简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点-海文库
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简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点
第一章人力资源规划1简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点P5-7（◆）1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期） A人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道。B管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估‘以及有效的薪资福利管理。C企业雇主以工作效率为中心，转变到运用心里测量和面谈等科学办法。D出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，（20世纪60年代至20年代70年代） A人事管理的范围继续扩大。B各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。C企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。D企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理。3、现代人力资源管理由初阶到高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。其特点为：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。 2说明战略性人力资源管理的概念（★）、特征（★）和衡量标准（◆） 概念P2：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段。以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续性发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。特征9-12：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训和开发、薪酬福利保险与员工激励，各类专门人才补充与选拔，劳动关系与职业发展等多种年度计划和中长期规划。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大的提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。它包括：①一般系统理论②行为角色理论③人力资源理论④交易成本理论⑤资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性的职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。它包括：①组织性质的转变：参谋部门-半独立性的部门-重要决策部门②管理角色的转变③管理职能的转变：双重职能：经营性职能为起点。战略性职能深化④管理模式的转变。衡量标准有五个方面12：1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度。3说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响企业战略规划的企业内、外部环境因素或主要影响因素（★）★概念15：它是企业在对其所处的外部环境，内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益出发和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点14-16：人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它具有企业战略规划的一般特性，即1目标性、2全局性3计划性、4长远性、5纲领性、6应变性、竞争性和风险性。也具有自已的一些特点，即精神性和可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发，生产制造，供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高，构成18-19：1、总体战略（公司战略）：大中型企业和集团的最高层次战略。重点：资源有效配置、部门效能提升和开拓新事业，经常涉及资金运作和组织结构变革等全局战略问题。2、业务战略（竞争战略、经营战略）：二级或事业部层次的战略，单一企业为实现组织目标而作出的战略决策。3、职能战略：职能部门发挥功能的分支战略。人力资源战略规划按不同的标志作出如下区分：从时限上可区分为长期战略规划和中期战略规划：从层级和内容上可区分为人力资源总体发展规划、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。★主要影响因素25-29：（一）企业外部环境和条件1、劳动力市场的完善程度2、政府劳动法律法规的健全程度3、工会组织的作用。（二）企业内部环境和条件1、企业文化2、生产技术3、财务实力
*知识点☆企业文化的四种类型
4、简述人力资源策略与经营策略的关系（★），以及人力资源战略规划设计的要求（◆）。 关系23：企业的人力资源不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略企业文化等存在着不可分割的联系，企业的竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的，企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努务奋斗的目标。企业目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。★要求29-30：应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2、远景是企业发展的宏伟蓝图。即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、任务是企业所肩负的责任和义务。以及对社会和客户的承诺4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5、策略是实现战略的具体措施和方法。5、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容企业内外部环境分析A人力资源外部环境分析30：主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。B人力资源内部环境分析31：从企业人力资源现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势。为人力资源战略的确定提供依据。★决策32：当外部环境遇到良好的机遇，企业内部人力资源内部能力与竟争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力却与竞争对手相比处于劣势时，宜确定防御型战略。而当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略，还需要从以下六个方面做出全面评价和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：A人员招募、甄选、晋升和替换的模式B员工个体和组织绩效管理的重点C员工薪资、福利与保险制度设计D员工教育培训与技能开发的类型E劳动关系调整与员工生涯发展计划F企业内部组织整合、变革与创新的思路。★人力资源战略规划的实施进行有效管理33-34：1认真做到组织落实
2实现企业内部资源的合理配置
3建立完善内部战略管理的支持系统
4有效调动全员的积极因素
5充分发挥领导者在战略实施中的导向作用。★人力资源控制和评价内容34-35：1确定评价内容
2建立评价衡量标准
3评估实际绩效
4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略―实施战略―实现战略目标―制定新战略”的循环。6简述企业集团的概念★、特征★、（或在国民经济发展中主要作用）作用和优势★，以及企业集团的产权结构和治理结构★。★概念35-36：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业的一种重要组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。特征37
1企业集团由多个法人企业组成的经济联合体
2企业集团是以产权为主要联结纽带
3企业集团是以母子公司为主体，企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司，母公司性质，也就是核心企业，紧密层是若干全资子公司、控股公司。
4企业集团具有多层次结构 ★作用38
1是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
2是国家技术创新体系的支撑主体
3是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。★优势39
1规模经济的优势。2分工协作的优势。3集团的舰队优势。4垄断优势。5无形资产资源共享优势。6战略上的优势。7迅速扩大组织规模的优势。8技术创新的优势企业集团的产权结构39：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定，产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构，企业产权结构可以分为两个层次，第一层次是法人股东和个人股东之间的结构，第二个层次是法人股东内部的结构，产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。治理结构40：1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。4企业出现危机时，法人股东的行为方式。★ 法人股东的治理机构由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职，各负其责、相互制衡的法人治理机构。★ 企业真正的权力中心是董事会，故在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上。8简述人力资本的含义和特征★，企业人力资本的含义★，人力资本管理与人力资源管理的关系◆，人力资本管理的研究对象（范畴）▲、主体与客体▲，以及人力资本管理和人力资本战略的内容★★人力资本含义69：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，是体现在人力资源身上以人力资源数量和质理表示的一种非物质资本。★人力资本特征69-70：1人力资本是一种无形的资本。2人力资本具有时效性。3人力资本具有收益递增性。4人力资本具有累积性。5人力资本具有无限创造性。6人力资本具有能动性。7人力资本具有个体差异性。★企业人力资本的含义71： 企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。在界定企业人力资本的概念时，庆特别强调以下几点1能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之各。3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”★ 人力资本管理与人力资源管理的关系73-74★ 与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。★ 与人资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。★人力资本管理的研究对象74广义的企业人力资本包括董事会成员――董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。人力资本管理的主体和客体75首先，每个员工都有其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。★人力资本管理的内容76-77：1人力资本的战略管理。2人力资本的获得与配置。3人力资本的价值计量。4人力资本投资。5人力资本绩效评价。6人力资本激励和约束机制。人力资本管理的战略内容78：企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标途径和手段的总体规划，它是企业集团经营思想和和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。9说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法★。 企业集团人力资本战略制定80-81：★一制定人力资本战略的基本方法：1双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式制定。2并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。3单独制定过程。人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。 二行动计划与资源配置：1行动计划。行动计划即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。2资源分配。因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。人力资本支出 一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等。人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费。★实施的模式83-841指令型：这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。2变革型：这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。3合作型：该模式强调发挥集体的智慧、采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4文化型：形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速 5增长型：这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程，其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。★实施过程评价与控制的方法84-85：指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面：①环境评价②问题确定③战略制定④行动计划和资源分配。10简述企业人力资源策略与企业的竞争策略企业文化之间的关系（另加） 实际上，企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略，企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集体的价值观念，经营理念，行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的时间活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努务奋斗的目标。企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。企业战略目标的内化是员工的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。 总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是要据企业文化的发展方向拟定的，企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。7说明企业集团的管理体制，组织结构及其影响因素与变化趋势◆，企业集团组织结构模式的选择★，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法★。 ★一企业集团的管理机制特点42-48：①管理活动的协商性②管理体制的创新性③管理内容的复杂性④管理形式的多样性⑤管理协调的结合性⑥利益主体多元性与多层次性。二管理体制内部的民主决策与监督制衡机制首先，在企业集团内部必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则：1坚持等价交换的原则。2坚持共同协商、适当让步原则。3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4坚持平等互利的原则。 三国外企业集团管理体制的类型：1欧美型。2日本型四国外企业集团管理体制：1组织严密性。2因地制宜性。3重视人的作用。五国外企业集团内部集权与分权：1母子公司型企业集团内部集权和分权。2集团本部――事业部型企业集团内部集权和分权。 ★组织结构49：含义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2企业集团组织结构的层次：包括核心企业、控股子公司、协作企业三个层次。★景响因素和变化趋势54-561变化的外在因素，①市场竞争②产业组织政策③反垄断法2变化的内在因素：①共同投资②经营范围③股权拥有3变化趋势：企业集团随着规模的的扩大和竞争力增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。★企业集团组织结构模式的选择56-581横向结合型企业集团：横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，联合资企业；使用共同的商号和商标。2纵向结合型企业集团：①企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。②控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。 企业集团职能机构设计59-61：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构，办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式：1依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的两块牌子，一套管理人员的管理机制。2独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3智囊机构或专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。★保障组织有效运行的基本方法67-68：1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。2对各级组织机构的工作效率进行评定织机构。3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查11制订人力资源规划的步骤（书上没有）1调查、收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息2根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3对未来的人力资源供求进行预测4制订人力资源供求协调的总计划和各项业务计划5对人力资源规划的过程和结果进行监督、评估、调整
第二章招聘与配置1简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。定义88：是对某项工作的卓越要求，而不基本要求。是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”。是必须可以衡量和比较的。可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。★定义88：胜利特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。★种类90-91：1根据运用情境不同分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征2根据主体不同分：人个胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征3根据内涵大小分为：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征4根据区分标准不同：鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。理率渊源87：胜任特征模型之父戴维.麦克利兰在《测量胜任力而非智力》中提出胜任力、胜任能力、胜任特征、胜任素质、能力素质等概念。2简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。 ★意义和作用92-94：1人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上2人员招聘：扭转专注知识技能等外显特征，注重人才的核心特质和动机；解决择人导向不一、与企业文化相冲突问题，保证人岗匹配提高绩效；员工和企业是劳动契约和心理契约的双重契约关系3培训开发：注重员工潜能、品质和个性；针对岗位要求和员工素质，量身计划弥补“短板”省事高效挖掘潜力；有力员工职业生涯发展，加深企业与员工间的理解，实现双赢。4绩效管理：绩效考评体系建立和完善的必要提前和可靠保障。★程序步骤和办法96-99：1定义绩效标准。2选取效标分析样本。3获取效标样本有关胜任特征的数据资料、4建立岗位胜任特征模型。5验证岗位胜任特征模型。定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法，进行定量的有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。 3简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法内容107：在沙盘上借助图形和筹码显示企业信息；6人一组扮演高层决策重要角色；面对竞争根椐对市场预测和对手动向决定企业各方面的策略；按规定流程运营；编制年报、结算成果；讨论并修改方案，定下一年度计划。★特点108：1场景能激发被试的兴趣；2被试之间可以实现互动；3直观展示被试的真实水平；4能使被试获得身临其境的体验；5能考察被试的综合能力。操作过程：109
1被试热身2考官初步讲解3熟悉游戏规则4实战模拟5阶段小结，时间掌握在每个运营年度之间，每次15至30分钟。6决战胜负7阶段评价4简述公文筐测试的含义、特点、应用范围★含义110：公文筐测试也叫公文处理，是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。对被试的6种能力：计划能力、组织能务、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等做出判断和评价。★特点5优势4不足110-111：1公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。2公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，二是业务角度。3公文筐测试对评分者的要求较高。4考察内容范围十分广泛。5情境性强。不★足111：1缺点是评分比较困难2不够经济3被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4试题对被试能力发挥的影响比较大。应用范围110-111：适用于对高层管理人员，帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。5简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法★ 设计111-112：1工作岗位分析2文件设计包括选择哪些类型的文件，如信函、报表、备忘录。3确定评分标准。公文筐测度的评分标准设计是公文筐中的一个难点★第一步编制好整套测评试题后第二步将正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步参照公文筐测试能够测评的能务指标将这些指标转换成具体的评价要素。最后要据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。基本程序112：介绍有关的背景材料；告知任职角色；角色处理内容；回收处理结果；对结果进行测评 ★具体步骤113
1、测试前20分钟，引导员将被试者从休息室带到相应的测评室2监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。3监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。4由主监考宣读《考场规则》，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。5测试前5分钟，由主监雨考定布发卷并宣读《公文筐测试指导语》6监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。7考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。 8主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。★实施方法115在应用公文筐测试法时，有两个方面的问题应加以注意1被试的书面表达能力是关键的测试因素之一2被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。6简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容？★概念116：指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对个人能力和发展潜力的一种评定。种类1学业成就测试：对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，行之有效用于选拔专业技术人员、科研人员。2职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS3职业能力测试：非生活经验积累而形成的能力来预测职业潜能。可划分为一般能力测试和特殊能力测试。GATB 、DAT、MAT、CAT4职业人格测试：即：个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。主要有自陈量表和投射技术。5投射测试，测试个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等 。7简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素（选择测试方法的应考虑的因素）和具体要求★标准122-123：有4个必做1标准化：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化2信度：有如下特点重测信度高、同质性信度高、评分者信度高3效度：主要有结构效度、内容效度、效标关联效度4常模：★影响因素124-125：时间：时间适中，不长不短费用：以最低的投入取得最好的效果实施：采用简单且易于实施的测试为宜表面效度：应充分考虑表面效果因素。测试结果：必须由专家来解释或应用。具★体要求1要对心理测试使用者进行专业训练2把心理测试和实践相结合3要妥善保管测试结果4要做好使用心理测试方法的宣传8简述制订企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工 ★原则130-131：1充分考虑内外部环境的变化2确保企业员的合理使用3组织和员工共同长期受益★部门和业务分工1311高层管理者：是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准2部门经理：掌握有关用人需求的信息；提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求；参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。3人力资源经理：首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约；再次，制定具体的招聘策略和招聘程序；最后，人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作。此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训9简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略程序和方法★外部因素131-133：1技术的变化2产品、服务市场状况分析：市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响3劳动力市场；市场的供求关系、市场的地域环境4竞争对手的分析；主要括如下信息①竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的②竞争对手采取怎样的招聘人方式③竞争对手提供的薪酬水平是怎么样的④竞争对手的用人政策是怎么样的★内部环境133-134：1组织战略，指级组织为自已确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路线和方法2岗位性质；岗位的挑战性和职责；岗位的发展和晋升机会；3组织内部的政策与实践；人力资源规划；内部晋升政策★企业吸引人才的优势135：1良好的组织形象和企业文化2增强员工工作岗位的成就感3赋予更多、更大的责任和权限4提高岗位的稳定性和安全感5保持工作、学习与生活的平衡★企业吸引人的其他途径和方法135-136：1向应聘者介绍企业的真实信息2利用廉价的“广告”机会3与职业中介机构保持密切联系4建立自已的人际关系网5营造尊重人才的氛围6巧妙获取候选人信息人才选拔的程序和方法136-1381筛选申请材料①学历、经验和技能水平②职业生涯发展趋势③履历的真实可信度④自我评价的适度性⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据⑥书写格式的规范化⑦求职者联系方式的自由度2预备性面试①对简历内容进行简要核对②注意求职者仪表气质③通过谈话考察求职者概括化的思维水平④注意求职者的非言语行为以及其中传达的一些信息⑤与岗位要求的符合性3职业心理测试4公文筐测试5结构化面试6评价中心测试7背景调查：第一，只调查与工作有关的情况并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；第二，重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。第三慎重选择第三者。第四评估调查材料的可靠程度。第五，利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。10简述企业人力资源流动的种类★人力资源的流动的种类139：
1可分地理流动、职业流动、社会流动；按流动范围分国际流动和国内流动；而在国内流动中，又可分为企业之间的流动和企业内部流动；按流动意愿，可分自愿流动和非自愿流动；企业层次可分为流入、流出和内部流动。2按人力资源流动的社会方向可分为水平流动和垂直流动水平流动指的是没有直接发生社会地位变化的流动，即企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间的流动垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。即晋升，降职。11简述员工晋升的定义、作用和种类。★含义141：晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。员工有对未来的美好好憧憬。企业对有高忠诚度和高价值的员工创造条件，改善待遇，使员工肩负更大的责任，给员更大的自我成就感和满足感，使企业中坚力量加强。作用：1由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、财力和物力，节约一定时间和管理成本。2完善内部晋升机制，激发各级员工的积极性主动性和创造性，使员工更加注重素质的提高，不断学习，努力工作。3各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免人才的流失，维持企业人力资源的稳定，同时能吸引外部优秀人才。4有利于保持企业工作的连续性和稳定性，保持各种原因造成的空缺得到及时填补。种类晋升制度有内部晋升制和外部聘用制之分。按晋升的幅度可分为常规晋升和破格晋升。按晋升的选择范围可分为公开晋升型和封闭型晋升。12简述晋升策略选择的方法和注意事项（实施晋升策略应采取的措施） ★晋升策略选择的方法143-144： 1以员工实际绩效为依据的晋升策略2以员工竞争能力为依据的晋升策略3以员工综合实力为依据的晋升策略★注意事项144-1451管理者应该强调企业内部晋升政策。2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自所负责的部门3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。4企业定期公布内部岗位空缺情况5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6企业员工晋升过程的正规化。13简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法管理145-147
1员工晋升的准备工作：员工个人资实；管理者的资料2员工晋升的基本程序：部门主管提出晋升申请书；人力资源审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升的对象和方法；批准和任命；对晋升结果进行评估★方法147：1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法14简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点★岗位轮换益处有哪些149-150：
1可以避免员工士气低落，效率下降，新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。2岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增强合作意识。3岗位轮换也可以增强员工就业的安全性。4岗位轮换实际上可以促使员工寻找适合自已工作岗位，使员工获得评价自已资质和偏好的良好机会。 5可以改善团队小环境的组织氛围。6对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。 降职150-1511降职是企业员由遭受工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。管理者常常利用降职来代替解雇，以此作为一种比处罚更严重、比解雇又轻的措施。2降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施。3降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程，由此，其工资可能也会相应降低。4为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。处罚152-1531员工不能按照规定下下班，如迟到、早退、无故缺勤等。2员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或有意蔑视上级的权威。3严重干扰其他员工或管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。 4偷盗行为5员工在工作中违反安全操作规程的行为。如出现以上违纪行为时，可采取以下措施进行处罚。1谈话即批评2警告3惩戒性调动和降职4暂时停职15简述员工总流动率统计调查的内容（应考虑因素）★1541企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。2员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、下下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自已生病、自已受伤害。3员工个人发展方面的影响因素，如如找到更适合自已的新岗位或更好的发展机会、回到学校深造，到军队服役，为政府工作，转到同类行业或企业，自已决定重新创业等。4其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用和调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。 16简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法★155员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%或者员工留存率=1―员工流失率
第三章培训与开发1简述企业员工培训开发系统的构成161-162有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。有良好的内外部环境的支持下，实现培训开发过程的最优化，并通过完善的维护措施使企业培训系统保持稳定状态。 主要由几个方面构成：1需求分析2培训规划3培训实施4培训评估5组织6文化7制度具体归纳为以下几个子系统：1员工培训开发需求分析系统2员工培训开发规划系统3员工培训开发实施管理系统4员工培训开发评估反馈系统2简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项含义：企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。★步骤170-171：1全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，提出具体的分析报告。 2确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4初步拟定企业员工的培训开发规划草案。5反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修订和调整。 6上报企业主管领导审批7各下属部门分别制订年度培训计划。8对各个部门的培训开发年度计划进行审核、指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。 9每年对企业员工培训开发规划的费彻执行情况进行一次评估。★注意事项175-1761高度重视培训规划的制度①培训服务制度②培训考核制度③培训奖惩制度④培训风险制度2培训开发规划应落实到部门3清晰界定培训开发的目标和内容4重视培训方法的选择5重视培训学员的选择6重视培训师的选择3简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤 含义和功能177
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志有以下一些功能：1衡量培训工作的完整性2体现培训工作在组织中的重要性3检验培训的发展水平4明确培训资源的状况5提高员工积极参与的意识6审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设9明确培训工作存在的问题，以及解决方法★学习型组织的特征178-1801愿意驱国型的组织2组织由多个创造型团队组成3自主管理的扁平型组织4组织的边界将被重新界定5注重员工家庭生活与职业发展的平衡6领导者扮演新的角色7善于不断学习的组织8具有创造能量的组织。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持贯发展的精神基础。★步骤181（学习型组织的构建）一第五项修炼中提出构建“学习型组织”的五项内容1自我超越；能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越2改善心智模式；心智模式是看待旧事特形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。 3建立共同愿景；指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。 4团队学习；这是发燕尾服组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。5系统思考；要求人们用系弘的观点待组织的发展，不仅关注自已的努力，非凡且关注自已的动力可能会对合作者带来的影响。二同时，企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点具体要求；1明确构建学习型组织的各类重要学习工具。2激励员工取得并保持参与学习活动中的优势3将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。4采取有效措施消除员工学习中的各种障碍5对员工学习活动进行全面管理三组织学习的培养1对未来的警觉程度，洞察是否准确2对事物的认知程度，掌握认知能力3对信息的传递速度，沟通是否畅通4对变化的调整能力，应变是否及时★4简述创新能力的含义184是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力的构成。★5简述常见的思维障碍184-1861习惯性思维障碍；2直线型思维障碍；3权威型思维障碍；4从众型思维障碍；5书本型思维障碍；6自我中心型思维障碍；7自卑型思维障碍；8麻木型思维障碍6简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法发散思维含义186：又称扩散思维、辐射思维和多向思维，是批人在思维过程中将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程训练方法如1关于材料性能选择的发散思维训练2关于形态位置选择的发散思维；3关于数量选择的发散思维。4关于方式方法选择的发散思维186收敛思维含义又叫集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。和发燕尾服思维相反，收敛思维在解决题的过程中，总是尽可能地利用已用的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。训练方法如老牛肉很难炖烂，你有什么好办法吗187想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动 192-195训练方法如：一般训练和强化训练一无意想象训练
主要采取冥想式思维法，是一种使受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。二再造性想象训缗
是根据外部信息的启发，对自已脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。
三创造性想象训练
四幻想性想象训练188联想思维是指在人脑内记忆表角系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。195-196训练方法如1空间接近联想；2时间接近联想：3外形相似联想
4意义相似联想
6因果联想189逻辑思维广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑，狭义上的逻辑，也是形式逻辑，也叫普通逻辑，逻辑思维是依据逻辑形式进行的思维活动。★训练方法如197
逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。1严格遵守逻辑法则 2结合案例，深思熟虑
3熟能生巧，举一反三，190辩证思维
也叫矛盾思维，指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。 ★训练方法如198-202
1根据事物普遍联系的关点，从各个不同的方面去思考，迅速把思考结果记录下来。 2从正反两方面去思考
3兼顾长远和当前要的观点，4行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析
5抓主要矛盾的观点
6用发展的眼光看问题，这是辩证思维的重要特点
7不固执已见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。
8分析和综合的统一是辩证思维的重要准则
9比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法
10辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。
11善于区别现象和本质。
12善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面非常重要
13进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。
14对于已经取得的成果或结论，要用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。7简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。设问检查法205-208
实际上就是提供了一张提问的清单，会对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。常用的方法有：奥斯本检核表法；5W1H法3田十二法组合技法主要有以下几种方法；1主本附加法；是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。2二元坐标法；在平面坐标轴上标上不同的事物，那么由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。3焦点法；以一预定事物为中心，依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。4形态分析法；是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。其思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案，然后加以组合得到种解决技术课题的总构想方案。 逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。1探寻事物可以利用的缺点2透过瑞象，认清缺点的本质3研究利用或驾驭缺点的方法。分析列举型技法1特性列举法是通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。2缺点列举法缺点列举法是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。3希望点列举法是通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。4成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。智力激励法又称头脑风暴法，以会议的形式与会者创造一种能积极思考，启发联想，大胆创新的大好环境，激发个人才智。其组织形式包括主持人、参加人、记录员与会址。其步骤为准备阶段；热身活动；明确问题；自由畅谈；加工整理。8简述培训成果转化理论、机制和方法（文件筐，采用何方法促进培训成果的转化） 有三种影响培训设计的培训转化理论，分别如下；1同因素理论培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于学习环境特点与工作环境的相似性。2激励推广理论与培训环境有差异时，应能实现培训转化。3认知转换理论可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高所学技能的能力。培训成果转化机制如下217-2191环境支持机制①管理者支持：其极大地影响培训成果的转移，提供的支持程度越高，就越可能发生培训成果的转移②同事支持：指受训者的同事对受训者参与培训的认同程度，以及对培训内容在工作中的应用的支持程度③受训者的配合④应用所学技能的机会⑤技术支持2激励机制是通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。 ①双因素理率②期望理论③强化理论④公平理论⑤目标设置理论培训成果转化方法：建立学习小组；行动计划；多阶段培训方案；应用表单；营造支持性的工作环境 ★★9分析促进培训成果转化的技巧221-2221关注培训讲师的授课风格2培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3培训讲师建立适当的学习应用目标4在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施。10简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法组织耿业生涯管理的概念223：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。更具体地说，它是企业员工的个人发展与企业发展的目标相结合，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。 组织职业生涯管理的目标225：为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用。1实现员工的组织化2实现员工发展与组织发展的统一3实现员工能力和潜能的发展4促进企业事业的长久发展组织职业生涯管理的原则225-226：1利益整合原则2机会均等原则3协作进行原则4时间梯度原则5发展创新原则6全面评价原则组织职业生涯管理的任务227-228：1帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2确定组织发燕尾服目标与职业需求规划3开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4职业生涯发展评估5工作与职业生涯的调适6职业生涯发展制订组织职业生涯发展规划应注意如下几个问题231：1为员工考虑新的或非传统的职业通道2应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。3为所有的员工提供均等就为与发展的机会4注重员工个人发展需要的满足5通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。6确定培训和发展需要的方法员工职业生涯路径设计的方法231-233：1传统职业生源路径2网状职业生源路径3横向职业路径4双重职业路径11简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求组织职业生涯管理的落实需要一定的制度与措施加以保障，组织职业生涯规划落实的措施有多种，不同的组织可以采取不同的措施，234-234具体如下：1建立职业记录及职业公告制度：这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。具体步骤为：①当某一职位出现空缺时，客理人员可以首先进行内部、外部或综合性调查，但是公司一般“鼓励进行内部调查或综合性调查”②管理人员和招募人员为此空缺职位填写一份工作描述表。③将空缺职位机会在内部工作配置中心以及在每一楼层的接待处公布出来。④对空缺职位感兴趣的员工向公司的内部工作配置中心递交申请报告及及最新的履历。⑤由内部工作配置中心的协调员和招募人员对每一位员工的申请书进行资格审查。2职业生涯发展规划方案的设计：在组织生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。1）员工职业生涯规划方案的内容①题目②个人职业方向③社会环境分析结果④所在单位分析结果⑤相关人物及其建议⑥职业生涯目标及其实现时间⑦成功的标准⑧自身条件、潜力状况⑨目前能力与生涯目标之间的差距⑩解决差距的办法 2）确定员工的职业生涯规划表3提供职业生涯发展通道组织应当清醒地认识到，提供条件、设置职业通道、对员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。①帮助员工制订和执行职业生涯规划②组织要为员工提供职业通道③组织要为员工疏通职业通道 4组织职业生涯年度评审表具体如下：
12说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法早期管理内容和方法：职业生涯早期即个人与组织应进行相互接纳捍期。（一）相互接纳的表示：包括1新员工接纳组织有信号发出1）决定留在组织中2）发挥出高水平的内激励和承诺3）关注组织的发展4）相信和期待组织的许诺等。2组织对新员工的接纳：1）正面的实绩评定2）分享组织的“机密”3）流向级织内核4）提升5）增加薪资6）分配新工作7）仪式知动 （二）相互接纳过程中的问题与解：包括1对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达2尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作3组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂4将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。职业生涯中期的内容和方法（一）提拔晋升，职业通路畅通包括1职务的提拔晋升2转变职业3承担重要的技术项目或任务（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务（三）实施工作轮换（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案后期管理内容和方法（一）做好细致的思想工作（二）做好退休后的计划与安排（三）做好退休之际的工作衔接13说明职业锚开发的的基本方法职业锚是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区，组织对员工个人职业锚的开发与实现，有着举足轻重的作用。具体方法如下：（一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会（二）帮助和指导员工寻觅职业锚：1收集个体的具体资料1）写自传2）志趣考察3）价值研究4）24小时日记5）与别人面谈6）生活方式描述2组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论3帮助员工认识自已的一般形象。（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道14说明组织职业生涯系统化管理策略和方法组织职业生涯系统化管理策略：1将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体2加强员工需求与组织需求的有机结合3加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系4通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用5提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具有开放性6重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力7对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广8在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析9坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作组织职业生涯系统化管理方法：1以切实可行的活动对实施情况进行追踪2尽可能与其他管理活动相结合3持续不断地交流与计划4赋予管理人员以培养人才的责任5不懈地监督、评估和修改
第四章绩效管理1简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系 P258-259构成：绩效管理系统是由考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。P259-260关系：绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成组分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效的制定以及绩效结果的应用上。1工作分析是绩效指标设定的基础（绩效指标体系包括关键绩效指标。岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等2绩效管理为员工培训提供了依据3绩效管理为人员配置提供了依据4绩效管理是薪酬调整的依据2说明如何建立企业的绩效指标体系P266-271关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解1战略地图：通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以氢企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。2任务分工矩阵：提炼企业层面的KPI，即要据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI追踪目标的完成情况。3目标分解鱼骨图；1）确定部门战略性工作任务2）确定业务标准3）确定关键业绩指标4确定关键绩效指标的原则，必须符合SMART原则，即明确性原则、可测性原则、可达成原则、时限性原则5关键绩效指标的内容；包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。6关键绩效指标的分解3简述绩效考评运作体系基本内容P280-288一、考评组织的建立（一）考评组织部门的建立1绩效管理委员会2绩效日常管理小组（二）考评的组织实施1横向分工2纵向组织二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法1根据指标类别不同选择适合的考评方式1）考核2）评议2依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式，分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。（二）KPI与PRI考评；企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。（三）PCI考评；1测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线2考察员工与其所在岗位的匹配程度（四）NNI考评；是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。绩效考评的程序1确定考评指标、考评者和被考评者2确定考评的方式和方法3确定考评的时间4进行考评5计算考评的成绩6绩效面谈与申诉7制订绩效改进计划4简述绩效管理系统基础理论――关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点P260-261 关键绩效指标：KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决撮主要的问题。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。 5简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果 P289-290绩效考评面谈的程序1为双方营造一个和谐的面谈气氛2说明面谈的目的、步骤和时间3讨论每项工作目标考评结果4分析成功和失败的原因5与被考评者讨论考评的结果、特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论、并达到共识。6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8双方达成一致，在绩效考评表上签字技巧：1考评者一定要摆好自已与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤其重要的是提请员工注意在绩效指标设计中、在绩效合同中双方达成致的内容，提示员工事先的承诺。4应当鼓励被考评者参与讨论，发表自已的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。应用结果：绩效考评结果的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。（一）基于绩效考评的培训开发从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；在培训实施阶段，主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程；在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。（二）基于绩效考评的薪酬调整基本绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级；年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。6说明平衡计分卡的内容和特点（298――301）内容：平衡计分卡的内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面（一）财务方面：强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本“的观念。从财务的角度看，企业包括”成长”“保持（维持）”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入―成长”“成本降低一生产力改进”“资产利用―投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。（二）客户方面客户方面绩效指标主要包括：①市场份额②客户保留度③客户获取率④管户满意度⑤客户利润贡献率（三）内部流程方面企业内部业务包括三个方面：①革新过程②营运过程③售后服务过程。企业内部业务流程指标包括：①评价企业创新能力的指标②评价企业生产经营绩效的指标③评价企业售后服务绩效的指标。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现在流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。（四）学习与成长方面学习与成长绩效指标主要包括三个方面：①评价员工能力的指标②评价企业信息能力的指标③评价激励、授权与协作的指标平衡计分卡的四个方面的内容虽然各自有特定的评价指标，但彼此之间存在着密切的联系：1财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。2四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。特点：最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。这些优点突出表现在以下四种“平衡”上。1外部衡量和内部衡量之间的平衡2期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3定量衡量和定性衡量之间的平衡4短期目标和长期目标之间的平衡。7如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系（307）其主要程序是：1建立企业的愿景与战略。2围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。3利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。 4设计岗位（个人）的平衡计分卡。5将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。 8平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些（300）特点：最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于伟统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上。1外部衡量和内部衡量之间的平衡2期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3定量衡量和定性衡量之间的平衡4短期目标和长期目标之间的平衡。9如何处理平衡计分卡指标数据（311）平衡计分卡的指标可以分为两种类型：一类是定性指标；另一类是定量指标。这类指标应该占指标的大多数。数据的处理可以按照以下步骤进行（一）定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。（二）定量指标的处理将各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。（三）确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。（四）数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。每层次指标值，是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到。最终得到整个平衡计分卡的总体得分。（五）数据的比较分析比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。第五章
薪酬管理1简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系（320-323）含义：从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位――企业所得到各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自已的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。形式：主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 意义：从总体发展战略看------我们该经营什么产品，提供什么服务从业务部门的层面看----我们应该如何赢得和保持竟争铖势，我们怎样才能从中获胜。从人力资源职能部门的层面看，我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势薪酬战略的中心任务是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。关系：企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。创新战略把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差；成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意支付员工的工资。2说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益（323-326
330-331）目标：薪酬强调三大基本目标：一是效率，二是公平，三是合法。效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。薪酬的效率目标分解为：1劳动生产率提高的程度2产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等3劳动力成本的增长程度。公平目标；实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。合法目标：合法作为企业薪酬战略决策的目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。构成：1内部一致性：是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。2外部竞争力：外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自已员工的薪酬水平作出正确定位的过程。3员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平4薪酬体系管理在确定薪酬战略后，便可以构建企业的薪酬体系，促进薪酬战略标实现的基本保障设计的技术：1薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。2外部竞争市场的工资价位，需要经过几个步骤：一界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围；二是进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何；三是根据调查结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位；四是根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。3企业员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。交易收益和关联收益：美国的薪酬专家认为，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。交易收益强调现金和福利形式，关联收益更注重员工的社会心理需求。薪酬低、关联收益也低的组织叫做“商品“。薪酬高、关联收益也高的组织表达了对组织的高度信任和责任感。家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，房地产或汽车销售商采用的高薪、低责任的雇佣式，即全部薪酬都是交易收益。3说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法332-337 企业构建薪酬战略的步骤：1评价整体性薪酬战略的内涵2使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应3将企业整体性薪酬战略的目标具体化。4重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行心要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性适应性。影响因素：1企业文化与价值观2社会、政治环境和经济形势3来自竞争对手的压力4员工对薪酬制度的期望5工会组织的作用6薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。此外，企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其他人力资源体系的制约和影响具体步骤和方法：1薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值2企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响3企业薪酬体系与人力资源其他模志之间的适应性和配套性4企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。4简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论340-348现代西方市场经济条件下的工资决定包括：边际生产力工资理论、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本理论。其中，边际生产力，工资取决于劳动的边际生产力，换句放说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。均衡价格理论是从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定。集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响，是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力等构成。工资可以看做是人力资本投入的经济支出。对劳动力供求模型的理论修正：（一）对劳动力需求模型修正的三种理论1薪酬差异理论，每个人必须综合孝虑“不同工作的利与弊2效率工资理论，基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。3信号工资理论，它不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什设计低于市场薪酬水平的薪酬。（二）对劳动力供给模型修正的三种理论1保留工资理论，试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映，注重劳动者的心理工资底线。2劳动力成本理论，前提是通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到薪酬都是边际产品的价值。3岗位竞争理论，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。工资效益的理论是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。只要企业效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高、工资的增长，对员工劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业进一步提高效益创造条件，实现了工资、效益的良性循环。反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场 竞争力下降，效益下滑。5简述薪酬外部竞争力的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法348-351 含义：薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到薪酬水平。它是企业薪酬战略决微的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。内容以及选择、界定的具体方法：包括：跟随型薪酬策略、领先型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略1跟随型薪酬微略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。2领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力。3滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。4混合型薪酬策略根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，更具有灵活性。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。6说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施352-355 行为激励理论包括：城要层次论、双因素理论、需要类别理论、期望理论。1马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。如生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要2双因素理论：赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，关三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保键因子，满足比较高级层次需要的因素是激励因子。3需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是指追求优越感的驱动力，权力需要是指促使别人顺从自已的愿望，亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望，每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。4期望理论：维克多。弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价、期望、工具。动机=效价*期望*工具效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度。工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。 分享理论也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接想关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。具体形式有以下几种：1无保障工资的纯利润分享。是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小。2有保障工资的部分利润分享。员工收入部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。 3按利润的一定比重分享。规定一定比例让员工分享企业利润。4年终或年中一次性分红。员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。分享经济理论是在1984年由美国麻省理工大学马丁。魏茨曼教授提出的，他提出了由工资经济向分享经济转换的建议。措施：内部激励：有三个特征1人的内在动机：人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。 2内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3内部激励使人在行动中获得愉悦和满足对企业人员产生内部激励作用的因素：工作本身、工作结果、个人因素、其他因素。个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等。另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。外部激励：特征有1外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2需要外力驱使3外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励是由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工需要。社会感情激励用友宜、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣益来满足，它是较高层次的。对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激，如赏识、荣益、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境；另外惩罚与监督也能起到外部激励作用。7说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤355-358 研发人员难点：1工作价值的衡量①工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能②工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2人员素质的特殊要求①通常是高学历，并且是经验丰富的人才②重视工作成就和工作内容③自我期望较高，对工作环境要求也高。对策：1研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。3特别是在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享。高级主难点：1工作价值的衡量①工作价值取决于部门的职权及管理制度②工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。2人员素质的特殊要求①通常是较资深且多专长的人员②较多的是重视“名”甚于“利”③擅长沟通，领导及规划。对策：1薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力2薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金3通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金4通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。5通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、联性工作时间等。销售人员难点：1工作价值的衡量①工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能②工作价值取决于企业整体的绩效。2人员素质的特殊要求：①通常是年富力强、知识面广多专长的人员②销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”③擅长沟通和对信息的定夺对策1薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。3对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金评价薪酬制度的目的：1不断完善企业员工的薪酬激励方案2提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案3充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能优化薪酬制度的特征：1从劳动者角度看①简单明了，便于核算②工资差别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬④至少能保证基本生活⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2从企业的角度看①提高企业的经济效益②发挥员工的劳动潜能③有助于员工之间的团结协作④能够吸引高效率、合格的劳动力。薪酬制度评价的步骤：1员工薪酬满意度调查2调查分析，企业战略、组织结构和工人流程；其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。3对工资方案进行评价，①对工资方案管理状况的评价②对工资方案明确性的评价③对工资方案能力性的评价④对工资方案激励性的评价⑤对工资方案安全性的评价8说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求364-365，374-392经营者年薪制制度设计内容包括：经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平等。经营者年薪制制度设计内要求包括：基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，体现了经营者的价值，不应与其经营成果相联系。不宜定得过高。经营者效益收入取决于其经营成果。随着效益的增减而增减。同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。股票期权设计的内容：股票期权设计，实际上就是制订股票期权赠与计划的过程。赠与计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的同与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。股票期权设计的要求：该计划的制订与实施必须经过股东大会的批准，其中参与计划的人不能享受股票期权。股票期权计划实施若干年后，一般为10年，自动结束，如果继续实行，需要再次得到股东大会的批准。期股制度设计的内容：实际就是制订期股计划的过程，期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主体；期股股份的形成方式及获取方式；期股的红利和期股的竞现；终止服务的处理；期股购买价格等。期股制度设计的要求：经营者期股试点应该坚计按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配与按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。员工持股制度的设计内容：1员工持股计划可行性研究2对企业进行全面价值评估3聘请专业咨询机构参与计划的制订4确定员工持股的份额和分配比例5明确员工持股的管理机构6解决实施计划的资金筹集问题7制订详细的计划实施程序8制作审批材料，履行审批程序员工持股制度的设计要求（原则）1广泛参与原则。至少要求70%的员工参与。2有限原则。即限制每个员工所得股票的数量3按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投入资本、就能获得利润一样。9简述专业技术人员薪资制度设计的内容和基本方法393-3941人力资本投资补偿与回报原则；专业技术人员的工资报酬不仅要补偿他们的人力资本投资，反映从事科技工作的劳动力的生产成本，还应按照市场规律以高于一般物质资本投资的内在报酬率使专业技术人员获得人力资本投资的收益。2高产出高报酬的原则；专业技术人员创造的劳动价值远远高于一般劳动者，即其边际生产率远远高于一般劳动者的边际生产率。3反映科技术人才稀缺性的原则4竞争力优先的原则5尊重知识，尊重人才的原则设计专业技术人员工资收入的出发点，一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。10简述企业福利的含义、特点、作用和种类，福利总量的选择和构成的确定，以及灵活性福利制度的内容。405-408福利含义：就是企业向所有员工提供的用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 特点：稳定性、潜在性、延迟性作用：1福利能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境。2福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自已的潜能，为企业的发展作出贡献。3可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。种类：1非工作日福利；如法定节假日、企业规定的各咱休假（探亲假）和病休2保险福利：社会保险3员工服务和额个津贴：住房福利、交通福利、饮食福利、文艺休闲福利、培训和教育的福利、其他福利。福利总量的选择：常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机会的企业，其福利支出可能占总薪酬的很大一部分。福利构成的确定：1总体薪酬战略；企业基于有利于吸引优秀员工加盟的总体薪酬战略来选择福利构成。2企业发展目标；也应随企业发展目标的不同而有所变化。3员工队伍的特点。灵活性福利制度的内容：是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。1了解员工的需求2对所有的福利项目进行明码标价3除了政府规定的必须设立的福利项目是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。员工根据自已的额度，在可选福利项目中自由组合，选择自已所需要的福利项目。第六章
劳动关系管理1简述《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定417-422一、关于劳动合同的订立、内容和期限1订立劳动合同的原则。〈劳动合同法〉规定：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。2建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。但是，非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。3劳动合同的内容。劳动合同的内容包括法定条款与约定条款。法定条款也称必备条款。〈劳动合同法〉规定劳动合同的必备条款主要是：劳动俣同当事人，劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护、劳动条件和职业危害防护。劳动合同除应具备法律规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇