导读：柯达衰败启示录：现在一打盹就被遗忘，如今消费者的喜新厌旧最终彻底抛弃了柯达――这家有131年历史、带给人们无数感动瞬，已经申请破产保护的柯达，但是已经经营百年的柯达从巅峰到衰落并不完全是必然的，柯达可算是科技产业的保守代表，世界上第一台数码相机发明者是柯达的工程师，1975年当柯达的工程师史蒂夫?萨森（SteveSasson）向公司管理层展示烤，此时的柯达胶片业务在赚大钱，被柯达瞧不起的、立足柯达衰败启示录：现在一打盹就被遗忘
娱乐圈无论多大的腕只要一段时间不亮相，就被人们所遗忘，搞得这些大腕们时不时制造一些绯闻引起人们关注，过气明星自杀新闻则不绝于耳，这是娱乐圈残酷的生存法则。如今，科技行业如同娱乐圈，领军企业也同样在经历优胜劣汰严酷的生存法则，企业从理论上通过不断的战略修订可以保持长久经营，但是实际情况则是各领风骚三五年。如今消费者的喜新厌旧最终彻底抛弃了柯达――这家有131年历史、带给人们无数感动瞬间的昔日胶片市场王者。 已经申请破产保护的柯达，就像一张发黄的老照片一样永远封存在人们的记忆中，但是已经经营百年的柯达从巅峰到衰落并不完全是必然的，有很多人为的失误和偶然因素，有很多经验教训供科技产业学习和总结。 保守的基因 如今的科技界谁保守谁就会被淘汰，无情的市场吞噬了北电、摩托罗拉、诺基亚以及现在RIM。柯达可算是科技产业的保守代表。 很少有人知道，世界上第一台数码相机发明者是柯达的工程师，1975年当柯达的工程师史蒂夫?萨森（Steve Sasson）向公司管理层展示烤面包片机大小的数码相机原型机时，公司管理层告诉他“这个很漂亮，但不要让任何人知道”。此时的柯达胶片业务在赚大钱，管理层躺在荣誉上睡大觉，竞争对手日本富士胶片需要带着望远镜才能望其项背。 可是五年后，被柯达瞧不起的、立足低端市场的日本富士胶片大胆预见未来数码时代的崛起，并且制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。富士通过赞助奥运会的形式进入了美国本土市场，使得柯达美国帝国出现了一道裂痕。 夸张一点说，1975年柯达管理层的态度也注定了未来柯达的衰败，这种保守的基因柯达一直在继承甚至发扬光大，当数码相机已经成为明显的趋势时，柯达还是没有第一时间开展数码相机业务。 数据显示，柯达的收入和利润分别在年达到巅峰，分别为160亿和25亿美元。随后数码相机的普及，对柯达业务形成了冲击，外界对柯达的质疑声也越来越大，但是柯达仍然愿意躺在胶片业务上睡大觉，直到2003年柯达才明确提出发展数码相机业务，试图转型成为一家数码相机厂商。 当2003年柯达大规模推出自己的数码相机后，此时的消费者以购买索尼、佳能、富士在内的日系数码相机为荣，日系品牌整体崛起以及时尚的外观设计，使得柯达数码相机根本没有竞争力。柯达为时已晚。 说一下柯达的竞争对手富士的近况，尽管说富士不能说是数码相机的顶级厂商，但是它提早转型，形成了数码相机为主的业务结构，大大降低传统胶片业务比例，形成了稳定的业务增长，避免营收的大幅度下滑，如今仍然好好的活着。即使是在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，而柯达仅为2.2亿美元。 政策多变 当柯达彻底意识到传统胶片已经没有市场时，转型为一家数码公司的心情非常急迫，但是柯达几任CEO每人都有不同的政策，导致转型更加困难。 柯达1993年至1999年的CEO乔治?费舍尔决定，该公司的专长在于成像，而非化学，随后柯达卖掉了化学业务。在他的领导下，柯达发展了数码相机业务，并为用户提供了在线发布和分享照片的功能。但是，保守的柯达并没有在创新上走得更远，在线发布和分享照片功能变成了Facebook公司，诞生了社交网站这一新应用。 富士CEO古森重隆说：“柯达渴望成为一家数字化公司，但这只是一项小业务，不足以支撑一家大公司。”传统胶片业务创新，富士从胶片出发，现在推出了化妆品业务，也涉足液晶显示器等光学薄膜领域，因为胶片成像原理跟这两类业务很类似。 古森重隆表示，他仍然认为，柯达败在自满，即使危机已经十分明显。他说，柯达对自身的营销和品牌实力过于自信，所以总在尝试走捷径。2000年代，柯达一直在试图收购现成的企业，而没有投入太多时间和资金自主开发技术，而且未能实现足够的多元化。 2003年，柯达董事会主席兼首席执行官邓凯达聘请在数码影像技术领域拥有广泛从业经验的彭安东加入柯达公司，担任总裁兼首席运营官。彭安东来自惠普公司，而惠普是数码打印领域的领导者。 彭安东在就职时表示，“数码影像是我酷爱的业务，而柯达是全球影像行业的领导者，行业的发展将会为结合影像和信息技术的公司带来巨大的市场机遇，而柯达将会利用这些市场机遇为其客户谋利。” 随后，柯达在全球范围内开展数码转型，2005年彭安东出任公司首席执行官，推动数码转型的力度得到进一步加强。但是，彭安东领导下的柯达的数码转型有很深的惠普痕迹，彭安东带领柯达拥抱的是数码打印，这本来就是惠普的强项，而不是柯达的强项，搞得柯达不伦不类。 柯达引以为自豪的用于数码影像领域的1100项专利，当时给人们描述的景象是未来所有数码相机的镜头里都有柯达的技术，可以尝试学“Intel inside”变成“Kodak inside”，但是最终并未能如愿。 目前仍然执掌帅位的彭安东现在拿着柯达专利找苹果、三星等企业的麻烦，起诉它们侵犯柯达的知识产权专利，如果胜诉能获得不菲的收益，但是仍不能为柯达寻求可持续发展道路。在寻求出售专利不顺利的情况下，柯达只能宣布启动破产保护。 “该认输时得认输” 英国《金融时报》专栏作家约翰?加普撰文表示，柯达的经历为那些所处行业技术更新很快的企业上了一课，“如肯尼?罗杰斯在《赌徒》那首歌中所唱：‘你得知道什么时候该继续叫牌，什么时候该扣牌认输。’可惜，大多数上市公司都掌握在讨厌扣牌认输的人手中，在该扣牌的时候他们却转过头去向股东和债主讨要更多筹码。” 面对经营状况每况愈下的局面，科技企业高管们在讨论出路时很少能承认失败、审慎地经营。相反，他们会四处寻找可收购的业务，或试图利用现有资源放手一搏。他们有时候能够取得成功，但更多的时候会失败，白白浪费许多钱。他们本能地不愿承认自己没有多少赢面、根本不值得下注。 的确，无情的市场不断吞噬曾经非常优秀的公司，管理者都想方设法想重新夺回市场主导权，除了乔布斯带领苹果公司起死回生大翻盘外，其他人似乎都在做垂死挣扎，面对无法挽回的败局，理性的重组或出售不失为明智选择。
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作者：王占锋
　　文_本刊记者 王占锋
　　近来，从柯达频繁传出的，不是纵横驰骋的捷报，而是病入膏肓的“呻吟”――动用信贷额度、拒绝公布当前现金收支状况及申请破产的传闻。
　　对此，柯达发言人杰拉德•穆奇纳很快进行回应，目前尚无意提交破产申请，柯达将继续专注推行柯达的战略――成为盈利性、可持续发展的数码企业。而柯达首席执行官彭安东表示：“柯达依然运行在正确的道路上，所以现在的一切没有不能被克服的。我们正在打造全新的企业，并且已经取得了非凡的进展。”
　　10月13日，记者探访了位于浦东新区软件园8号楼的柯达亚太区总部。
　　卖“器官”维生
　　近年来，一直依靠传统胶卷以及相片打印技术创造辉煌的柯达的竞争力不断下降，市场迅速萎缩，已呈现江河日下之颓势。
　　自1999年2月股价达到80美元之后，柯达的股价开始步入下跌行情。日，柯达股票暴跌近 54％，收于每股 78 美分，处于 38 年来的最低点，其市值也从1997年2月最高的310亿美元，迅速降至21亿美元（按9月30日收盘价计算）。短短10余年间，市值蒸发了99%，更不可思议的是，其负债已超出资产14亿美元。
　　目前柯达的资金形势严峻，现金流短缺成为困扰公司经营和引发破产疑云的主要问题。
　　据了解，截至今年6月底，柯达公司现金流仅剩下9.57亿美元，离16亿美元至17亿美元的现金流目标相差甚远。
　　为调整改善公司业务收入，柯达正通过出售资产和旗下众多专利以维持现金流。数据显示，自2008年以来，柯达已靠出售专利权获得约20亿美元收入。
　　2011年7月中旬，柯达又批准了出售1100项数字成像技术专利的计划，并一度吸引了微软、苹果、Google和三星等公司的注意力。
　　对此，柯达董事长兼CEO彭安东近日也对外承认，柯达聘请的顾问公司Lazard LLC已经“与许多人进行接触”。消息人士还称，“Google等买家已经签署保密协议”，并对柯达现有财务状况展开调查。
　　然而，市场普遍担心，柯达采取出售专利维生的措施，或许不足以确保柯达重获充足现金流。企业战略研究专家刘步尘告诉记者:“柯达采取出售‘器官’维生的短视措施，即使可以缓解资金短缺的问题，但对其未来的发展也将蒙上一层阴影。”
　　刘步尘还称：“造成今天柯达困境的因素很多，最重要的是在数码时代萌芽之际，虽然有技术方面的积累，但是没有认清行业发展的方向而进行快速的战略转型。”
　　柯达1975年第一个发明的数码相机，竟然成了自己的掘墓人。
　　昔日辉煌
　　柯达这个不折不扣的百年老字号，曾创造了诸多的辉煌。
　　1881年，怀揣着“让照相变得像用铅笔写字那么简单”的愿景，柯达公司的创始人伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
　　1888年柯达第一部照相机率先上市，开启大众摄影新时代。到1981年，柯达的年销售额冲破100亿美元，风头一时无二，成为业界龙头。
　　到了20世纪末，由于欧美市场份额不断萎缩，柯达转眼背负了超过100亿美元的巨额债务。随后，柯达把宝押在了有着巨大空间的中国市场。
　　不过，当时富士已牢牢占据着中国60%以上的市场，绿富士的形象几乎随处可见，柯达的胜算微乎其微。
　　转机出现在1998年。当年年初，在柯达大中华区副总裁的斡旋下，柯达与中国政府多个部委联合签订了“全行业合资计划”，即著名的“98协议”。该协议意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，无疑是致命的打击。在今天看来，正是这一标志性事件，完全改变了柯达和富士的命运。
　　在该协议的直接影响下，柯达2001年在中国市场的份额达到了63%，超过富士近一倍，迅速确立了“中国战区”的优势地位。到2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。
　　后来，著名财经作家在其《激荡三十年》一书中如此评价：“在30年的中国企业史中，由一家跨国公司对一个重要进行全行业性的购并，仅此一例。”
　　蹒跚转型
　　近半个世纪以来，柯达一直是凭借着利润丰厚的胶片业务盈利。然而，随着数字技术的崛起，胶卷影像淡出了消费市场，柯达逐渐陷入困境，并开始了业务战略转型之路。
　　虽然柯达1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们，由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。
　　刘步尘告诉记者：“虽然柯达最先开发出数码技术，但由于太过留恋传统胶片的全球霸主地位，对数码科技革命的突飞猛进判断不清，最终在企业战略方向上铸成大错。”
　　2000年之后，数码市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势，全球数码市场翻了差不多两倍，而全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
　　拍照悄然从“胶卷时代”进入“数字时代”后，柯达昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠而不复存在。
　　在这个高速增长期，三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进军相机领域，并赢得发展先机。2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。
　　2003年9月，柯达宣布开始进行重大战略转型，放弃传统的胶卷业务，重心全面向数码、医疗影像以及喷墨打印机等倾斜。
　　2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但利润率仅1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。自2005年以来，柯达仅有一年盈利，其他年份全部亏损。
　　“在数码相机、IT等技术密集型行业里，只有在技术研发方面有积累，才有可能成为引导行业发展的领袖企业。”刘步尘如是说。
　　果然，2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。2007年，其又将原四大业务之一的医疗成像部门，以25.5亿美元出售给加拿大资产收购公司OneXyi。同年，其持有的乐凯股份也以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。
　　自2007年以来，柯达实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，幅度高达50%。其全球员工数也已从1998年的8.6万人减至2010年年底时的不足2万人。
　　然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发，需求减弱，市场萎缩，其第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，靠出售资产勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。
　　2010年柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。而且，柯达营收的主要来源竟仍然是专利出售――柯达2010年与三星电子和LG电子达成的数码相机技术专利授权协议为它贡献了大量利润，而像喷墨打印机那样的新产品业务尚未真正打开市场。
　　“今天提起尼康、佳能，我们自然而然地想到数码相机，而提起柯达，可能大多数人想到的更多还是胶卷。”刘步尘说，柯达战略转型上的失误给了我们太多的启示，现在和将来都将是许多企业前进路上的一个活教材。
(责任编辑：HN027)
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柯达转型之路
摘　要:曾在中国辉煌的柯达，转型之路异常艰难，柯达陷入困局的主要原因是其没有紧随数码新科技的时代潮流而实现公司战略转型。
曾在中国辉煌的柯达,转型之路异常艰难,柯达陷入困局的主要原因是其没有紧随数码新科技的时代潮流而实现公司的战略转型。
日,柯达公布了2006年第二季度业绩,其亏损额达到了2.82亿美元,这也是它宣布向数码转型以来连续第7个季度出现巨额亏损。
日,伊士曼·柯达公司宣布与伟创力国际有限公司达成一项合作协议:柯达将分拆其全部数码相机制造所需业务给伟创力。这就意味着持续3年的柯达转型将完成其关键阶段。而对于中国上海承担柯达95%数码相机制造的工厂,全球最大的传统相机和胶卷制造厂中国厦门的柯达,以及遍布全中国的8000家柯达冲印店来说,前景越发黯淡。
走出“胶卷”时代
一个世纪前,伊士曼·柯达公司创始人乔治·伊士曼提出了一个口号——“你只要按下按钮,其余的都交给我们!”这句口号成为贯穿柯达公司发展历程的核心精神。
在“胶卷”时代,柯达设计了冲洗和打印负片的体系,令拍照变得十分简单。在此基础上,柯达通过低价拉动相机销售,再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润,缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。
早在1976年,柯达就开发出了全球第一台数码相机;1991年,柯达就有了130万像素的数码相机。但是在此以后柯达并没有对新兴的数码产品市场给予足够的重视。
进入21世纪,数码影像产品以超乎预料的速度普及,迅速抢占影像市场,而全球传统相机和传统胶片市场急速萎缩。在这种情况下,到2000年,柯达的数码产品只卖到30亿美元,仅占其总收入的22%;即使到了2002年,柯达的产品数码化率也只有25%左右,而此时,柯达的主要竞争对手日本富士公司的产品数码化率已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度,形成莫大反差。
于是,在拍照从“胶卷时代”进入“数码时代”之后,昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠,而不复存在。
向新兴的数码产品转移
面对低迷的市场状况,日柯达宣布实施一项重大的战略性转变:放弃传统的胶卷业务,重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购促进数码业务的发展;二是要削减传统胶卷业务的规模,并在必要时关闭工厂。
于是,在2004年,柯达展开了一系列活动:并购Algotec系统公司、SCITEX数码印刷公司,与VERIZON WIRELESS建立战略合作关系,完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购,从美国国家半导体购买图像传感器业务,购买OREX公司,卖掉业务,购买CREO公司等。
同时,柯达开始了全球传统影像生产线的整合与裁员。柯达总裁彭安东表示:“裁员计划会持续下去,到2008年,柯达将裁员25000人。”柯达在内地厦门的工厂原是全球最大的生产基地,专门面向全球市场供应传统胶片等产品。削减工厂规模后,厦门的工厂将只负责面向亚太地区和日本的生产供应。
2006年8月,柯达与伟创力达成代工协议。根据该协议,柯达将分拆其全部数码相机制造所需业务给伟创力,被分拆的业务包括装配、生产和测试。伟创力还将管理柯达数码相机的运营和物流服务。也就是说,此前担负柯达数码相机95%生产的柯达电子(上海)有限公司所属的数码相机生产、装配和仓储相关业务和员工队伍都将归属伟创力。
柯达(中国)公司表示,出售数码相机制造,并不意味着柯达甩掉了数码相机的品牌。将数码相机产品设计和生产分拆出去,柯达能够以更快的速度、更低的成本将产品推向市场,这对于柯达在数码领域的速度竞争非常必要。随着数码相机制造环节的出售,柯达数码转型将完成关键阶段。
柯达的中国战略转换
20世纪80 年代中期,内地的厦门福达和汕头公元两家公司花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线。原以为掌握了先进工艺,提高了产品质量,销路就不犯愁了。哪知柯达和富士同时进入内地市场,占领了大半个胶卷市场。从80年代后期开始,内地胶卷业陷入全行业亏损境地。
痛定思痛,中国政府决定以市场换技术,向当时中国市场的两大国际巨头富士和柯达表达了将胶卷业整体出售的意愿。当时在中国市场占有率达到60%的富士对于中国市场是否能够为如此巨大的投入带来回报感到犹豫,没有接受这个计划。而刚刚进入中国市场不久,深感落后于竞争对手的柯达公司决定孤注一掷,接受了中国政府的计划。
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柯达转型兵败之路：行动迟缓的巨人
美国时间1月10日，柯达宣布对旗下业务进行重组，原有的三个业务部门将被削减至两个，分别为商用部门和消费部门。柯达称，重组并简化业务机构意在削减成本，为股东创造价值，帮助公司渡过难关。面临退市，是柯达眼下的最大难关。1月3日，因其平均收盘价连续30日跌破1美元，纽约证券交易所发布警告称，若其股价在未来6个月依然无法突破1美元门槛，将被取消上市资格。1月10日，柯达的股价为58美分，而在巅峰时代1999年1月，柯达股价为每股78美元。从传统B2C胶片影印到B2B数码打印，柯达10余年的转型历程纠结艰辛，走到如今却接近“断粮”。这家有着132年历史企业的转型之路，究竟是如何成为一条失败之路的？挣扎求生“接下来6个月对柯达会非常非常重要。”一位柯达内部人士语气沉重地说。他透露，在这期间柯达将会做出多项措施提振业绩以自救。柯达1月10日匆忙推出的业务重组计划，正是自救措施之一。柯达行政总裁安东尼·彼里茨称，鉴于柯达的主要产品都将数码化，因此，公司的新架构是根据市场而不是根据功能来划分的。柯达希望，打印机、软件、包装等业务能在2013年时实现规模翻两番，达到公司总收入的25%，即接近20亿美元。“一旦柯达完成向数码公司的转型，我们未来的市场与现在相比将有很大不同，所以我们需要重组，以赶上变革的步伐。”相比之下，柯达向苹果和HTC发起的两起专利诉讼则有望直接为自身带来现金流。在过去的132年中，柯达积累了近1万余项专利技术。此前，苹果、谷歌等公司就曾因涉嫌使用柯达专利被告上法庭。2010年，三星就支付给柯达5.5亿美元专利赔偿。这个数字甚至超过了柯达目前的市值。2011年，柯达决定一口气出售1100多项专利，这占去其专利总数目的10%。有机构估算这或许能为柯达换取30亿美元。不过，自7月份待售以来，该专利组合一直无人问津。若出售旗下专利权组合从而增加现金流的努力失败，柯达将不得不在未来几周内寻求破产保护。柯达发言人则拒绝对此置评。行动迟缓的巨人从1888年第一部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话一度延续了上百年。上个世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：主营的胶卷业务占据了市场半壁江山份额，但“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。如何选择？对于处于行业龙头地位的柯达来说，尤为纠结。战略上一再迟疑，导致柯达错失数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型，却为时已晚。“长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常的迟缓。”长期关注柯达的行业观察家于清教分析说。在昔日光环的萦绕下，柯达遇到了一家规模庞大的百年老店常常会遇到的问题——尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。中国技术大学EMBA中心副主任罗彪认为，尽管柯达率先发明数码相机，但柯达的成功此前一直是是传统业务的成功，基于此，传统业务部门对决策影响力甚大，企业资源也会优先配置到传统业务部门，从而导致其转型迟缓。2003年，彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，但该意见遭到了部分股东的强烈抵抗。无法延续的转型“柯达是一家非常不错的技术型公司”，即便已经离开，提起柯达，王华依旧颇多感慨。在他看来，柯达的问题并不在于技术能力上。往远了看，柯达发明了第一台数码相机，积累了海量的数码影像技术专利，这些技术很多即使在今天依旧领先；而在转型数码、押宝打印机业务之后，柯达的产品在技术水平和研发能力上相比竞争对手毫不逊色。在柯达中国区，高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。一位前柯达员工回忆说，柯达2009年曾在中国力推一个名为“乐活馆”项目，即通过门店改造来重塑柯达门店在消费者心目中的印象。具体做法一是改变原来门店的松散管理，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，后台和柯达公司直接对接，二是新添加很多辅助性产品，如相框、墙纸、台历等60多种商品将放到门店销售。这是当时柯达消费数码影像集团大中华区总裁陈志轩在2008年7月从飞利浦“空降”柯达后一直在推进的一个项目，也是柯达自2006年以来在中国市场的最大动作。陈凭借个人魄力一度说服总部为此争取到诸多资源和支持，亦大刀阔斧地做了很多前期投入。但是2009年底随着陈的离职，这一项目也基本无疾而终，原因则是新任的总裁傅志君“似乎对该项目不感兴趣”，注意力完全不在这里。这一切导致的结果，是柯达的转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张……这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。柯达只是错过了一次机遇，却没想到：代价竟如此巨大。
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综述：柯达终于转型数码业务
.cn 日&16:04 IT时代周刊
柯达公司主席兼首席执行官邓凯达　　《IT时代周刊》记者/黄芳 发自厦门
　　实施变革后的柯达又展现了它的活力。但是迟到的柯达靠什么来和索尼等数码领域的强者抗争？
　　“我喜欢富士，但我更喜欢打败它，下世纪在坐的各位都会看到柯达打赢这场战争
。” 这是邓凯达在1999年的中国之行中所说的一番豪言。
　　5年之后，一切已经恍如隔世。如今在胶卷市场，柯达以明显的优势击败富士。但在现今的数码时代，柯达却在自家门口输给了索尼。
　　这次的失败无疑与柯达决策失误错过了数码时代的首班车有关。柯达发明了第一台数码相机，也拥有技术方面的大量专利，但为了固守银盐胶卷的利润，并没有积极推广数码技术。
　　在不断的超越与反超越中，柯达终于明确了自己的路。在数码浪潮中失去第一次机会的柯达终于宣布：公司业务重心将向增长迅速的数码业务转型。
　　柯达为什么会错过数码时代首班车？柯达如何实现转型？现在进展如何？带着这些疑问，《IT时代周刊》记者在厦门采访了柯达公司主席兼首席执行官邓凯达。
　　《IT时代周刊》：去年9月，柯达宣布，公司业务重心向增长迅速的数码业务转型。而早在2001年，柯达就已经宣布战略重点转向数码影像。是否预示着柯达将向数码方向转型？
　　邓凯达：目前在发达国家的市场上，传统的影像产品已经开始出现衰退的迹象。事实上从柯达第3季度的业绩就可以看出这种趋势：传统业务收入下降了13%，数码业务则上升了39%。这种变化给了我们一个发展方向。我们认识到人们对传统产品的需求在逐渐减少，特别是在发达市场。考虑到这个现实，我们正加速转变我们的业务范围，将重点放在数码市场。数码世界对柯达充满机会，我们要领导它，就像100年来我们领导影像工业的创新一样。
　　《IT时代周刊》：第一台数码相机是柯达制造的，柯达也拥有数码相机技术方面的大量专利，但仍然落后于索尼等日系厂商，这与柯达在传统胶片市场地位不符，是什么原因造成柯达错过了数码时代的首班车？
　　邓凯达：彼时的柯达就像一个掩耳盗铃者。它希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的，这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润。然而，其他数码巨头手里逐渐堆积如山的专利告诉柯达，这种“水来土掩”的策略是幼稚的，它是柯达延误时机，处处被动的根本原因。
　　毕竟时间不等人，数码时代的来临也不是柯达可以阻止得了的。索尼、佳能等新贵的出现给柯达上了一课。痛定思痛，柯达在去年坚决的选择了向数码业务转型。
　　《IT时代周刊》：向数码转型的过程中，柯达是否遇到过什么困难呢？
　　邓凯达：这次转型是柯达120多年来面临的第二次激烈变革，其意义不啻于柯达的创始人乔治?伊士曼当初发明摄影胶卷时，果断淘汰以往的支柱――玻璃干版，这也是得以进入胶卷生产领域的关键。
　　现在我们同样到了关键时刻。新技术的出现，投入是肯定要增加的，相应的配套服务也必须跟进，这些都是我们需要考虑和关注的问题。数码技术破坏了许多商业模式，其特点在柯达身上表现得尤为明显。为此，除了大规模裁员，我们还降低了股息，目的就是将节省下来的资金用于发展数码业务。
　　不过，我们并不是从去年才开始在数码领域投资，许多年来我们一直都有投资，要不然我们也不可能在这么短的时间内增长率就达到39%，应该说去年所宣布的战略是更进一步加大在数码领域的投入力度，而这种战略转型的速度是从来没有过的。我们预期在未来5年内，数码业务都将出现36%的增长。
　　《IT时代周刊》：作为数码时代的迟到者，柯达如何保证自己的转型能够符合市场需求？又靠什么来和索尼等数码领域的强者抗争呢？
　　邓凯达：当我们认识到，数码技术的兴起是造成我们在美国市场销量下降的最主要原因时，我们就开始考虑数码转型了。我们拥有很多数码技术的专利，我们在成像技术方面有着一贯的优势，此外，我们已经把业务扩展到数码医疗成像市场和商用打印机市场，这在一定程度上也分散了数码市场的风险。
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