《管理中的沟通与协调》
课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程测试成绩：93.33分。 恭喜您顺利通过考试！单选题1. 苹果公司的核心文化是: ×A 叛逆B 永恒C 名贵D 以上都不对正确答案： A2. 关于协调的说法正确的是: √A 有时候协调已经成为管理的本质B 组织就是一种有意协调的社会单元C 从某种意义上讲,协调成为维系组织正常运行的重要纽带D 以上都正确正确答案： D3. 关于沟通的说法正确的是: √A 指人与人之间传达思想转移信息的过程B 沟通是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径C 人与人之间交往的一座桥梁D 以上都正确正确答案： D4. 管理中的负效应包括: √A 防止目的颤抖B 避免颂歌效应C 以上都包括D 以上都不对正确答案： C5. 不里丹小毛驴犯目的颤抖是由于什么原因造成的: √A 认知失谐B 黄灯效应C 不善排序D 以上都正确正确答案： D6. 学习型组织有哪几大学习支柱: √A 学习认知能力B 学习做事能力C 学习协作精神以及生存发展的能力D 以上都包括正确答案： D7. 未来领导人需要具备的核心领导力包括: √A 认知能力B 沟通能力C 个人特质D 以上都包括正确答案： D8. 如何避免颂歌效应: √A 防止乐队理论B 关注华伦达心态C 关注霍布森选择D 以上都包括正确答案： D9. 执行是实施目标的: √A 路径B 工具C 基础D 以上都不对正确答案： A10. 以下哪些途径可以提高执行的效率: √A 运用费米思维B 关注费雷比定理C 以上都包括D 以上都不对正确答案： C11. 韩非子在《八经》中讲述中君应该: √A 尽己之能B 尽人之力C 尽人之智D 以上都不对正确答案： B12. 古代晏子“国有三不祥”理论包括: √A 夫有贤而不知B 知而不用C 用而不任D 以上都包括正确答案： D13. 珍视人才的四个价值包括: √A 自身价值B 劳动价值C 有效价值及存在价值D 以上都包括正确答案： D14. 激励的逻辑起点是: √A 认知B 需要C 加薪D 以上都不对正确答案： B15. 我国最高权力机关是什么 √A 中华人民共和国全国人民代表大会B 最高人民法院C 中华人民共和国全国政治协商大会D 以上都正确正确答案： A
管理中的沟通与协调一、协调能力的认识1、协调的含义：领导者运用自己的权力（硬权力）、威信（软权力包括影响力等）以及各种方法、技巧，使领导活动中的种种资源、关系、层次、环节、因素整合起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效。? ? 苹果公司：乔布斯不善于外和内的协调，其核心文化性格是叛逆，差点把公司毁了。后公司解雇。? 哈罗德孔茨：协调是管理的本质和目的? 组织是一种有意协调的社会单元? 从某种意义上讲，协调成为维系组织正常运行的重要纽带2、 沟通的含义：指人与人之间传达思想转移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径。人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识、消除误会，增进了解。? 日本二战以来的成功不仅仅基于技术和资金，而是把儒家思想的内协调理念成功运用到管理中，创造出一个内协外争效应，关键基于办教育，人才储备。所以，美国借鉴其经验，全球网罗人才，到大学当教授，把他们的智慧、知识、经验等传授给叛国人，形成管理中的马太效应（富的更富，穷的更穷）? 和为贵二、组织目标的协调1、决断：明确正确的组织目标对组织叫决策，对领导者个人叫决断（1）防止目的颤抖：不里丹效应（不里丹小毛驴想吃相距10M的干草和嫩草，来回奔波于这两堆草之间，最终被饿死了）原因是目的不确定，发生颤抖变化? 认知失谐：在认知、沟通、个人特质、规避、协作等能力中，其中认知能力是最重要的，是认识自然规律的能力，要有科学理念和人本理念? 黄灯效应：当断不断，错失良机? 不善排序：选择目标抓不住重点和先后顺序（2）避免颂歌效应：目的功利主义，报喜不报忧，夸大成绩缩小问题，“数字出干部” ? 乐队理论：围着指挥棒转。盲从于书本知识（搞教条主义），在管理中盲从于权威，盲从于不正确的领导决策。（苏格拉底拿一个苹果问学生，闻到什么，大部分学生都讲闻到苹果味，只有一个人讲没有闻到，这个人是柏拉图——他是对的，不盲从！）? 华伦达心态：在管理中要实事求是? 霍布森选择：形式主义选择，不求双赢，不公平2、执行：是实施目标的途径。在坚持以下二点原则，来提高执行的效率：? 运用费米思维：把大的难题分解为若干次一级或小的目标，分别去找出相应的解决措施 ? 关注费雷比定理：解决执行效率问题。领导者用最主要的时间，执行最主要的工作，善待时间资源。三、人际资源的协调1、 下行协调：调动下属积极性、主动性和创造性。? 约翰定律：关系结构不是通过把非凡的人集合在一起，而是使平凡的人干不平凡的事业。（1）下行协调，重点是要以人为本，开发人才资源：? 韩非子《八经》：下君尽已之能，中君尽人之力，上君尽人之智A、 人是世间能再生扩大的智力资源B、 一个国家经济起飞轮子轴心是人C、古代晏子的“国有三不祥”说。夫有贤而不知，知而不用，用而不任D、珍视人才的四个价值：自身价值、使用价值、有效价值、存在价值，统称为社会直接价值。E、领导者五个对待人：爱才之心、识才之眼、聚才之方、用才之道、激励之术关于激励人才? 马斯洛的需要激励——激励的逻辑起点合理满足人才的五种需要：自我价值实现的需要；自尊的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。所谓合理需要，一是下属的需要符合目标和组织发展实现，二是其需要与社会规范相一致，不违法；三是下属需要通过努力可以达到，四是满足其需要要有积极作用，而不会有负效应（北欧渔民的威士忌效应）。? 黄金定律：希望别人如何对待你，你就如何对待他? 白金法则：别人希望你如何待他，你就如何对待他（2）下行协调中如何处理好正职和副职的关系：一是全面了解副职，支持副职的工作。对下属要做到以下四点：熟知、沟通，提醒、支持 二是是防止一把手综合症。注意两点：越俎代庖，过分认真细致，大包大揽，管理过细，要放权和善于授权2、 上行协调：（1）对下属的要求一是要对工作负责，追求卓越二是要准确领会上级的工作意图三是要调整你的工作路，配合领导工作四是要爽快地接受命令与指示，诚恳地接受指正五是要事前请示，事后报告六是意见不同时的策略“老板定律”。以上级意见为准，这是组织原则。（2）上行协调中如何处理好正职和副职的关系：一是摆正角色位置。五点：有主见而不固执，多揽事而不争权，尽职而不争功，行权而不越位，分担分忧维护其正职威信。二是发挥副职作用。三点作用：在政治上的维护作用；在决策执行中的影响作用；在人才成长方面，副职不可逾越的台阶。四、领导者自我协调1、储备能力与把握机遇。（1） 机会留给有储备能力的人。五种能力：科学判断形势的能力；驾驭市场经济的能力；应对复杂局面的能力；依法执政的能力；总揽全局的能力。（2）“木桶原理”。木桶容量不取决于长板，而是短板。木桶原理的延伸：一是关注瓶颈：最弱的决定生死二是底洞效应：细节决定成败三是蜂王原理：整合决定效能四是破窗效应：小破坏带来大灾难
一.项单选题（择小每题 100.分,共 5 0 ） 1.本讲举例分毛驴爬不的坡事例说明了（。） A.黄金律定B 比.林律 C.定白法金则D .狼法则 头正确答案C： ；己自分：0.0 教得师述评： 2.职全正面解了职副包括熟、沟知、（通、）持支四这方面个 。A.励鼓 .交B 流C.协 调.提醒 D确正案：答D； 己自得分：01. 教0师评： 述3关.于木桶“原”理的延，（伸）是指细节决成败。定 A.底效应 B.洞颈 C.破窗瓶应 D.蜂王效原理正确答：A； 自己案得：0分. 教0评述师 4：.士威忌效应是政指激励策出中的现效应负 。.对 AB错.正 确答案A；：自己 分：10.得 教0评述： 5师上行协.不仅调要好当属，而下且还需要处理正好职的副关。系A 对 B.错 .确答正案：；A自 己分得：100 教.师评述： .多二项选题择（小每 10.0题分, 共50 分 ）.1领导待人，中注重的因素人体在现（哪）几个方面。 A爱才.之心 B识才之.眼C.聚才 方之 D.才用之道E. 励之激术正答确：案BCAD；E自己 得：10.0分 教师评述 ：.2据本根讲以，哪些人物下激与理励论关（有。 ）.司马迁A B亚当. C斯马.初寅D .德佛奥E 马.洛斯正 确案：答BAE； 自己得分D0：.0教师评述： .3据根讲，人才的本值价括（包）。A.自 身值 价B使用.价 值C有效.价值 D存在.价 E值.以上对都正 答案：确ABDC； 自E己得：分01.0 教评述师 ：.4斯马洛五的种需要包括些（哪。）A自.价值我实的需现 要B安全.的要 需.社交的需C D.要理生需要 E的.自尊的需 要正确答：A案BDE；C 己自得：分0.0 教师1述评：5.以 选下中属项沟通具于的有征特的。是） （.目A的 B性.择选性 .C向性双D .互性动正 答案确：ACD； B己得分：自010.
1? 2? 3? 4.课后测试 ?课后测试单选题1.: √A叛逆B永恒Cb3df4d598fc3c119efc21ad2名贵Db3df4d598fc3c119efc21ad3以上都不对正确答案： A2. : √A有时候协调已经成为管理的本质B组织就是一种有意协调的社会单元Cc472a792b2从某种意义上讲,协调成为维系组织正常运行的重要纽带 Dc472a792b3以上都正确正确答案： D3. : √A指人与人之间传达思想转移信息的过程B沟通是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径 C9a7d4ac04e6b9c33f79a2人与人之间交往的一座桥梁D9a7d4ac04e6b9c33f79a3以上都正确正确答案： D4. : √A防止目的颤抖B避免颂歌效应C58b0cc5d2以上都包括D58b0cc5d3以上都不对正确答案： C5. : √ A认知失谐B黄灯效应C5d80ef504ed34a2b99fb533dd2不善排序D5d80ef504ed34a2b99fb533dd3以上都正确正确答案： D6. : √A学习认知能力B学习做事能力Cd246d4b9f88db1b3cf560a2学习协作精神以及生存发展的能力Dd246d4b9f88db1b3cf560a3以上都包括正确答案： D7. : √A认知能力B沟通能力Ccaeb4acba191c2个人特质Dcaeb4acba191c3以上都包括正确答案： D8.: √ A防止乐队理论B关注华伦达心态C67d8fee461eb4ea5b36a413ad80de8e2关注霍布森选择D67d8fee461eb4ea5b36a413ad80de8e3以上都包括正确答案： D9.: √ A路径B工具Ccc4105ea2基础Dcc4105ea3以上都不对正确答案： A10.: √ A运用费米思维B关注费雷比定理Cf96dc007dc204a85a092972ddb5be4cd2以上都包括Df96dc007dc204a85a092972ddb5be4cd3以上都不对正确答案： C11.: √ A尽己之能B尽人之力C1ac3f6eabfa3ba2尽人之智D1ac3f6eabfa3ba3以上都不对正确答案： B12.“国有三不祥”理论包括: √ A夫有贤而不知B知而不用C4ad6b9bdee1fc1e59a2用而不任D4ad6b9bdee1fc1e59a3以上都包括正确答案： D13. : √ A自身价值B劳动价值C236cd4fbebfef08b4effff2有效价值及存在价值 D236cd4fbebfef08b4effff3以上都包括正确答案： D14. : √ A认知B需要C3e6cfa54b3144ddc9d9985885afd33be2加薪D3e6cfa54b3144ddc9d9985885afd33be3以上都不对正确答案： B15. √ A中华人民共和国全国人民代表大会 B最高人民法院C058993cbc72a43723b2中华人民共和国全国政治协商大会 D058993cbc72a43723b3以上都正确正确答案： A
PL14 管理中的沟通与协调1.苹果公司的核心文化是: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 叛逆 永恒 名贵 以上都不对2.关于协调的说法正确的是: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 有时候协调已经成为管理的本质 组织就是一种有意协调的社会单元 从某种意义上讲,协调成为维系组织正常运行的重要纽带 以上都正确3.关于沟通的说法正确的是: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 指人与人之间传达思想转移信息的过程 沟通是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径 人与人之间交往的一座桥梁 以上都正确4.日本的成功关键是基于: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 充足的资金 发达的技术 把儒家思想的内协调理念成功运用到管理中，创造出一个内协外争效应 人才战略5.管理中的负效应包括: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 防止目的颤抖 避免颂歌效应 以上都包括 以上都不对6.不里丹小毛驴犯目的颤抖是由于什么原因造成的:1. A2. B3. C4.D 认知失谐 黄灯效应 不善排序 以上都正确7.学习型组织有哪几大学习支柱: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 学习认知能力 学习做事能力 学习协作精神以及生存发展的能力 以上都包括8.未来领导人需要具备的核心领导力包括: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 认知能力 沟通能力 个人特质 以上都包括9.如何避免颂歌效应: 回答：正确1. A2. B 防止乐队理论 关注华伦达心态3. C4.D 关注霍布森选择 以上都包括10.执行是实施目标的: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 路径 工具 基础 以上都不对11.以下哪些途径可以提高执行的效率: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 运用费米思维 关注费雷比定理 以上都包括 以上都不对12.韩非子在《八经》中讲述中君应该: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 尽己之能 尽人之力 尽人之智 以上都不对13.古代晏子“国有三不祥”理论包括: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 夫有贤而不知 知而不用 用而不任 以上都包括14.珍视人才的四个价值包括: 回答：正确1. A2. B3. C4.D 自身价值 劳动价值 有效价值及存在价值 以上都包括15.我国最高权力机关是什么 回答：正确1. A2. B3. C4.D 中华人民共和国全国人民代表大会 最高人民法院 中华人民共和国全国政治协商大会 以上都正确批注：多学习协调沟通的技巧，以及相关案例分析，从中获得启发，为以后的管理工作的决策和执行服务。
管理中的协调与沟通在现实管理过程中，我们从量上来看，大剂量的工作量是在进行协调与沟通。我们常说的管理中的两个75%，第一个75%：管理中大剂量的在进行协调沟通，每二个75%就是工作中会出现磨擦冲突，这75%是沟通协调不通造成的。一、协调能力的认知协调的含义：领导都运用自己的权力、威信以及各种方法技巧，使领导活动中的各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素整合起来，取得组织绩效。 ●哈罗德.孔茨：协调成为管理的本质组织就是一种有效协调的社会单元。要达到组织目标要完成哪两个组织协调功能。一、外协调，二内协调在现实管理中，领导善于协调还是不善于协调可能会使同样的组织权力产生不同的权力效应。协调的含义当中关键把握什么？领导者怎么运用自己的权力，这里的权力是什么权力，是硬权力，是组织赋予你法定的权力、威信，指的是软权力。1、外协调：就是领导者对自己组织外部资源整合的能力，对社会的政治、文化、经济等等整合资源的能力。2、内协调：对自己内部组织资源整合的能力，对人、物整合资源的能力。协调是管理的本质，为什么？因为主管人员的中心任务就是协调组织内部，在时间上、在利益上、在力量上的分歧，把大家分散的目标协调到组织目标，这就成为管理目标管理的本质。沟通的含义：批人与人之间传达思想转移信息的过程，一人人获得他人思想、感情、见解。价值观的一种途径，是人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会，增进了解。二、组织目标的协调首先，我们要明确领导的第一要职是什么？决断：明确正确的目标关于决策和决断的问题：从管理学角度讲，从组织的角度讲叫决策，而组织的决策往往会落实在每一位实际工作中，领导者的身上那就是决断。毛泽东在他的著作当中提出了领导者有两个重要的职能角色，第一个是出主意，第二个是用干部。什么是决策，什么是决断？它的核心思想强调，管理者、领导者要立足于现有的资源条件、情况，对未来事物方案的一种决择，就叫决断。 在管理中要避免哪些负效应？一、防止目的颤抖1、认知失谐，2、黄灯效应，3、不善排序，二避免颂歌效应要注意哪三方面：1、乐队理论2、华论达心态3、霍布森选择什么叫目的颤抖：是由于过多因素的影响，使我们领导者作不出决策。目标颤抖来自一个心理学的范畴。什么叫认知失谐：就是认识问题发生了偏差，不能够正确认识事物的本质，不能正确认识事物发展的规律。怎么克服认识失谐？就是要提高领导者认知能力。 学习型组织的四大支柱：1、提高领导者的认知能力2、学习做事的能力3、协调沟通精神4、生存和发展的能力未来领导人要具备19项指标体系最核心的是前5项，标之为核心领导力：1、认知能力2、沟通能力3、个人特质4、不确定性因素的归避和应变能力5、协作和团队能力 认知能力关键要解决什么问题？认知能力中有两个核心的因素，就是领导者的理念和思维方式的问题。理念当中要关注两个理念：1、科学理念2、人文理念 所以无论是一个国家一个民族的发展领导者的决策都要首先要探索规律，尊重规律，按照规律来进行管理，那么就要提升领导者对事物的认识能力。黄灯效应：就是错失良机的问题不善排序：排序是我们管理者基本功之一，为什么要排序因为管理的资源是有限的，在有限的资源中，我们要善于侧重而行。我们在排序当中要有价值取向。做为我们公职人员，作为领导者在选择目标时什么是价值取向是核心的总则，就是公共服务意识。什么是颂歌效应？颂歌效应核心的一句话就是目的的功效。1、什么是乐队理论：往往在管理中盲从于书本知识，盲从于权威，盲从于不正确的领导决策，就叫乐队理论。2、华强达心态：在管理中实事求是，客观。3、霍布森选择：核心思想强调的是只有一种选择，没有其他选择，是个有名的负效应。霍布森的负效应有几点应该引起我们的重视：1、平静中选择2、形式主义选择执行：实施目标的路径执行是解决目标战术性问题，它解决目标落实的船和桥的问题、工具和方法我们怎么执行有效率，坚持两项执行中原则：（一）运用费未思维：领导者要善于把一个大的目标分解或若干个次一级的目标，当我们管理者从次一级目标入手时，我们很快就找到解决次一级问题的正确答案，就是、逐渐的接近主题的正确答案。（二）关注费雷比定律：总结为什么管理中没有效率，他提出了观点，我们之所以在执行当中没有效率，就是领导者往往把用于最主要的时间和精力干了次要的事情，造成执行的无效率。三、人际资源的协调1、下行协调：就是善于对下级资源整合的能力，让大家跟你一起实现组织目标，善于调动下层的积极性、主动性和创造性。约翰定律：关系结构不是通过把非凡的人集合在一起，而是使平凡的人干不凡的事业。1、人是唯一世间能再生扩大的智力资源2、一个国家经济起飞轴心是人3、古代晏子的“国有三不样”说4、珍视人才的四个价值（自身价值、使用价值、有效价值、存在价值）5、领导的五个待人：爱才之心、识才之眼、惧才之方、用才之道、激励之术需要—激励的逆转起点五种需要：自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、安全的需要、生理的需要合理的需要：1、是下属的需要和组织目标相一致组织的发展相一致。2、下属的目标是和社会规范相一致3、下属的需要是创造条件可以被满足4、下属的需要是起积极作用而不是负效应激励的黄金定律：白金法则：就是在激励当中要善于了解人的心理动机，需要合理的要给予创造条件，达到满足，不合理的要逐一抑制和引导。正确处理正职与副职的关系：一是全面了解副职，支持副职的工作，熟知、沟通二是防止一把手综合症，注意两点：越俎代疱；过分认真 全面了解副职（下属）应当把握四个方面：熟知、沟通、提醒、支持2、上行协调当好下属有六点：（1）对工作负责，追求卓越（2）准确领会上级工作意图（3）调整你的工作思路，配合领导工作（4）爽快接受命令和指示，诚恳地接受指正（5）事前请示事后报告（6）意见不同时的策略“老板定律”。正确处理正职与副职的关系：摆正角色位置，发挥副职作用 怎样发挥副职参谋助手、辅佐辅助的功能，五点建议：1有主见但不固执；2多揽事而不争权；3尽职而不争功；4行权而不越位；5分担、分忧维护正确威信。在管理当中发挥副职的作用重点有三个方面：1、政治上的维护作用2、在决策制定和决策执行方面副职发挥重大的影响作用3、在人才成长方面副职是不可逾越的台阶。四、领导者的自我协调（一）储备能力与把握机遇机会留给储备能力的人十六大对各个层面的领导提出了五个方面的能力储备1、科学判断形势的能力2、驾驭市场经济的能力3、应对复杂局面的能力4、依法执政的能力5、总揽全局的能力整合资源的能力就是创新。
管理中的协调与沟通 大家好，今天我和大家切磋的一个主题是管理中的协调和沟通。为什么要谈 这个主题呢？在现实管理过程中，我们确实从量上来看，大剂量的工作是在进行 协调沟通，比如我们常说的管理中的两个 75%，第一个 75%，管理中大剂量工 作是在进行什么呢？协调、沟通，比如谈话，谈判，座谈，面谈，发传真、发文 件， 甚至你对别人的批评、 表扬干什么呢？进行协调沟通。 第二个管理中的 75%， 就是我们工作中往往出现摩擦、冲突、矛盾、障碍，其中 75%是由于协调沟通不 畅引起的，所以协调沟通在现实的管理过程中，确实起着很重要的作用。究竟什 么是协调沟通，这样我想和大家从这样几个方面来切磋。 第一，对协调沟通的认识问题。什么是协调沟通。协调能力的认知。第 二点，我们重点谈谈对什么进行协调，就是对组织目标进行协调。第三点，我们 把组织中人和人之间重要关系，要作为一种重要的资源来对待，那就是人际资源 的协调，怎么整合人的资源，为组织的目标去服务的问题，实现组织目标要通过 整合资源来达到目的。最后，我们为了在管理中能更好的担当起协调沟通这个职 能角色，我们就要从自身的能力开发素质的提升，着眼于对自我协调，领导者的 自我协调。 第一个问题，什么叫协调，什么叫沟通。我们来看看，我们所说的协调是 领导者怎么运用自己的权力、威信，以及各种方法、技巧，以领导活动中各种资 源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素把它组合起来，行动一致，形成 组织活动、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效，这样一种管理过程，我们 称之为协调。可以这么说，在现代管理当中，领导善于协调还是不善于协调，可 能会使同样的组织权利产生不同的权力效应，一会儿我们用案例来分析这个问 题。协调的含义当中，关键要把握什么，领导者怎么运用自己的权力，这里的权 力是什么权力呢？是硬权力，是组织赋予你的法定权力。如你的指挥权、你的用 人权，你的资源支配权，这类的威信指的领导的软权力，比如你的能力，领导者 的魅力、影响力、号召力、凝聚力，甚至协调力，领导者运用硬权力加软权力， 并且综合运用各种管理的原则、方法、技巧，把组织资源整合起来，形成一种组 织的活力，社会的合力，来达到组织目标，取得组织绩效，我们说这种管理过程 就称之为协调。为什么刚才我谈到，领导者善于协调，不善于协调，会使同样的 组织权力产生不同的权力效应，为什么有的是卓越的管理者，有的会在管理中遭 到挫折和失败，那我们来分析这个案例。 比如上个世纪，被管理界称之为创造管理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡创造 了世界两个五百强，人类一生能够做成一件事情，就不得了，艾柯卡创造了两个 世界五百强，他原来是福特公司行政总裁，干了几十年，确实把福特公司搞得非 常卓越，后来他离开了福特，去了风雨飘摇的克莱斯勒，他受命于危难之际，结 果经过他五年精心协调，使一个濒临破产的企业又起死回生，又回到了世界五百 强，所以人称他为世界管理史上创造奇迹的艾柯卡，艾柯卡总结了一生自己成功 的管理经验，说了一个很有哲理的话，他说，对于一个优秀的管理者来讲，协调 能力就是一切，他怎么获得成功的呢？我也给他总结，至少他要达到组织目标， 要完成两个协调功能，第一个是外协调，第二个是内协调，我们说的外协调就是 领导者对自己组织外部资源整合的能力，对社会的政治、文化、经济等等整合资 源的能力，叫外协调，还有一个功能就是内协调，对内部组织资源整合的能力， 对人的资源、物的资源整合能力，艾柯卡既善于外协调也善于内协调，我们说他 善于外协调， 比如他到了克莱斯勒， 第一件事， 他要对组织外部的资源进行整合，他要说服国会，同意给他濒临破产的企业贷款做担保，还真成了，国会还给他做 了担保，同时还要对组织内部进行资源的整合，内协调，他想说服员工，大家在 困难时期能不能携起手来，为了共度难关，我们削减点工资好不好，可是这个方 面受到工会方面的反对，工会投了不信任票，他一看，这样不行，他于是又找了 一个机会，有一次劳资双方核心人物参加的会上，他当场做一个决定，他说本人 下一年度只拿一美元工资，作为一个跨过集团的企业老总，全年只拿一块钱，感 动了工会，立刻就支持他，要么大家就打破饭碗回家呆着去，要么我们就共同携 手共度难关，所以不到很久的时间，经过五年，他的精心协调，把一个濒临破产 的企业， 让它起死回生， 又回到了世界五百强， 这是一个成功的、 优秀的管理者。 我们刚才讲到，同样的组织权力，善于协调还是不善于协调呢？可能会使同样的 组织权力产生不同的权力效应。 再比如，上个世纪我们知道 IT 业兴旺发达，当时被称之为创造管理史上 奇迹的有一个人，是谁呢？就是苹果公司创始人乔布斯，苹果公司在乔布斯的引 领下，创造了世界辉煌，人称他为日部落公司，为什么这么辉煌呢？他确实很有 奇才，在他的带领下，苹果公司研发了苹果一型，苹果二型，就是我们 DOS 系 统核心技术，以及他有三百个员工，每个人都成了百万富翁，所以人称他为日部 落公司。后来有一段人们把苹果称之为枯萎的苹果，衰败了，为什么？就是领导 者不善于协调管理，差点把一个稀世珍宝给毁了，乔布斯既不善于外协调，也不 善于内协调，我们首先看他不善于外协调。 苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化，藐视别人的存在，结果 他一心一意只生产自己的品牌机， 它的机器不能和其他机器相兼容， 失去了市场， 也应该说他失去上帝了。同时苹果公司又不善于内协调，苹果公司的核心文化是 什么？叛逆， 恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋下了种子， 从公司成立那天开始， 有经验的管理层，叫斯卡利，而乔布斯不善于和管理层联手，结果两类人员水火 不相容，打得不亦乐乎，差点把一个稀世珍宝给毁了，这时候苹果委员会做了决 定，决定解雇乔布斯，把老板的鱿鱼给炒了，所以老板存在组织就不存在，所以 宁可养着他，请他回家去。为什么会出现这个问题呢？有时候我们可以从社会心 理层面来分析，正如古希腊哲学家赫拉柯蕾特说了一句话，有时候一个人的性格 就决定他的命运，在现实生活中，可能还是有不少现象，乔布斯出身孤儿，小的 时候没有得到很好的关爱，后来一个美国工程师领养他，把他送到美国有名的私 立中学，结果他不好好念书，天天逃学，大学念到一年就不念了，到处游荡，最 后 21 岁这一年，游荡到哪呢？印度，后来领悟人生，决定创办一个公司，起名 叫苹果公司，别看念书不怎么样，确实在 IT 业是一个奇才，不到一年功夫，就 使苹果公司拥有上亿美元的资产，他的 300 个员工，每个人都成了百万富翁，可 惜他不善于协调管理，差点把一个稀世珍宝给毁了。所以我们刚才讲了，从某种 意义上讲，协调已经成了维系组织正常运转的重要纽带，领导者善于协调还是不 善于协调，成了维系组织正常运转的重要年代，从这个意义上讲，协调已经成为 管理的本质，这是从质的规定上看，为什么我们强调协调有时候会成为管理的本 质，有一本翻译过来的书叫《管理学》，是韩国的哈罗德孔茨写的，在这本书上， 哈罗德孔茨他们给协调下了一个定义，哈罗德孔茨他们认为，很多权威人士把协 调看作是主管人员一项独立的职能，然而我认为把协调看作管理的本质更为确 切， 为什么呢？因为主管人员的中心任务就是协调组织内部在时间上， 在利益上， 力量上的分歧，大家分散的目标协调到组织目标，从这个意义上讲，可以说协调 已经成了管理的本质，管理的目的。刚才我讲到，从管理的幅度来讲，我们大剂量的工作都是在进行协调和 沟通，什么是沟通，我也简要地跟大家谈一谈。我们所说的沟通和协调是什么关 系呢？是达到协调管理的一种桥梁、工具、手段，具体的协调沟通中的沟通是指 人和人之间传达思想，转移信息这样一种过程，也是一个人获得他人的思想、见 解、感情、价值观这样一种途径，人们通过这种思想沟通的交往桥梁，彼此分享 感情和支持， 消除误会， 增进了解， 这就在进行沟通。 我们应该说在现代管理中， 无论东方还是西方，都把协调沟通看得很重，比如说，这世界上发生的种族之间 的冲突，民族之间的战争，甚至在组织当中，发生领导者不能被别人理解，或者 别人也不理解你，可能简单概括就是协调沟通，当然还有更复杂的社会因素，但 是我们从管理角度来讲，确实东西方人把协调沟通看得很重。比如，我们说上世 纪亚洲出现了四小龙，当时日本发展异常迅猛，它在跟美国一争雌雄，所以美国 人很有危机感，忧患意识，他派了很多管理专家，经济学家，探讨为什么东方人 把人类的管理推进到一个崭新的层次，于是就考察了日本的社会、政治、经济、 文化，发现日本的成功不是基于技术，也不仅仅是基于资金，这些方面西方不亚 于日本，也不仅仅是基于人才战略的成功，有这个因素，为什么说不仅仅是基于 人才战略呢？大家知道，二战的时候，美国让日本在投降书上签字的时候，同时 给他提了个条件，说你没有裤子穿，也必须办教育，所以日本将近 60 多年来， 一个非常成功的经验，就是他的人才储备，善于办教育，他认为自己这个国家近 半个多世纪发展得之所以这么迅猛，跟人才储备有关系，但是可以这么说，我为 什么要讲协调沟通这个概念，讲人才战略，因为美国人考察了日本以后，发现他 的成功不是基于技术，不是基于资金，也不仅仅是基于技术，美国的人才战略要 比日本早得多，从 30 年代开始向全世界做了大批的优秀的科学家和人才，网罗 到美国，这就有一个过程，有一个什么关键呢？当希特勒 30 年代初期上台的时 候，第一件灭绝人性的事就是大批屠杀犹太人，非常多优秀的科学家很多是犹太 人，比如，爱因斯坦，比如很多大亨，都是犹太人，他们就纷纷逃离了欧洲，跑 到了美国，所以美国从 30 年代就开始网罗世界的人才，让这些人在美国的科学 界最尖端的领域帮美国研发核能物理，包括原子弹等等。50 年代美国人改变了 战略，不让这些人在最尖端的领域搞研究，出于国家安全战略的因素，更为深刻 的是这些人干嘛去了呢？到大学当教授， 让他们在大学当教授的深刻原因就在于 希望科学家把他们的思维方式、理念、智慧复制培养美国一代又一代的后来人， 所以美国的人才战略确实是很有长远的眼光，所以管理中有一个叫马太效应，我 们讲贫穷的更贫穷，富有的更富有，几千年来，在现实生活中起作用。 那么，美国人就奇怪了，说成功不是基于资金，不是基于技术，也不仅仅 基于人才战略，到底是为什么呢？考察来考察去发现日本的成功，是基于一种深 层次文化背景上的因素， 是什么因素呢？就是把我们儒家思想的内协外争理念成 功的运用到管理当中，创造了一个内协外争效应，就是对内部协调，对外部抗争 的效应，美国人应该说是一个移民国家，它的成长 250 年，比我们中华民族差远 了，为什么，它近现代以来发展很快，我认为它有一个主导思想，他们推崇实用 主义哲学，凡是有用的东西都为我所用，他们认为东方人成功是基于深层次文化 背景上的成功，是推崇儒家思想和为贵，所以他们很快自己也在很多高等院校和 培训机构，设立了中国辩证管理研究思想机构和部门，比如美国西点军校就成立 了中国古代辩证法思想研究史，为培养高级人才提供思想门户。 大家知道，老子曾经说了一句话，叫治大国莫烹小鱼，这句话被里根引 入， 里根说， 老子早就说了， 治理国家就像煮小鱼， 煮小鱼是不能够老是翻个子，这样小鱼容易碎烂， 治理国家跟煮小鱼一样， 不要处处设卡， 不要频繁变换政策， 不要处处扰民，而是要亲近取道，无为而治，所以我们讲，其实协调，和为贵是 我们中华民族博大精深的管理思想内涵，我们应该很好的把它加以总结、升华， 在管理中为我所用，这是我简单和大家谈了谈第一个方面的问题，什么是协调， 什么是沟通，协调沟通能力的认知。 下面我要重点和大家讨论的是第二个点， 协调什么呢？沟通什么呢？那就 是对组织目标的协调。首先我们需要了解领导的第一要职是什么，我们要协调组 织目标，领导的第一要职就是决断，明确、正确的组织目标。关于决策和决断的 问题，从管理学角度讲，从组织的角度叫决策，而组织的决策，往往会落实在每 一位实际工作中领导者的身上，那就是决断，我们中国也有一个管理大师，大家 知道是毛泽东，毛泽东一生用他丰富的领导实践，用本土化的经验，丰富了管理 的实践，理论，毛泽东在他丰富的领导著作当中，毛泽东选集当中，提出了领导 者有两个重要的职能角色，第一个叫什么呢？出主意。第二个是用干部，出主意 我们说叫拍板定案，从组织角度讲就是决断，关于这个决断问题，还有尼克松也 写了一本领导学的书，叫《领袖》，在这个书里，尼克松就问领导者一句话，领 导应该干什么呢？尼克松自己回答，说领导的第一要职就是决断，明确、正确的 组织目标，无论是毛泽东说的出主意，还是尼克松说的决断明确、正确的目标， 从组织角度讲叫决策，从领导个人角度讲就叫决断，拍板定案。什么是决策，什 么是决断呢？我们说它的核心思想强调的管理者、领导者要立足于现有的资源、 条件、情况，对未来事物、方案的一种抉择，价值选择，就叫决断。确实决断是 对我们领导综合能力素质的挑战和考验，是对我们的知识、智慧、经验、能力、 素质、心理，甚至是胆识一种综合能力的体现，因此在管理中，我们要提升这些 方面的能力，开发自己的管理水平，开发自己管理的素质。在决策和决断，组织 明确、正确的目标的时候，我们还要同时注意避免克服一些管理的负效应，所以 我们说，协调组织目标当中，关键是尽量的要注意避免出现管理的负效应，究竟 应该避免哪些负效应，我们和大家一块儿切磋。 第一个要注意防止目的颤抖， 什么叫目的颤抖呢？就是由于过多因素的影 响，使我们领导者做不出决策，这就叫目的颤抖，目的颤抖最初来自于一个心理 学的范畴，由于过多心理因素的影响，使一个人会把事情搞得一团糟，后来人们 把心理学的范畴引入管理学、领导学，就叫目的颤抖，在管理学当中，有名的目 的颤抖有一个效应， 叫不里丹效应， 这是一个负效应， 不里丹是一个寓言故事家， 他用饿死在两堆柴草中一个小毛驴， 形象的比喻管理者、 领导者往往不能做决策， 做不出决策，而犯了目的颤抖的决断错误，不里丹这个地方有一个村民的驴子有 一天出去觅食，突然小驴子发现两堆柴草相距十米，在不里丹小毛驴的左边是一 大堆干草，在右边是芳香的嫩草，相距十米的柴草，小毛驴很高兴，于是它想， 我要吃饱，还得吃好，它先跑到大堆的干草，刚想吃，不行，我吃干草，那边的 嫩草别的驴子吃掉，我不是尝着新鲜很可惜，所以我先吃嫩草吧，它跑到嫩草刚 想吃，这嫩草虽然好吃，太少，我吃嫩草的时候，那边大堆的干草让别的驴子吃 掉，我岂不是要捱饿？还是吃干草吧，它跑到干草想吃嫩草，跑到嫩草想吃大堆 的干草，它又想吃饱又想吃好，又怕草被别的驴子吃掉，于是就来回奔波于两堆 柴草之中，最后终于饿死途中，这个寓言故事被引入管理学，就成为有名的不里 丹效应，不里丹这个地方的小毛驴犯了一个严重的决策错误，目的颤抖，把它自 己的姓名搭进去了，这是我们管理中会出现的一种失误现象，这是一种失败的结 果，什么原因造成这种失败的决策结果呢？我们要善于分析，那就是要知其所以然，它的饿死结果我们知道是一个败局，知其然，但是我们在管理过程中，往往 应该寻根溯源，寻找事物产生的原因，这个在管理中叫归因理论，我们现在用归 因理论分析不里丹小毛驴犯目的颤抖， 是什么原因造成的呢？那我给大家从三点 来分析。 第一个， 认知失协的问题。 什么叫认知失协呢？就是认识问题发生了偏差， 不能够正确的认识事物的本质，不能正确谈到事物发展的规律，叫做认知失协。 确实，我们人对事物的直观判断和预测，往往和客观事物本身就有差异性，这种 差异性怎么造成的呢？可能是我们人的认识有局限性， 我们人的认识有一定的主 观片面性， 所以造成我们对事物判断出现误差， 这就叫认知失协， 也叫认知偏差。 无论对人的认识还是事物的认识都会出现这种现象，怎么来克服这个认知失协 呢？就要提高领导者的认知能力。 关于认知能力，大家知道，我们现在国际组织倡导成为一个学习型组织，学 习型组织有四大重要的学习支柱，四大学习支柱，学习的第一个支柱是什么呢？ 就是提高领导者的认知能力， 学习认知能力。 第二个学习支柱是学习做事的能力， 第三个学习写作精神， 第四个学习生存和发展的能力。 认知能力是放在第一位的， 第二个是做事的能力，怎么把事情做好，就是彼德德鲁克说的，领导要做正确的 事，下属要把事情做正确。第三个涉及到协调沟通能力，第四个是学习生存和发 展的能力，认知能力放在第一位。同样美国著名兰德公司做了一项研究，培养未 来的领导者，应该具备 19 项指标体系，而这 19 项指标体系最核心的是前五项， 我们称之为核心的领导力， 这个未来领导者的第一个核心领导力是什么呢？认知 能力。第二，沟通能力。第三个，个人特质，个人具有的个性、品质特征，是什 么样的个人特质呢？领导者的诚信能力，你的信誉系统，第四个，是对不确定性 因素的规避和应变能力。第五个，核心领导力，那就是协作精神，团队意识。把 认知能力也是放在第一位。 领导者都不善于认知就不能正确选择自己的行为和方 向，认知能力关键是解决什么问题呢？认知能力当中，有核心的两个因素，那就 是领导者的理念和思维方式的问题， 理念和思维方式确实是对一个领导者至关重 要，因此可以说现代领导者的理念和思维方式，决定了领导水平的高低，一个民 族它的理念和思维方式决定了一个民族的兴衰， 一个民族的崛起首先要解决它的 创新能力当中核心要解决理念和思维方式的问题。那么理念当中，关键一定要抓 住两个理念，哪两个理念？第一个就是科学理念，第二个是人文理念，我们说的 科学理念就是尊重客观规律， 按规律办事， 我们学习管理就是学习尊重客观规律， 探讨客观规律，管理社会，管理人，按照规律去进行管理，人文理念解决的是以 人为本的问题， 那就是民生问题， 我们说无论是自然界的规律， 还是社会的规律， 人们必须去遵循，不能违背，只有遵循了规律，我们才能管理得有效率。我们说，里头核心是解决什么呢？认知，认识客观事物的能力，认识客观事物本 质的能力就是认知能力，关于规律的问题，刚才谈到自然界的规律是不可以违背 的，社会发展的规律也是不可以违背的，因为自然规律违背了，自然界就要给我 们颜色看，我们生态失去平衡，其中就包括我们对自然规律的认识和尊重不够。比如，我说自然界规律，我们在进行科学决策的时候，一定要遵守自然规律，我 举一个大坝的故事。 大家知道，埃及尼罗河常年以来河水泛滥，给埃及人民政府带来了很沉重的 灾难，因此在上个世纪，七八十年代经过十几年的时间，埃及在尼罗河上游阿斯 旺这个地方建了一座大坝，大坝的建成确实当时只看到有利的一面，而没有看到 怎么尊重规律长远发展的问题，所以后来给埃及政府和人民带来了更沉重的灾 难，比如大坝的建成首先带来的效益是可观的，带来了廉价的电力，埃及的电很 便宜，而且灌溉了两岸的农田、庄稼，给埃及人民带来了好处，但是过后不久， 就发现什么问题呢？第一个，就是尼罗河原来是奔腾不息的河水，冲沙量很足， 是地中海接壤，这个地方形成了平原，盖了很多的工厂，国防设施，港口，码头， 由于冲刷量不足，可能使这些设施跌入地中海，第二个严重后果是什么呢？由于 有机质的沉淀，两岸的土地失去了肥源，日益枯泽化、贫瘠化，盐渍化，几乎埃 及 96%的土地，我们说都是沙漠，所以埃及 96%的人居住在 4%的仅仅尼罗河沿岸 狭长的绿地上。第三，尼罗河本来盛产沙丁鱼，由于缺少有机质和盐份，所有的 沙丁鱼厂毁于一旦，一个物种类灭绝了，还有，原来是奔腾不息的河水，建了大 坝以后，就成了相对静止的湖泊，结果水库周围一带的居民，蚊孽滋生，血吸虫 病非常严峻，占了百分之六七十，确实给埃及人民和政府带来了沉重的代价，那 就是说，一定要在进行决策的时候，首先要探讨客观规律，按自然规律办事情， 社会的发展也是这样。比如说，社会的发展往往它的结果社会规律当中的结果是 滞后的，所以，有的时候不尊重规律的结果会由子孙后代来承担。国际有一个说 法，世界怕美国，美国怕谁呢？美国怕长乐，因为长乐那边确实有一些偷渡的人 比较多，美国一个头疼的问题是非法移民，小布什好象有个观点，要想解决美国 的发展问题，首先要解决中国的发展问题，他确实看到了问题的实质。中国问题 牵扯到全世界的问题，全世界 67 亿人口，我们称之为地球村，中国占了 13 亿， 我们可以算算，几乎是五六个地球村的人就有一个是中国人，中国人的问题确实 牵扯到全世界的问题，我们比较大的难题就是人口这么多，资源有限，这个就是 我们曾经应该反思，我们为什么出现人口大国这个问题上，我们应该有过机会， 但是我们没有尊重规律，所以造成了人口的增长速度非常之巨大。 20 世纪中叶，二战以后，一直到现在，将近大半个世纪，这么多年来，世 界人口的发展，美国是九千万，我们一下子从四亿发展到 13 亿，确实我们有沉重的压力和负担，所以我们很多难题出自于人口增多，就是我们曾经没有遵守社 会发展规律过程中的人口规律的问题，当然人口规律问题有两个姓马的提出过， 都是很有见地的，第一个就是马尔萨斯，马尔萨斯是 200 多年前提出，在人类社 会发展过程中，人口要得到有效的抑制，因为人口的增长是按几何级数，而粮食 的增长是算术级数，如果不及早地抑制人口，将来世界会发生巨大的危机，所以 200 多年来，很多发达国家是遵循了人口发展规律的，人口得到了抑制，有效的 抑制，比如说，欧洲、美国等等，包括台湾，都出现了人口负增长，有的国家还 鼓励多出生， 像德国， 只怕他的人种在地球上没有了， 我们的增长指标是抛物线， 就是我们曾经有过的没有长远的思维，我们曾经马寅初先生，他是北大校长，也 给我们提出过很好的决策思路，要我们经济搞计划，人口也要搞计划，我们在这 一条有个沉痛的教训，所以我们后来成为一个国策，计划生育，但是也是一个滚 雪球的基数。所以无论是一个国家的发展，民族的发展，领导者的决策都要首先 探索规律，尊重规律，按照规律来进行管理，那就要提升领导者对于事物认识、 认知能力，探讨事物发展的本质，事物发展的规律，这是我们讲的要提升领导者 认知能力，防止人质失协。 在组织目标协调当中，防止目的颤抖的第二个，小毛驴犯的目的颤抖第二个 归因，我们说还要关注黄灯效应。什么是黄灯效应？黄灯效应如果简单的一句话 来概括就是错失良机的问题，小平同志讲，决策要及时，机遇要抓住，同时我们 在决策当中，不能优柔寡断，当断不断，必有后患，错失良机问题，我们无论是 现实社会生活当中，还是历史发展过程中，我们有很多机遇，如果不抓住那最后 我们就没有生存发展的可能性了。比如说，我们说地球村，现在比较落伍的，或 者被地球村边缘化的，大家知道是非洲人，他连粮食都比较困难，粮食的自给自 足都比较困难，那就不能错失良机，不能错过发展的机遇问题。为什么要强调不 能错失良机呢？因为我们干任何事情都是有机会成本的，这个小毛驴当断不断， 优柔寡断，结果以自己的姓名为代价，这就是我们说在决策当中一定要善于把握 机遇，及时决策，防止优柔寡断，当断不断，错失良机的问题。 第三个我们应该关注的问题是什么呢？小毛驴犯了不善于排序的错误， 从根 源上讲，排序是我们管理者的基本功之一，为什么要排序呢？因为管理的资源是 有限的，在有限的管理资源当中，我们要善于侧重而行，就如今年春天，我们开 人大政协会议，在这个会上，家宝同志在做政府工作报告里，中国要解决很多问题，确实这么多的问题，我们面临着哪一个是我们需要重点把握的呢？哪个需要 我们重点解决的呢？当然是民生问题，老百姓的住房问题，老百姓的看病问题， 老百姓孩子的上学问题，等等，这是需要在有限的管理资源情况下，我们要侧重 而行，我们为什么有的事情要先干，有的事情要后干呢？以什么为选择的标准 呢？那就是价值取向，我们在进行排序的时候，要有价值取向。作为我们公职人 员，领导者，在选择目标的时候，什么是价值取向里核心的准则呢？那就是公共 服务意识，民众的利益，老百姓的疾苦，甚至一个组织的诚信能力的问题，诚信 的标准问题。我讲一个小的故事。 头几年，大学高考作文就是考年轻人人生价值的选择，善不善于排序，以什 么为你的价值选择，文中让大家评价一个什么问题，一个年轻人，他背七样宝贝 去过河，这个宝贝对人生都很重要，第一个是地位，第二个是财富，第三个是健 康，第四个是美貌，第五个是机敏，第六个是智慧，第七样宝贝是诚信，年轻人 背了七样宝贝来到河边，摆渡的老艄公就跟年轻人说了，我的船的资源有限，是 独木舟，只能载你一个人背六样宝贝，你要有所取舍，有所决断，我们才能达到 河对岸目标， 年轻人摸了摸七样宝贝， 哪一个都不舍得丢， 确实对人生都很重要， 正在犹豫不决的时候，一阵风过来了，摆渡的老艄公就跟年轻人说了，你得快点 决断，否则我们就要被搁浅在河对岸了，慌乱之中年轻人决断了，把第七样宝贝 诚信丢掉了，我们说人的一生中，没有诚信，一个组织在它的管理过程中，没有 诚信，一个民族在世界的发展中没有诚信，那将一事无成，所以一定要有核心价 值取向和价值标准。这是我们排序的原则。 这是我们和大家讲的组织目标协调当中第一个首先要防止目的颤抖， 目的颤 抖是有一些因素造成的， 就是在管理当中， 我们总结出要注意什么呢？认知失协， 还有关注黄灯效应，还有关注排序的问题，同时在组织目标协调当中，第二点要 讲讲避免颂歌效应。什么叫颂歌效应？核心一句话实际就是目的的功利主义，我 们现实生活当中， 比如说报喜不报忧， 夸大成绩， 缩小问题， 不能正视问题存在， 或者我们曾经批判的干部出数字，数字出干部，这些社会风气比比皆是，这都是 颂歌效应的反映，颂歌效应最早来自一个典故，就是古罗马时代，国王见到下面 凡是来报告坏消息的，都有可能被送上断头台，于是下面的人凡是有了坏消息都 瞒着不报，免得遭了杀头之祸。按照现在的政治文明时代不会有古罗马的遗风，可是这种社会现象比比皆是。颂歌效应也是有一些原因造成的，我也和大家来切 磋一下，什么原因会容易形成颂歌效应。 第一个，我们要注意，乐队理论，要防止乐队理论。什么是乐队理论呢？乐 队理论，一句话就是围着指挥棒转，往往在管理中，盲从于书本知识，盲从于权 威，盲从于不正确的领导决策，这就叫乐队理论，盲从于书本知识就是搞教条主 义，书本上的知识和实践中是有差距的，有的时候，书本知识是对实践中理论的 升华，但是，有的时候，我们要是搞教条主义，我们说陈云同志说了一句话，叫 不唯书，不唯上，只唯实，要实事求是，要尊重客观规律，按客观规律办事，我 就讲一个故事。 有一个哲学大师叫苏格拉底，有一天他上课，手里拿了一只苹果，走到教室 把这只苹果放到讲台，就问同学，你们闻到什么味没有？首先第一个同学马上举 起手，报告先生，我闻到空气中有苹果的味道，于是苏格拉底拿着苹果走下了讲 台，从同学面前一一而过，第二遍问了这个问题，同学们闻到空气中有什么味道 吗？于是 50%的同学举了手，我们闻到空气中有苹果的清香。苏格拉底回到了讲 台，把苹果放在讲桌上，第三遍问了同样的问题，这时候班里 99%的同学都举起 了手，唯一只有一个同学没有举手，99%的同学都说我们闻到空气中有苹果的味 道，唯一这个没有举手的同学苏格拉底就问他，你真的什么都没有闻到吗？这个 同学站起来，说了一句话，抱歉先生，我真的没闻到空气中有任何味道。于是苏 格拉底指着这个同学对大家说，他是对的，为什么？这是一只假苹果，而这个唯 一说没有闻到空气中有味道的同学是谁呢？柏拉图。柏拉图以他的科学精神，独 立判断、坚持真理，所以在管理过程中，我们要有一种独立判断的精神，实事求 是，坚持真理，这是在管理过程中一个很重要的、对我们能力的要求。 第二个避免颂歌效应还要关注华伦达心态。 华伦达是谁呢？华伦达是一个艺 术大师， 他有一双在走钢丝上如履平地的脚， 身怀绝技， 但是华伦达心态不太好， 他太追求完美， 太追求尽善尽美， 结果以自己的姓名为代价， 给我们沉重的内涵， 这就叫华伦达心态。那就是说，我们在管理中，不要犯情绪化的错误，在管理中 没有尽善尽美的事情，也没有完美主义，这就是我们曾和大家提到的决策之父西 蒙所倡导的在决策管理中，只能是次优满意决策，相对满意决策，没有最优满意 决策，这就是我们讲的华伦达心态，在管理中要实事求是，客观，这就是我们中 国共产党倡导的对事情的实事求是，不可能是理想化，也不能犯情绪化的失误。在避免颂歌效应中，我们还要关注一个霍布森选择，霍布森选择的核心思想 强调的是什么呢？只有唯一一种选择，没有其他选择，我们称之为霍布森选择， 霍布森选择是一个有名的负效应， 霍布森是一个英国的马贩子， 英国贩马生意的， 他很会说，买我的马，租我的马，我的马是物美价廉，高头大马，任你挑来任你 选， 条件是很优惠的， 但是霍布森确实有一个陷井， 他装马的马厩门口又低又矮， 而且他规定，买马者只能买离门口最近的一匹马，这就是霍布森的陷井，这是引 起我们管理中注意的负效应，霍布森的负效应有几点需要我们引起重视。第一， 霍布森选择他是在一种瓶颈中选择，确实我刚才讲了什么叫决断，是领导者立足 于现有的资源、情况、条件，对未来事物、方案的一种抉择，而未来的事物目标 是不清晰的，所以会给我们管理者造成在瓶颈中选择。另外决策的环境是复杂多 变的，也会给我们管理者造成在瓶颈中选择，决策的结果有时候也会是多样的， 复杂的，也会给我们管理者造成瓶颈中选择。另外领导者认知问题能力有局限， 也会造成给我们在瓶颈中选择，怎么办呢？要善于打破瓶颈，这是第一个要注意 的霍布森选择的负效应。 第二个，霍布森选择实际是形式主义选择，假选择，只有我选择，没有你选 择，只求单赢，不求共赢，这就是有失公平性问题，现代的社会是多元利益，综 合发展的一个社会有机整体， 人们办事情没有任何一件事情， 只有你赢不求共赢， 不求多赢， 这种绝对化现象， 恰恰是他失误的原因， 那就是讲到社会公平性问题， 我给大家讲一个分蛋糕的故事。两个饥饿的人分蛋糕，这个饥饿的人都会想，我都咬一口吧，多占点便宜吧，怎么做到 分蛋糕有效和公平呢？有很多种方法可以供大家选择， 比如我提供四种方式。 第一种分蛋糕， 劝说两个饥饿的人都发扬一点风格，有一点替对方思考的精神，另外，都谦让，先让对方拿 刀切蛋糕，拿刀切蛋糕的人先去索取，这是一种分法。第二种分法，找来分蛋糕的人，在分 蛋糕前找了精确的量具，把蛋糕分毫不差分给两个人，直到满意为止。第三种分法，找来一 个权威人士，主持分蛋糕，这个权威人士按照自己的价值选择，价值取向，把蛋糕分得大一 点，小一点，两个饥饿的人服从权威人士的分配。第四种分法，两个饥饿的人在分蛋糕的时 候，有一个人切蛋糕，拿刀切蛋糕的人不许先挑，而是不切蛋糕的人他先挑蛋糕，直到俩人 满意为止， 这四种分法， 不言而喻肯定是大家会认为第四种分法更有效， 更公平， 为什么呢？ 第一种分法是伦理学派的观点， 伦理学派的观点是建立在德治理念基础上， 而且是要以人性 假设为前提，而且是物质比较充裕的情况下，这种分法，还算可以吧。第二种分法我们叫技 术学派的观点，技术学派的观点，它是建立在进行分配的时候，要有很高的成本投入，你还得看合算不合算。第四种分法，我们称之为制度学派的观点，制度学派的观点它是建立在法 制理念基础上，人们进行分配的时候，要服从制度、规则，没有什么人性假设前提，是服从 制度的安排，这样的话就公平和有效，所以制度的安排，省去了很多监督的成本，这是我们 讲的在分配过程中，经营管理过程中，相对公平。这是霍布森选择的几个关注点，这是我们 说的关于组织目标协调要善于决断，明确、正确的目标，要注意防止克服的两个负效应，防 止目的颤抖和避免颂歌效应。下面在进行组织目标协调中第二点，就是执行。执行是实施目标的路径，执行是一门大学问，现在社会上炒得很火的概念叫执行力， 执行是解决目标的战术性问题，它解决目标落实的船和桥的问题，工具和方法， 所以是实施目标的路径。 为什么说实施是一门大学问呢？有一个美国通用电器总 裁叫杰克·韦尔奇， 大说了一句话， 一个不懂得执行的管理者是最糟糕的管理者， 他有可能把组织带入歧途，他说的话很深刻，因为我们有了好的组织目标，为什 么会半途而废，为什么会偏东离西，为什么会偏离目标、执行出问题了。我们怎 么执行有效率，执行的正确我给大家提供两点建议，坚持两项管理的执行中的原 则。 首先要善于运用费米思维， 费米是著名的美籍意大利物理学家， 这个科学家， 他给大家提出了一个解决难题的对策、思路，我们在管理过程中，领导者、管理 者往往会面对一个巨大的目标，无从下手，面对一个大的困境，会总觉得我不知 怎么如何切入，因为我具备解决这个问题的资源有限，解决这个问题的信息资源 有局限，条件资源有局限，这个问题怎么解决，无从下手，那么费米就给大家提 供了一个解决难题的对策、思路，是什么对策思路呢？当年领导者、管理者面对 一个大的目标，你要善于把它分解成若干个次一级的目标，当我们领导者、管理 者从次一级目标入手的时候，很快就会找到次一级问题的正确答案，可能无需求 助于专家，无需求助于书本知识，可能很快根据你管理的经验和知识，就能解决 次一级目标的正确答案，就能找到解决次一级目的的正确答案，这时候你已经在 逐渐接近整体问题的正确答案了。我再说一遍，领导者要善于把一个大的目标分 解成若干个次一级的目标，当我们管理者从次一级目标入手的时候，我们很快就 能找到解决次一级目标的正确答案， 这时候你已经在逐渐的接近主体问题的正确 答案，这就是费米的天才，他的天才受到科学界的青睐，1938 年授予费米诺贝 尔学物理奖，这是费米思维的核心思想。第二个在执行当中，我们要提高执行的效率问题，那就要关注费雷比定理。 费雷比是一个美国的战略管理专家，他的全称叫小奥斯卡·费雷比，小奥斯 卡·费雷比总结了管理中为什么执行没有效率，他说了一个很重要的观点，我们 称之为费雷比定理。费雷比说，我们之所在执行当中没有效率，那就是领导者往 往用你最主要的时间和精力，干了次要的事情，造成执行的无效率，怎么办呢？ 领导者一定要用自己最主要的时间和精力，干最重要的事情，我们才会用最少的 时间，干最多的活，执行才会有效率。费雷比定理给我们一个重要的启示，我们 要善于把握机遇，才有生存和发展的空间和可能性。怎么善于把握机遇呢？其中 有一个技术上的问题，善待时间资源的问题，有的时候人们会觉得时间资源不用 花钱买，随处飘荡，其实时间资源是我们人类资源当中不可或缺，不可替代，而 且是一去不复返的资源，我们人就活一生，那就是时间资源是有限的，怎么把握 好时间资源，要善待时间资源，比如欧洲上个世纪七八十年代就有人成立了时间 管理国际培训公司，有一对荷兰夫妇，他们有上百个培训师，用世界上十几种语 言培训了上百万人怎么善待时间、规划时间的能力，他说了一句话，我的工作就 是教人们如何把生命当作一串珍珠来对待，要善待时间资源，这是我们讲的组织 目标的协调。 下面第三个问题就是人际资源的协调。人际资源的协调，我们把组织当中人 和人之间的关系称为一种重要的资源，作为一种重要的资源来对待，叫人际资源 的协调，有了好的组织目标，我们要善于执行，谁去执行呢？你要带领大家去实 现组织目标，那就要善于对组织内部资源进行整合，那就出现了下行协调，我们 在这个人际资源协调当中重点和大家谈谈下行协调还有上行协调。 下行协调就是 善于对下级资源整合的能力，让大家跟着你一块儿实现组织目标，我们就要善于 调动下属的积极性、主动性和创造性，关于这一点，约翰有过一种说法，我们把 它称之为约翰定律，约翰是一个英国管理专家，约翰说在人和人之间，组织结构 中，关系结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，这个组织就很有效，而是要 使平凡的人干不平凡的事业，这意思就是说，我们组织当中百分之七八十是大多 数人，我们讲二八律，在社会现象中，很多都是二八律在起作用，组织当中 80% 的人怎么把这部分人的资源发挥好、整合好，松下幸之助有一个很好的建议，松 下说了一句话，他说我在管理中，用人总是喜欢用 70 分的人，我理解他为什么 总是喜欢用 70 分的人，那就是二八律当中，组织当中大多数，80%的人处于中上等，这些人要不断有追求、有完善、自我发展，这些在自我完善、自我发展、自 我追求过程中， 会为组织释放更大的能量， 所以我们要善于把大多数人的积极性、 资源也要整合起来，为你的组织目标服务，调动大家的积极性，怎么样调动，那 就是要以人为本来开发人才资源。 第二个下行协调当中，人际资源协调中，还重视以人为本，重视人的因素， 以人为本，开发人才资源，关于这一点，韩非子有一个观点，他在《八经》里写 到，善不善于人的下属人才资源整合起来，他把领导分了三个档，他说，下君尽 己之能，只会用自己力量大包大揽，干活的人领导不怎么样，叫下君，中君尽人 之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般，上君尽人之智，上君就 是高手，高明的领导者，什么叫高明呢？最大限度调动下属的知识、智慧、积极 性、能力、经验，这就是高手，高明的领导者。我们怎么做一个高明的领导者， 我还要讲以人为本的几个理念问题， 重视人的人才资源的理念问题， 一二三四五。 一我就强调把人看得很重，人是世间能够再生和扩大的智力资源，人是世间取之 不尽、用之不竭的智慧、社会的高能动力，只有人有这个本事，我们不要把物的 东西看得太重，东方人有一个理念，重人文轻器物是有它的道理，为什么要重视 人的智慧呢？物质的东西，物质的资源有一天会枯竭的，但是我们人类是可以创 造奇迹的。比如我们中国参加六国核聚能实验，这项研究获得成功，我们人类将 会有亿万年使不尽的资源，用不尽的能源，把人看得大。人本理念二就是讲一个 国家，一个组织，一个民族的起飞有两个轮子，一个国家经济腾飞有两个轮子， 第一个轮子是什么呢？第一个轮子是科技创新，科技创新很重要，因为我们没有 自己的核心技术就没有核心的竞争力，往往是白给人家打工，加工的产品百分之 八九十的钱揣到人家的腰包，确实是，我们净白给人家干，那是不行的，科技要 创新。第二个轮子是什么轮子呢？叫管理创新，我们从某种意义上说，21 世纪 是管理的世纪，这两个轮子上面是谁来驾驭呢？是人来驾驭，没有人这两个轮子 也会趴在那儿不动，所以还是要看准人的因素，重视人才的因素。三我讲什么理 念呢？古代晏子有一句话，国有三不祥，什么叫国有三不祥，一个国家什么三样 东西使它不吉利呢？ 什么三样东西使它不吉利呢？第一，夫有贤而不知，一个国家有贤良之才竟然不 知道。第二，知而不用，我知道他是人才，我搁置在那儿不用他，第三，用而不 认，我让他干活，还没有认同他，还没有认可他，那就没有积极性了，一个组织也是这样，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，不认可，那就没有 积极性了。在这一点上，一些发达国家确实在用人问题上用心良苦，我就讲二战 以后，发展异常迅猛的两个战败国，德国和日本，刚才我讲到，日本它自认为这 60 年来，它之所以发展异常迅猛，是跟人才储备有关系，善于办教育，这是教 育立国积累的结果，同样德国，也是二战之后发展很快，在世界经济实力排行榜 中，美国老大，日本老二，德国应该说排老三，在欧洲还是首屈一指，德国 35 万平方公里，八千万人口，获诺贝尔奖确实上百个。比如，它很重视人才，想从 美国硅谷小工厂挖一个集成电路专家，年薪二百万美金没挖动，随后他用三千万 美元买了硅谷这个工厂，就为了拥有一个集成电路专家，所以它发展还是很快， 在世界 500 强当中，百年老店德国占将近 40%，很多都被淘汰出局，而它的店是 500 强当中被淘汰出局的不是很多，这是我们讲的要珍视人才，人本理念的三。 第四点，珍视人才四个价值。珍视人才的四个价值，我们管理者、领导者都 是人才，也有这四个价值，你也要看你的下属的四个价值，第一叫自身价值，人 才本身具有的客观存在的价值，第二，使用价值，我们较它发挥价，人所付出的 劳动价值，第三，叫有效价值，有价值不是所有的劳动价值都有意义，而是为社 会、为组织做贡献，有贡献、有用的才叫有效价值。第四叫存在价值，存在价值 就是你这个人才所做的贡献，为组织认同，社会认同，做的这部分有意义价值， 存在价值。这四个价值我们称之为社会的直接价值，领导是干什么的呢？领导就 是把人的直接价值经过你的整合，变成社会的直接价值，就是财富、技术等等， 叫社会的间接价值，从这个意义上讲，领导者就是用才之才，是用人才的人才。 第五个， 领导的五个善于对待人， 领导的五个善于对待人， 第一个是什么呢？ 要有爱才之心，第二个，要有识才之眼，第三，要有聚才之方，第四，要懂得用 才之到，第五，善于有激励之术，爱才、识才、聚才、用才、激励人才，这五个 方面。 下面是下行协调当中， 我们具体讲一讲调动大家的积极性， 还要善于激励人， 激励下属的内在动力问题。激励这个概念不是西方舶来品，最早是司马迁提出来 的，司马迁在史记提出来，内部没有好的、优秀的人才、将才、帅才太让人们忧 虑了，应该激励大家，近现代以来，西方把激励理论发扬光大，成为一个很完整 的激励系统范畴，有很多非常有见地的激励理论，像亚当斯的公平激励，像奥德 佛的激励理论，特别有名的就是马斯洛的需要层次激励理论，开了激励理论的先河，我们过去在管理当中，常常借鉴于马斯洛的需要层次激励，给我们以启发， 在现代管理应该把马斯洛的激励理论进一步用现代管理的理念加以借鉴和吸收。 需要激励我们往往认为是激励的起点，人只要有需要，激励就存在，人要是 没有需要任何激励都不起作用，所以需要激励是激励的逻辑起点。刚才我讲到， 过去我们常常借助于马斯洛的五层次需要激励理论，今天赋予它新的内涵，这五 种需要，第一，最高的需要是什么呢？自我实现的需要，自我价值实现的需要， 我们在这里头，对你的下属怎么办呢？要给他压担子，给他富有挑战性的任务， 让他参与重大的决策，给他职级岗位的扩大化，项目目标式的管理，他觉得自我 价值会得到实现。第二种需要，自尊的需要，自尊的需要在现代管理当中，下属 干得好，就给予表彰、夸奖，给予承认，给予认同，给予重要的信息沟通，他觉 得自尊得到了实现，自尊的需要得到了满足，第三个，是社交的需要，社会交往 的需要，在现代管理当中，比如有没有和谐的组织文化氛围，有凝聚力的团队， 我们通过什么方式达到呢？开展一些活动，联谊会，俱乐部，等等凝聚人心。第 四个是安全需要，安全需要在管理当中，比如说，给没给大家上必要的保险，退 下来有安全生活保障，还有是不是低离职率，所以现在联合国政府说，各国政府 的任务是什么呢？各国政府的职能就是最大限度的解决在创造再就业的机会问 题，还有工作场所安全，比如我们早上下了煤窑，晚上就回不来了，这都是工作 当中、管理当中的安全需要，最后是生理需要，我们在实际工作中，比如人家做 了工作了，献出了自己的劳动，我们给没给必要的薪酬、奖金等等，人家繁衍后 代需要这些， 这么多的需要是不是我们管理者都能够给予满足呢？我们在管理中 更强调合理的需要给予满足，不合理的需要加以引导、抑制和控制。什么是合理 的需要呢？合理的需要有这么几个条件。 第一，下属的需要是和组织目标相一致，和组织的发展相一致，这叫合理。 第二，下属的目标是和社会规范相一致，不能违反社会的规则，不能闯红灯，社 会的红灯不可以闯，才叫合理。第三，下属的需要是创造条件，可以被满足的， 而不是空计划，不是打白条，这叫第三个合理的需要。第四个，下属的需要满足 了之后，应该起积极的作用，而不是负效应，我们在管理中是需要克服管理中的 负效应，我们就讲一个威士忌效应。 什么是威士忌效应呢？北欧是海洋性气候，很多渔夫，其中有一个善良的渔 夫有一天出海打鱼，带着自己酿造的威士忌酒，在中午累了，从怀里掏出威士忌酒刚想喝，没来得及喝，因为他发现了一个情况，远处游来一条蛇，蛇的嘴里含 着一只青蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，渔夫就把青蛙从蛇肚子里救出来，青 蛙就给渔夫磕头谢意，表示救命之恩，蛇不高兴，因为一顿美餐没有了，善良的 渔夫为了安慰蛇就把酒给了蛇喝。蛇一辈子只吃肉，从来没喝过酒，更没喝过威 士忌，也觉得很美妙，很飘飘然，于是也感谢渔夫对它的赏赐，渔夫很得意，于 是他就想不喝不吃没关系了，歇会得了，可是不得了，前面又有一条蛇，还是刚 才那条蛇，让他更吃惊的是这个蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只青蛙，而且 还不把青蛙吞下去，举着两只青蛙给领导看，为什么？就是威士忌酒没有喝够。 这就说明我们领导对下属进行激励的时候，往往会强化激励他错误的行为，造成 激励的负效应，有时候我们在管理中，解决了一个问题，会带来一系列的另外的 麻烦和问题，这可能就是激励的负效应，这是需要我们在管理中要注意避免和克 服的，在解决问题的时候，要兼顾大家的利益，对多数人要善于进行激励。 在激励当中我们还要关注黄金定律，白金法则。黄金定律说什么呢？过去我 们在管理中常借助于黄金定律，简单的一句话，你希望马儿跑就要给马儿吃草， 也就是领导者希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人，这就是我们称之为黄金 定律，对于今天光有这一点是不够了，时代在发展，我们更善于运用激励的白金 法则，我们说激励的白金法则主要强调别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对 待他，我们人民大众需要我们管理者，需要我们共产党人怎么对待老百姓，我们 就应该怎么对待老百姓，就要最大限度满足人民群众物质、精神、文化的需要， 给人们创造更多的发展机会，成长的机会，满足精神、文化、成长发展的社会交 往的需要，这就是社会发展的最终目标，最大限度的满足人民群众物质的、精神 的、文化发展的需要，这就是激励的白金法则。 关于白金法则，毛泽东在陕北出了一道题给他身边工作人员，毛泽东说，毛 驴不爬坡怎么办呢？还没等别人回答，毛泽东自己先把这个题解了，说毛驴不爬 坡，用小鞭子抽毛驴，你拽着缰绳往上坡走，它不但不走，还会抬着蹄子一步一 步退到沟里头，毛泽东说怎么对付毛驴呢？只有一个办法，在毛驴的背上拴一根 棍，棍的前面放一把青草，青草在毛驴的眼前晃来晃去，小驴子为了吃到青草， 会抬着蹄子一步一步走到坡的上头来，这个形象的比喻就说，你只有了解别人的 心理，懂得别人的心理，哪些是合理的需要，创造条件给予满足，这就要激励的 白金法则，很形象的比喻了我们在激励当中要善于了解人的心理动机需要，合理的创造条件，达到满足，不合理的注意抑制和引导，这是下行协调中怎么激励下 属的内在动力。 下面在下行协调当中， 我们还要关注一下怎么正确处理正职和副职的关系问 题。正职和副职的关系问题我谈两点，第一要全面了解副职，支持副职的工作， 第二点要注意，防止一把手综合症，全面了解副职支持副职的工作，我们讲全面 了解副职，就是对你下属了解，我认为这条可以把握四个方面。第一个叫熟知， 第二叫沟通，第三是提醒，第四是支持。熟知对你的下属他的能力，思想水平， 精力，爱好，家庭状况，甚至禀性爱好要有所熟知才能用得恰到好处。第二是沟 通，正职有什么想法，什么打算，听到什么情况，可以开诚布公，即使跟下属沟 通，达到相互理解，相互支持和帮助，第三，提醒。听到对下属有什么反映，存 在什么弱点，弱项，及时提醒，不要等问题成堆，给工作带来不利的影响。第四， 支持。这里强调对你的下属，对你副职不要背后论长道短，有什么事开诚布公， 这会起到很好的作用。 防止一把手综合症我们主要强调什么呢？就是注意两点，一个是越俎代庖， 一个是过分认真。越俎代庖是说大包大揽，干下级的活，庄子有一句管理辩证格 言，庄子讲有为和无为的辨证关系这么强调，帝王之德以无为为常，作为领导以 无为为你的工作规律。什么叫无为呢？用天下，摆布天下，什么叫有为？为天下 所用，下级所用，因为你老干下级的活，就是下级在用你，所以领导应该把自己 从战术层转移到运筹层，过分认真也是这个问题，人也好，事也好，不是不管， 怎么个管法，过分认真，过分较真可能会有一些情况引起重视，第一，你是事无 巨细，大包大揽，你把自己束缚在战术层，不是战略层，是运筹层，第二，你是 抓了芝麻丢西瓜，得不偿失，按照管理的原则不能抓小放大。第三，老是插手具 体的矛盾，冲突，你自己不但伤感情，得不偿失。最后，第四个，就是你总是大 包大揽，事无巨细，有时候下属就无所事事，你要善于授权，无所事事有时候会 生事，所以领导一定把自己从战术层转移到运筹层，这是正确处理正职和副职的 关系，下面我们讲一讲如何上行协调。 上行协调就是对上级领导资源的整合能力， 上级领导和我们是什么关系呢？ 是组织关系，工作关系，同事关系，你非得协调好不可，我们工作能不能取得绩 效， 有没有成就， 上级领导支持与否是不可或缺的资源， 所以上要做好上行协调。第一方面的建议当好下属，怎么当好下属呢？有六点建议。第一，要对工作 负责，追求卓越，就是对你自己分管的事物要精心协调，大胆管理，做出成效， 不要推一推，动一动，消极被动，应付了事，我们叫追求卓越，第二点要准确领 会上级工作的意图。我们说，准确领会上级工作的意图，这里就要强调，一定要 对领导的职责是不是清楚，他的工作权限是不是明确，你要是不清楚，不明确就 要请示弄清楚，否则没法领会上级的意图开展工作。第三，要善于调整你的工作 思路，配合领导工作，调整你的工作思路，配合领导工作，这时候你就善于把握 领导工作的重点是什么，难点是什么，焦点是什么，面临的困境是什么，把你的 目标融入组织目标，领导的目标，配合上级领导把工作做好。第四条，爽快的接 受命令和指示，诚恳的接受指正，我这里强调对领导交办的事情一旦承担下来， 有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心，工作中会难免出现差错， 这样那样的差错，我们有了怎么办，要勇于承担责任，不推卸责任，不急着把矛 盾上交，这是第四条。第五，要事前请示，事后报告，按照组织管理的原则，我 们执行一项内务，做一件事情之前，在组织当中你要经过领导批准，给予必要的 指示和支持，这个工作完整结束之后，我们要向领导给予完整的信息回馈，让领 导掌握全面情况。最后第六条，当意见不同使的策略老板定律，这是一个组织原 则，在一项决策没有定下来之前，我们可以有自己不同的意见和建议，但是决策 一旦定下来，我们就要不折不扣的执行。 上行协调当中第二点谈谈怎么正确处理副职和正职的关系问题， 这里我也谈 两点建议，一个就是摆正角色位置，第二点，是发挥副职作用。摆正角色位置， 我们下属副职，在一个班子当中，一般是多数，正职是少数一个，我们的位置是 参谋助手，副职的功能辅佐辅助，怎么做好参谋助手，发挥辅佐辅助的功能，五 点建议。第一，叫有主见但不固执，摆正角色位置第二点，多揽事而不争权。第 三点，尽职而不争功，第四，行权而不越位，第五点，分担分忧，维护其正确的 威信，从历史到现实，作为下属可能很有远见卓识，有见地，你的远见卓识，你 的见地，充其量是一颗树种子，谁有资源能把这个树种子变成参天大树，成为决 策，造福于老百姓，上级，他有这种资源，空气、阳光、水分，把种子变成大树 的资源，所以在上行协调当中，我们要善于怎么把自己正确的意见变成组织的决 策，加以实施。这是我们讲的摆正角色位置。同时在管理过程中，还注意发挥副 职的作用，副职的作用重点谈三个方面。第一，政治上的维护作用，就是我们说作为一个副职， 在班子里， 你办事情、 出主意、 想问题一定要从班子的全局出发， 既要坚持原则， 又要负起职责， 什么是没有原则性呢？该说的不说， 该管的不管， 遇事推诿，遇到矛盾绕着圈子走，没有原则性，这是造成班子没有凝聚力、战斗 力的直接原因，什么叫负起职责呢？对你自己分管的事情，进行协调大胆管理做 出成效，这是第一个作用。 第二个作用，在决策制定和决策执行方面，副职要发挥重大的影响作用，因 为副职会不同程度的参与班子的决策制定，这时候你要有主见。第二，在决策一 旦定下来，如何落到实处，就看副职组织协调如何。第三在人才成长方面，副职 是不可逾越的台阶，我们说每个人都要希望有所进步，有所发展，有所完善，那 么都会一步一个台阶，从副职走到正职一个阶段，这时候需要你积累经验，增长 才干，熟悉情况，所以只有好的副职才会有好的正职。 最后，我们简单说一说领导者的自我协调。领导者的自我协调，就是我们能 够担任自己的领导角色，必须要提升自己的能力，开发自己的素质。首先，要善 于储备能力，同时还要把握机遇，这是能力的储备。我们说世界经济发生巨大的 变化， 这个巨变来临之前， 谁能储备了能力， 谁就占领了制高点， 谁就占据主动， 所以机会是给有能力储备的人准备的，我们究竟从哪些方面储备能力，16 大对 我们各个层级的领导提出了五个方面能力的储备。第一个，不断提高科学判断形 势的能力，要以科学的态度，科学的精神进行科学决策、民主决策。第二点，提 出要不断提高驾驭市场经济的能力，市场经济是我们人类文明的一种伸展，不是 任何一个民族想进就进得去，所以，提高驾驭市场经济的能力，这个 16 大给我 们提得很高的要求，因为市场经济有它本身客观规律，我们要遵循它的规律，第 三点，不断提高应对复杂局面的能力，现代的世界，无论东方西方我们都称之为 社会大裂变时代，特别在中国社会转型，体制转轨，矛盾高发期，要提高应对复 杂局面的能力，同时我们加入国际 WTO 之后，也会面临很多国际对我们的挑战和 要求，要提高应变能力，我们说为什么无论东方人西方人都面临一个社会大裂变 时代，都面临很多复杂不可预测，在这样的环境中生存，就要提高这样的本事和 能力，预测能力。美国确实它实力雄厚，预警机制也很完备，同样在自然和社会 灾害面前显得无能为力，一场飓风奥尔良市就没了，一个 9.11，让它一直胆战 心惊，很脆弱，何况我们更应该提高预警机制的能力。第四个，不断提高依法执 政的能力，这对我们是一个巨大的挑战，对于我们民族有几千年的文明，2500年的传统管理文化当中，其实有一个核心理念就是人治色彩比较浓，我们什么时 候把对人治的崇拜转变到对法制的崇拜，我们这个民族就有更大的进步，要提高 依法执政的能力。第五点，提高总揽全局的能力，就是站得高，看得远，不要近 利主义，不要短视，这是我们讲的能力储备，把握机遇。我谈这点，其实每个人 都是自己能力的驾驭者，都是自己能力的开拓者、创新者，同时在能力开发我再 讲一个木桶原理。 木桶原理是系统论当中一个著名的理论， 用长短不齐的木头板子扎了一个水 桶，盛水的功能不是取决于长板子，而是由短板子左右了盛水功能的发挥，它给 我们什么启示，我们管理过程中就是一个短板效应，我们有的时候为什么领导作 用发挥得不好，管理效率不高，可能是某些事情左右了我们功能的发挥，那怎么 办呢？要善于找短，找了短以后，要全力以赴做补短的工作，比如在管理中不善 于人协调沟通，就着力于提高与人协调沟通的能力，比如拙于表达，就要提高文 字口头的表达能力，比如不能够雷厉风行，拍板定案，那你要在实战中不断的提 高自己雷厉风行的作风，提高决策、决断的能力，善于扬长补短。在扬长补短当 中，我最后给大家讲四个效益关注。第一要关注瓶颈效应，最弱的会决定我们的生死存亡，所以我们要善于打破瓶颈，不要 被瓶颈扼杀了我们自己的发展，第二要关注地洞效应，细节决定成败，我们说管理无小事， 管理无细节，上世纪八九十年代挑战者好升天了，结果升上宇宙爆了，花了很多年心血，花 了很多美元，结果一检查，仅仅是一个小的部件，毁于一旦，岂不是可惜吗？管理无小事， 管理无细节。第三点，关注蜂王原理，整合决定效能，蜂王有什么特点呢？蜂王飞到哪，成 千上万的工蜂就追随他而去，蜂王就有这种聚合力、内聚力、整合决定效能，我们民族最近 提出一个非常了不起的理念叫自主创新，确实我们过去在很多问题上，由于没有自主创新， 很多东西给人家白加工，大部分的资源财富都让人家占先，所以，要提出自主创新是非常好 的一个理念，谁提出创新呢？最早是一个经济学家叫熊彼德，他由此获诺贝尔奖，熊彼德说 什么叫创新呢？整合资源的能力就叫创新， 我们在组织管理环境当中， 看看你善不善于整合 你的组织结构，有没有创新，管理方式有没有整合，有没有创新，整合决定效能。最后一个 要关注破窗效应，小破坏带来大灾难，破窗效应是著名的美国斯坦福大学做了一个实验，占 巴斗（同音）教授带着他的课题组做了一个破窗实验，什么实验呢？他们拿来两辆完好无损 的车放在两个不同的街区， 一辆车放在比较嘈杂的贫穷人居住的街区， 一辆车放在中产阶级 街区，占巴斗（同音）把放在嘈杂街区的车盖掀开，车牌子砸掉，结果不到一天这个车不翼 而飞，而放在中产阶级街区这辆车，一周还是完好无损，于是占巴斗（同音）接着拿锤子做 了第二个实验， 第二次又把放在中产阶级街区的车的第一扇玻璃窗给它打碎， 结果几个小时 之后，这辆车也不翼而飞，这就是有名的破窗实验，它给我们什么样的启示呢？当领导者面 对建筑物第一扇破损的玻璃不去理睬它的时候， 紧接着稀里哗啦所有的玻璃都会破损， 就是 说公众会在一种无序化的状态中受到一种心理暗示， 人们在无序化的生存环境中， 水的不良 现象将会迅速蔓延和滋生开来， 所以当领导者面对第一扇破损玻璃的时候， 一定要及时修缮，免得小破坏带来大的灾难。 今天我们就讲到这里， 从四个方面和大家切磋了关于管理中的协 调和沟通，谢谢大家。
浅析项目管理中的沟通与协调管理黄天沧（山丹县霍城镇 734117）摘要：项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面,比如项目的计划、控制、度量等等,而在这些过程当中,沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。关键词：项目管理 沟通 协调从近几年的工程建设情况看，项目管理的成效与项目经理的素质，组织协调能力，项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系，这些问题的存在，不利于高效有序地管理工程项目的施工。质量控制必须着眼于各个要素，现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。一、沟通管理的内容1、确定沟通目标。项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同,所以在项目启动时,就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求。2、制定沟通计划。沟通对象,需要的信息,信息发布频率等都要确定好。3、执行沟通计划。看上去,很简单,每个项目都可以依此模式套用,但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题, 我认为大部分情况下是项目经理犯有沟通障碍症,主要有以下几类:(1)“我以为”的错误: 以为沟通过,别人就清楚了,以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通,无论是口头还是书面,更是要注意双方是否理解一致。(2)不敢越级沟通,不敢与高层直接沟通:不少公司的项目经理在职能上,一般比部门经理要低,所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通,都要上级职能经理的协助,我认为这是需要改进的,当然,这与企业文化也有一定关系,但在一个以目标驱动,强调解决问题的组织,没有人会反对这样做,包括你的上级。(3)害怕被拒绝:这是人的本性。如果在销售岗位,估计有专门针对的培训。在项目推进中,经常出现这样的情况,你可以有一些想法建议,要么思考很久才敢提出来,不要不敢与项目干系人提出,白白延误了好时机,或者需要其它部门协助时,不敢提出来。(4)没有提前计划沟通活动,造成等人局面。经常出现这样的时候,要确定某个事项,需要个负责人参加,但因为没有提前计划,到时约不到人,结果推迟等待,无谓的增长滞后时间。实际上,对于难度较大问题,至少要提前两周计划好,预约好相关人员。二、积极有效的沟通方式沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中,项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站,同时又要避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通(包括与项目组中外部资源的沟通)、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门(包括CS中心、NFSJ中心)之间的沟通等等。1. 与业务部门的沟通与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了,以下几点需要注意:(1)充分分析业务部门的需求,以及需求的重点部分,沟通做到有的放矢;(2)让对方在一定程度上(即有利于项目组工作开展的程度上)了解项目组的现实情况,有困难一定先提出来,增进双方的相互理解;(3)在需求沟通中,业务的专家地位可能不很明显,项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论,甚至引导需求,即技术引导业务;(4)在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环;(5)如果沟通效果不理想,要及时上升问题的高度,寻求各级相关领导和职能部门的协助,合理的借用外部力量达到项目组的既定目标项目成功。2. 与部门领导的沟通与部门领导的沟通在项目管理过