操)&/li&&li&&p&&a href=&/?target=http%3A//mp./s%3F__biz%3DMjM5NDE3NTcwMA%3D%3D%26mid%3D%26idx%3D1%26sn%3Dd7fa3f4e42ca03adcc1e355c926e824a%26scene%3D23%26srcid%3D0515LnMSArx7Dkw3hlxISA87%23rd& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&你真的懂KPI和OKR么？（附：为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR？）&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/p&&/li&&/ul&&p&&b&Company：杏树林&/b&&/p&
带着团队做了一年的OKR：Q1怎么写都像KPI；Q2跟完成度搏斗；Q3学着评估结果；Q4总算是演化出了一套适合自己团队的OKR指导手册。本手册大概迭代了25个版本，内容略干，适合定期查阅，或遇到问题查看。如果后续时间允许，会补充OKR实战部分。 基本介绍OKR全称…
谢谢你邀请我在知乎回答如此经典的问题。在线下被问了很多次了。&br&&br&我们在过去两年，陆续翻译和撰写了一批OKR实施指南文章，但是无论怎么传播和讲解，总是会得到这个提问。&br&&br&我在主讲明道管理进步课（面向明道客户的线下课程）时，刚刚讲清楚 “&u&OKR是一个企业战略-目标-任务体系，帮助企业从战略目标出发，识别和落实关键任务的方法&/u&”，话音落毕没多久，就有人提问：“那么OKR可以用来做绩效考核吗？”。有时候甚至有点搞笑，我回答说：不行，OKR解决的是不同的问题。然后紧接着就又有人问：“那绩效考核可以使用OKR结果吗？”。&br&&br&后来我慢慢明白了，提问的都是HR人员，无论你说的是ABCD，听众总是问，是不是E？就像一个得了重症的病人，无论你说什么药，他都会问，能治好我的病吗？&br&&br&一般人遇到这样的反馈，基本要崩溃了。可是我不会，因为我完全能够理解提问的人。其实带着绩效考核问题，走南闯北听课的HR都是非常尽责任的员工。她们（因为的确女性要多一些）如果遇到一个资深HR总监开课绩效考核体系，必定周末连孩子都不管也要去听，听完后必定会来继续功课，总结消化，提炼分享，撸起袖子，启动Excel开干。&br&&br&为了说清楚这个问题，我要不惜夸张和绝对化一下结论。&br&&br&&b&一、OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系&/b&&br&&br&正如我前面所说，OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。&br&&br&举个例子吧。那个倒霉的乐视FF汽车在前一个季度的OKR（如果他们内部这么叫的话）几乎必定是在CES开幕前拿出可靠的样车让贾总可以显摆。这不是一个简单的任务，不是一个容易的任务，也更加不是一个人的任务。如果贾总说，不行！HR部门要过来订个绩效目标，成了怎么样，不成了怎么样，你觉得有用吗？&br&&br&这个例子有点沉重，我们再举个欢快点的。比如小米公司最近有点偷着乐的感觉，他们要给生态链再加点料，假设我们要搞小米避孕套。请问关键任务该是什么？创意？销量？公关注意力？这个只有他们才知道了。我大概知道小米的文化，如果这时候HR走过来要给避孕套产品经理定KPI，我保证那小伙会说，“这样吧，你说多少就多少吧，卖不完的我自己用。”
好吧，我有点编不下去了。不过我的意思你明白，关键任务是生命线，要么是生死存亡的霎那，要么是翻云覆雨的前奏。这和HR拿着花名册制定绩效考核目标的确不是一回事。&br&&br&你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一个季度的OKR一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。一个企业再不济，也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有KPI，完全不影响他的积极性。再次，你也不要认为消极怠工都是因为没有KPI，因为办公室政治，团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业，真的严格实施KPI的并不多，我也没看到大家都在偷懒。&br&&br&&br&&b&二、你不该来听OKR，你的老板应该来听。&/b&&br&&br&HR不一定需要关注OKR（叫不叫这个名字无所谓），关键的是一把手要关切。我自己也是绩效考核的过来人，当然知道实施KPI的困惑和难度，所以听到有一个新的方法来了，当然如获至宝。拿来一看，全是战略，战略，战略，大失所望。但看到身边不停有人说，又觉得不死心，要不就让HR先学习一下吧。&br&&br&于是乎，HR大批大批地下载OKR资料，我的课堂上至少一半的听众是行政和HR，老板来的比例从来没有超过一半。我这么说不是抱怨和失望，和HR问出这套问题一样，我也能理解老板为什么要派HR来实施OKR。因为战略思考艰涩困顿，集体沟通封闭沉闷，日常业务千头万绪，他并不信任一个外来的概念能够帮助他解决问题。&br&&br&我也说句实话，如果从心底里不信任员工，骨子里牵挂绩效考核，不能让团队参与战略目标设计，不能接受开放透明的沟通文化，或者本人已经失去业务的长期信心，这样的情况都不适合来实施OKR。否则就是无神论者去教堂—参观参观。&br&&br&&br&&b&三、如果你要一定要做绩效考核，也不是没有办法。&/b&&br&&br&&br&写最后这一段，需要一点勇气。因为我打算把话说的更绝一点。&br&&br&首先，你们不要学习阿里巴巴，更不要去照抄六脉神剑考核大法。六脉神剑就是连价值观也要打分。这不完全是因为咱们没有阿里巴巴的规模和成熟业务体系。阿里巴巴其实也并不希望大家来学习这个术，而是希望企业家能够懂得一些道。如果你真要学习，应该学习十年前的阿里巴巴，在那个阶段，在公司的顶层（相当于你的全体员工数量了）并没有这些东西。阿里巴巴的成功之路恰恰证明的是没有KPI也能成功，如果你越长越大，这些KPI技术到时候你想不要都很难。如果真的要追究一下阿里巴巴这个典型的成功关键源头的话，我觉得实际上是这么几点：&br&&br&1. 马云的领导力&br&2. 时机和关键努力（淘宝和支付宝）&br&3. 早期创业团队之间无话不说，绝对坦诚&br&&br&如果您同意的话，你看到哪里有绩效考核了？&br&&br&&br&对人打分并非不道德，不公正。所以，如果你作为HR一定要给员工打分，我觉得基于这几个方向你可以放心去做：&br&&br&1）学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么。&br&2）分享度：多大程度上给予和帮助他人&br&3）协作性：以什么样的速度响应他人&br&&br&你说，哇，好难啊，这些东西怎么打分？ &br&&br&好，我也没说容易，但是它要比你舞文弄墨地实施传统意义上的绩效考核要容易得多，而且因此被淘汰的成员，你根本不必惋惜，甚至应该送到竞争对手那里去。相反，如果你的一位好战友，去年因为绩效考核情况不佳，心灰意冷，主动离职，惜才的老板才可能因此痛彻心扉。&br&&br&&br&好了，广告时间到了。&br&1）我们完全沿着这个管理理念和协作目标设计和开发的明道协作平台 &a href=&///?target=http%3A//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&明道｜开放沟通 扁平协作&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
&br&2）既然不是所有的老板都来听课，我一怒之下写了一本知乎电子书。&a href=&/publications/hour/& class=&internal&&如何高效地管理团队：年轻管理者手册 - 「一小时」系列 - 知乎书店&/a&
谢谢你邀请我在知乎回答如此经典的问题。在线下被问了很多次了。 我们在过去两年，陆续翻译和撰写了一批OKR实施指南文章，但是无论怎么传播和讲解，总是会得到这个提问。 我在主讲明道管理进步课（面向明道客户的线下课程）时，刚刚讲清楚 “OKR是一个企业…
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