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加薪，为什么会导致员工满意度下降？
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涨工资,似乎总是好事.但事实上,每逢年终,“里外不是人”的巨大压力,都使我们的人力资源部经理愁眉不展.到了企业给员工加薪的时候。按理，这是个令人皆大欢喜的好事，但许多企业的人力资源部长却反映：这是他们一年之中最为头疼的事。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。这的确是个令人困惑的事。毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却是双方都不满意呢？带着这样的问题，本刊记者采访了资深人力资源专家、合易人力资源管理咨询有限公司总经理陈明女士。[加薪，为什么会导致员工满意度下降？]记者：现在企业界有一种怪现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，这是为什么？陈明：造成这个问题的原因相对比较复杂，以我个人多年的咨询经验来分析，造成上述现象的根源主要有以下几个方面的原因。首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。其次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。[加薪，为什么会让老板也不满意？]记者：加薪，意味着企业效益不断递增；加薪，意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么老板对员工的满意度也会下降？陈明：造成老板不满意的原因：一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。[加薪，为什么员工和企业难统一？]记者：加薪不公平，员工不满意；加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？陈明：作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。[加薪，怎样才能皆大欢喜？]记者：无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。那么什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？陈明：加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。记者：如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢？陈明：简单这么一说似乎很容易理解，但我个人认为，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。五是公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。六是与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。七是合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
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加薪,如何才能皆大欢喜
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加薪,如何才能皆大欢喜
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本文作者：王方明
对于任何一个企业来说，对“人”的管理可以说是最为关键的。我们在列举企业管理三大事项时，“人、财、务”，总是把“人”放在首位。在人力资源管理的专业领域中，员工对薪酬管理的感受最为直观，企业对通过薪酬变革激发员工活力也抱有重要期望。“涨工资”也往往成为薪酬变革的普遍结果。但我们同时也发现，很多企业给员工涨了工资，却没有收到预期的效果，甚至因为种种障碍最终竟未能实施。缺乏对薪酬管理的战略性思考，孤立解决薪酬个性问题是这些失败案例的普遍共性。
战略性薪酬管理是将是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进行薪酬体系设计要“以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。”（MBA百科）从这个定义理解，企业进行薪酬变革，确立战略导向是最重要的原则，实施的目的是帮助企业尽快适应内外部环境的变化，要将其视为公司深化管理改革的重要手段，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
战略性薪酬管理强调薪酬管理的系统性，系统内部要综合考虑薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制；系统外部要考虑薪酬与岗位体系、培训体系，特别是绩效管理体系的衔接。整个体系的设计与实施要紧密围绕“公平、发展”两个关键词。
中国文化对“不均”非常敏感，“不患寡而患不均”，“为什么他干得不如我反而工资比我还高？”类似的思想和抱怨在笔者主持咨询项目过程中屡见不鲜，即使薪酬变革的结果是普涨工资，仍然会有员工抱怨为什么别人涨得多，自己涨得少。可见，对“公平感”诉求的满足是影响薪酬变革成败的一个关键。很多公司寄希望通过密薪制解决这一问题，但在实践中往往得不到预期的效果，归根结底，我们的文化不支持是重要原因。
薪酬设计强调两大公平，一是外部公平，讲究外部可比，薪酬外部公平与公司的薪酬战略密切相关，选择领先型还是跟随型，甚至滞后型是由公司的市场地位、竞争策略、成本策略决定的。但公司的薪酬水平取值、薪酬结构设计要符合行业的普遍做法，在推行时要有外部数据支撑，通过有效的内部沟通让员工了解公司的设计初衷，变革顺利落地才具备基础。
更重要的公平是内部公平。这包括了组织内公平、自我公平和程序公平，其中程序公平至关重要，但也往往被忽视。在一些企业特别是民营企业中，由于“老板”直接决定薪酬成本支出，在体系设计过程中忽视员工具体意见，限制员工参与程度，决策过程密闭操作，都会降低员工对薪酬公平的感受。
组织内公平的丧失往往与公司没有进行过系统的岗位价值评估有关，但更重要的是员工对公司各类岗位的责任与回报关系缺乏认识。由于外部环境的差异，不同岗位的价值贡献或在公司组织内部差异巨大，薪酬体系如果对这种差异没有设置矫正工具，组织内公平感很容易丧失。
自我公平来自员工个人对付出的回报认知，除了现金和非货币化的福利汇报，这种公平感还和员工获得的“内在薪酬”和自我发展认可相关。工作环境、劳动强度、培训机会、组织关怀的要素已经成为“内在薪酬”的组成部分，但往往企业会忽视，出现老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
薪酬变革设计的第二个关键词是发展。在体系设计、措施拟定、实施宣贯中，都要牢牢把握住“发展”的主线。要让员工理解，薪酬的成长首先取决于企业的发展，其次才是个人的成长与贡献。
企业成长需要通过薪酬结构与员工薪酬回报相挂钩。国企推行工效挂钩，越来越多的组织，包括事业单位推行绩效工资的初衷都是建立业的发展与员工回报的联系。绩效挂钩要突出对“做大蛋糕”的引导，要解决短期现金和长期激励的匹配。要把薪酬作为价值分配的一种手段，让员工认识到企业价值的提升是各种激励回报的基础。
薪酬变革还要体现员工个人发展的要素，薪酬的给付水平、调整条件、兑现内容都要与员工的价值贡献、职业发展相关联，能力与素质应作为付薪的重要考量。将职业发展通道、培训体系、职位体系、考核体系、薪酬体系整合为以员工发展为核心的系统，个中关系，正如知本人力资源7+1体系所展现的，是企业推行战略性薪酬变革的真正价值所在。
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今日搜狐热点涨工资,似乎总是好事.但事实上,每逢年终,“里外不是人”的巨大压力,都使我们的人力资源部经理愁眉不展. ??岁末年初，又到了企业给员工加薪的时候。按理，这是个令人皆大欢喜的好事，但许多企业的人力资源部长却反映：这是他们一年之中最为头疼的事。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。这的确是个令人困惑的事。毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却是双方都不满意呢？带着这样的问题，本刊记者采访了资深人力资源专家、合易人力资源管理咨询有限公司总经理陈明女士。 ??[加薪，为什么会导致员工满意度下降？] ??记者：现在企业界有一种怪现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，这是为什么？ ??陈明：造成这个问题的原因相对比较复杂，以我个人多年的咨询经验来分析，造成上述现象的根源主要有以下几个方面的原因。 ??首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。 ??其次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。 ??再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。 ??[加薪，为什么会让老板也不满意？] ??记者：加薪，意味着企业效益不断递增；加薪，意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么老板对员工的满意度也会下降？ ??陈明：造成老板不满意的原因：一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。 ??二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。 ??[加薪，为什么员工和企业难统一？] ??记者：加薪不公平，员工不满意；加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？ ??陈明：作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。 ??[加薪，怎样才能皆大欢喜？] ??记者：无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。那么什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？ ??陈明：加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。 ??从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。 ??记者：如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢？ ??陈明：简单这么一说似乎很容易理解，但我个人认为，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： ??一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 ??二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 ??三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。 ??四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。 ??改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。 ??五是公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 ??六是与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。 ??七是合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。来源：中国人力资源网
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All rights reserved.薪酬涨了，员工满意度不升反降，到底是哪里出了问题？
&给员工涨工资了，而且涨幅还挺大，但是，人力资源部门发现员工满意度并没有上升，反而降低了，甚至滋长了负面情绪。按常理来说，薪酬上涨，不应该是正中员工下怀，大家皆大欢喜的吗？为什么会出现员工满意度不升反降，这让向领导拿出薪酬改革项目的人力资源部门颇为尴尬。原本以为，薪酬上涨会起到激励作用，没想到适得其反。
&好位来猎招小编认为，薪酬事关员工的切身利益，非常敏感。对于企业而言，很难做到完全的公平合理，让每一个员工的满意度为百分之百，这也是为何在企业内部，薪酬往往不是透明的原因之一吧。
&作为人力资源管理者，怎样才能让薪酬上涨达到激励员工的目的呢？
首先，事先低调。
&很多企业老总觉得，大环境不好，公司效益逆势上涨，需要好好激励下员工。于是，当薪酬改革方案还没出来，就各种宣讲，员工自然高兴，期望值也是水涨船高。然而，当得知实际的涨幅后，发现不如期望高，能有多高兴呢？《好位来猎招官方微信：hwlren；官方网址：www.hwl.ren》
&俗话说，希望越大，失望越大，当薪酬涨幅低于期望值，心理落差太，自然起不到激励作用了，还会产生挫败感，产生消极作用。好位来猎招小编想，带点“及时雨”或者“意外”色彩的薪酬涨幅，会更有效果吧。因此，无论是人力资源管理者，还是上层领导，在薪酬涨幅的最终方案还未确定时，不宜提前做太多的渲染。
其次，统一薪酬理念。
&薪酬福利体系，是企业核心价值观的一种体现。虽然，在不同的企业，强调的价值观是不一样的，但是，一定要有统一的价值观，这对于薪酬激励也会起到积极作用。
&比如：干得好的涨工资了，干得不好的也涨了；或者同样是部门经理，他涨得多，她涨得少，如果没有统一的价值观，员工心理不平衡，就会乱套。华为，就是很正面的例子，它强调地是“以奋斗者为本”，也就是说，那些奋斗进取，又取得突出业绩的员工，一定涨薪最多。当这一薪酬理念深入人心，薪酬涨幅少的员工发现自己确实没人家努力，还会抱怨什么吗？
&因此，人力资源部门统一薪酬理念，并让员工认同这一理念的重要性也就不言而喻。
然后，完善评估体系。
&公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则，可以通过公司的组织、职位系统和评价系统完成。每个岗位、每个员工的薪酬不应该是凭管理者的主观印象，要做到有章可循。特别是在容易引起争议的情况下，可以按照公司的价值理念和薪酬体系进行评估，保障公平。《好位来猎招官方微信：hwlren；官方网址：www.hwl.ren》
&比如：同样是行政助理，在投资部门和法务部门，为什么在法务部门的工作更多，拿到的工资却少一点？这时候，就需要一套能力评估体系和绩效管理体系，做到有章可循，才能减少员工对薪酬方案的质疑，达到激励员工的目的。
最后，具体情况具体分析。
&好位来猎招小编强调，每个企业都有自身的特点，造成问题的原因也不尽相同。人力资源管理者解决问题的宗旨在于，对企业问题的调研和分析，找到影响问题的关键因素，然后拿出切实可行的解决方案。
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