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思八达培训被洗脑：员工称老板是龙自己都是猪
摘要：商界导读：在思八达员工内部流传这样一句话：“刘一秒是天上飞着的一条龙，我们是地上跑的一群猪，怎么追也追不上。”
胡潇49天前
朱作明3个月前
何鲁川3个月前
朱作明3个月前
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文章来源： 第一营销网
作者：张 枫
&&& 2014年到2015年，猪成了最火的动物。比如如何让猪上树，再比如雷军很火的一句话&只要站在风口，猪也能飞起来&。现在传统中小型企业的老板们，梦想有一天能成为那只飞起的猪，让自己的员工成为上树的猪。为什么会出现这种热议，最核心的问题不外乎两个：其一，大的经济环境不好，企业的生存举步维艰；其二，新的商业模式的出现，貌似到了传统企业生死存亡的时间节点。大家都希望能抓住脱困和腾飞的机会和机遇。
&&& 我们是看到小米飞起来了，也看到雷军说了这句话，但别忘了，小米不是猪，雷军也不是。猪就是猪，基因没变，给它再好的愿景激励，它还是上不了树。这个世界上只有一只猪做到了，那就是猪八戒，但是别忘了猪八戒的基因，他骨子里不是猪，他是神仙，是玉皇大帝的天蓬元帅。
我不否认&梦想还是要有的，万一实现了呢！&这句话。但作为传统中小企业，本身的特性决定了很多不可或缺的核心生存要件，比如产品，比如服务，我们还是要脚踏实地，万万不可拿理想当现实，现实是什么？现实就是，万分之一的梦想成为现实，万分之九千九百九十九的梦想可能无法实现，依旧是梦想。
&&& 针对未来两三年的企业经营管理，作为老板，应该怎样面对和冷静思考一些和问题，对企业的发展有所助力，我们不妨一起梳理一下。
&&& 别拿别人的成功惩罚自己
&&& 在当今的世界，我想没有一个国家的企业老板像中国企业的老板一样爱学习，除了一掷千金、拿出足够的时间去参加各类培训课，听大师演讲外，借助移动互联，微信、微博、各类公众号等平台，收集海量信息认真阅读，看到这么多成功的案例，看到这么多成功的老板，心急如焚，不停地复制到自己的企业当中，以高标准严要求对待自己和员工，可惜老板们看到的都是成功的案例，却鲜有失败的案例。&由来只有新人笑，有谁听到旧人哭！&舆论让成功案例不断放大和神话，而大部分企业却在折腾中死去，企业的平均寿命只有不到2.5年。
&&& 对于大部分中小企业而言生存是第一位的，活下来总有机会，所以说学习可以，但一切理念和模式都要和企业现状相匹配，包括行业属性、资源、人才素质、企业规模等等。别拿所谓的高论和理念要求自己，更不要做贸然改变企业、要求员工的事，因为你的企业不匹配，拿别人的成功去惩罚自己的企业和员工，不是很可悲的一件事吗？学习完之后，老板要做的就是一边听一边忘，大胆想小心试。
&&& 落地是检验好模式、好创意的唯一标准
&&& &模式&&顶层设计&，是很多老板即战略、创新之后提得最多的词汇，他们总是希望有一个新的模式和创业可以让自己的企业脱胎换骨，想法固然是好的，但很多模式看似&高大上&、前景广阔，但往往忽略了企业的实际承载力，在资源、资金、团队都不具备的前提下，很多创意是很难落地的，因此，借用时下很火的一句话：离开落地谈模式，好比太监谈高潮。对于中小企业而言，模式和创意好坏的标准只有一个，那就是能不能在合理的周期内落地。
&&& 别轻言离开主业
&&& 很多老板，做久了，就会对原有的主业心生厌倦，不是觉得日子难过，就是认为赚钱太慢，很多老板甚至有放弃主业，再辟蓝海的想法，但不要忘了，你和你的企业之所以得到政府、业内、资金平台、消费者的认可，愿意给你的企业提供资金、政策、市场的机会，正是你的主业多少年以来背书的结果，即使主业再差，也是你成功的基石，是财富的洼地，是竞争的高地，是资源整合的信用保证。因此，老板们不要轻言离开主业，离开主业你可能什么都不是。我们无非要做的就是从主业的螺旋式上升中找方法罢了，其代价和风险总比从零开始要好得多。
&&& &小而美&更适合中小企业过冬
&&& 这两年，大家都觉得寒意阵阵，经营举步维艰，而作为中小企业的这点劣势恰恰可能成为生存的优势。企业大，硬性支出就大，市场竞争压力就大，风险控制压力也大，因此，在大环境不好的当下，小有小的好处，船小好掉头，更容易调整，但不能只是&小&，还要做到&美&，企业要健康，赢利能力要强，发展要良性，因为&小而美&更适合企业过冬，只要保持健康的状态和充分的准备，冬天过去就是春天。
&&& 资源不匹配的前提下
&&&& 要学会再聚焦战略
&&& 中小企业很现实的一点，是缺资源、缺资金、缺市场、竞争力不强，特别是在大的环境不好的前提下，更要合理利用资源，聚焦都知道，但我认为还不够，要学会分阶段实施再聚焦战略：针对企业出现的种种管理中的问题一个一个去解决，而且达到阶段性的无缝隙、无漏洞；把有限的资源在一个市场、一个点、一个单品集中投入，放大效应，才是最可取的；把产品组合梳理清楚后，在一个重点品类中突出一个单品。比如，在市场开发方面，聚焦一个省之后，然后聚焦一个市，再聚焦一个县，这样才会以最小的代价达到最好的效果。
&&& 如何面对当下流行的围城现象
&&& 在当下的商业社会中，有一个很有意思的现象：所有从业者几乎都是看别的企业、行业好。而作为商业链条中的企业和也是如此，企业觉得日子好过，觉得企业更有主导权，形成了业内的人想冲出去，业外的人想冲进来的围城效应，殊不知现实是&如人饮水，冷暖自知&，各行业和企业都有自己的问题和难点，但各行业都有自己的优势和机会。试想，你的企业能生存到现在不正是这个道理吗？现在遇到的困境不可怕，关键是要静下心来，冷静思考，以积累的资源和经验，以对行业的熟悉程度去解决问题，寻求发展，我想总比跨界经营要容易得多。
&&& 不要被互联网绑架
&&& 互联网对传统商业模式的冲击毋庸置疑，但不难发现，近两年来90%的互联网企业都举步维艰，就连京东这样的大咖也是持续亏损，但传统企业不是互联网企业，互联网企业大部分玩的还是概念，属于被爆炒的新模式，有大部分的风投愿意进来短平快地吸金，但不代表大部分从业企业真正会走向成功，这也包括京东此类企业，更何况大部分成功的互联网企业打造的是平台这种特殊商品，而以产品为核心的传统企业，也是可以有互联网思维，可以跟上趋势，但绝不是顺大流，趋势是用前瞻性的思维结合企业实际去有步骤地实施，而顺大流则是鹦鹉学舌、人云亦云的盲从。传统企业要有所为，有所不为，学会时机的把控，学会资源合理可控的配置，万不可一头扎进互联网思维中跳不出来。&与其临渊羡鱼，不如退而织网&，先要看看自己的产品是不是适合互联网渠道，如果不适合，有没有对产品和改造的能力，对专业团队打造的能力。
&&& 当超低价竞争不再是互联网企业制胜的法宝时，大家基本又在同一起跑线上。笔者认为，所谓的O2O不过是互联网转实体店找到的一个体面借口罢了，但不论是互联网企业还是传统行业，除产品外，提升服务能力、绑定目标消费者（建立和消费者的直接互动）是企业竞争的核心，因为不论以什么形态出现，商业竞争的核心是没有变的。所以，传统企业的老板们要理性看待互联网，万万不可被其所绑架。
&&& 产品创新，少玩概念
&&& 既然我们所在的行业是传统行业，其就有历史传承的基因，因此，在做产品创新时，不要动不动就要颠覆，如果不信，老板们可以回头看看你们的研发部门有多少所谓的创新单品被束之高阁，又有多少新品变成了你们难以下咽的负担，因为我们不具备大企业所具有的培养消费者的资金、周期、能力和实力。传统企业在做产品创新时，更不要玩概念，千万别拿消费者当傻子，因为消费者只会傻一阵子不会傻一辈子，更何况以类似微信朋友圈为核心的自媒体高度发展的当下，消费者之间的沟通和信任背书更及时和有效，除非你想让你的企业&打一枪换一个地方&，但我想这不是一个企业家应有的经营思维。
&&& 因此，我们此类企业更适合微创新，在现有产品的功能诉求、文化诉求、消费诉求没有根本性改变的前提下，对配方、包装率、包装形质做适度研发，更符合当下主流消费群的需求定位和使用习惯，才会使产品持续满足消费者需求。
&&& 资金链仍是企业生死攸关的命门
&&& 常言道：有啥别有病，没啥别没钱！中小企业也是一样，对于大部分中小企业而言，资金链依然是阻碍企业发展的最大绊脚石，同时也是企业生死存亡的命门，尽管近年来国家一直出台扶持中小企业的各类融资政策，但往往雷声大雨点小，中小企业融资难的问题不但没有减轻，反而越来越严重。究其原因，是银行不愿意放款，因为银行也是企业，也需要风险的规避，更何况市场化进程中的金融体系还在完善，国家不会为银行的坏账买单。
&&& 因此，企业老板们不需要去纠结此类问题，而是要基于企业现状，合理控制好资金的使用和分配，保证企业的资金链不出现断裂，有时甚至要适度牺牲产品利润作为资金链的保证。同时要学会多渠道融资，特别是和上下游合作伙伴建立融资关系，抵御可能由此带来的企业经营风险。
&&& 无论是一个企业还是一个人，都需要激情，需要正能量，需要创新，但对于发展中的中小企业而言，最需要的还是理性。特别是作为企业的老板们，因为人们可以分享你们的企业成功带来的福祉，但绝不会为你们的企业失败而买单，树倒猢狲散是血淋淋的事实，所有的问题和最坏的结果还需要老板一个人扛。因此，越是暴风雨来临时，我们越要让自己冷静下来去思考企业的发展。
&&& 最后以与猪有关的第三个段子来作为总结，马云最近也对猪的有所描述，他说：&猪碰上风也会飞，但是风过去摔死的还是猪。因为你还是猪，我们每个人要思考你怎么把控这个风，你怎么去掌握好这个风，怎么提升自己，我觉得我们不应该去寻找风口，而是要长出一对可以飞翔的翅膀，变成一点点风就能够飞起来的、能够翱翔的人！&希望能给艰难生存的中小企业老板们带来一些经营思考。编辑：laoge
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我是一名收猪的人,我连续发了3趟猪到江苏一个老板
我是一名收猪的人，我连续发了3趟猪到江苏一个老板
但他没有打钱我
打他电话他还设置了来电管家请律师帮我谢谢
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小伙伴们还在答题的路上，先看看下面这些内容吧~
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报酬少一点 在工作中可以给我尊严和人权吗？员工都是猪 多给口饭就解决问题了 老板去屋里做自己的事情（有可能喝个茶） 员工在外面做活 根本忙不过来 他在屋里喝茶 通过监视器 观察员工的一举一动 然后箭步冲出屋 你把这个干了 你把那个处理一下。。。哎！这种环境待时间长了 就很能理解富士康的员工为什么会跳楼了 也就这样了 监狱中的人 只有死了灵魂才能离开 一样的道理！
登录百度帐号推荐应用这家屠宰厂1分钟宰3头猪1年赚1亿，董事长却还不起六千万
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　　文 | AI财经社 唐煜　　编 | 嘉辛　　　　在黑龙江绥化市的小城海伦，公准肉食品股份有限公司曾在这片黑土地上演“杀猪致富”的神话。这家挂牌新三板的生猪屠宰厂，年收入规模屡超10亿元，三年的净利润均超过1亿。　　但近一个月来，公准股份已经披露多条公告称，包括公司控股股东、实控人在内的6名董监高人员因涉嫌存在信披违法违规行为，已被证监会立案调查。更早之前，主办券商提示经营风险、年报业绩被股转问询；因做市商不足，被迫变更为协议转让等问题不断逼仄。　　更多的疑点随之暴露。仅凭一个工厂和一条使用了11年的老旧生产线，公准股份的屠宰毛利率就能超过行业老大双汇；公司账上现金6.6亿元，实控人却需要质押股权借6000万元，并且逾期未还；要实现2016年的公司收入，333名员工全年无休，每天工作12个小时计算，也需要每分钟宰杀3.3头猪。　　从当初的市商宠儿到如今的一地鸡毛，当信用透支后，这只从新三板风口掉下来的“猪”还有回笼的机会吗？　　地方明星企业　　公准股份成立于2004 年 12 月，设立时名称为“黑龙江公准肉食品有限公司”，注册资金1058万元人民币，法定代表人为韩义文。公司主营业务为生猪收购、屠宰；鲜、冻猪分割肉、猪副产品加工、冷藏、销售；对外贸易经营。盈利模式简单来说就是：买猪-杀猪-卖猪。　　　　（公司产品介绍）　　公司于日挂牌新三板，随着新三板做市交易的兴起，三个月后启动做市交易。6家做市商为公准股份做市，使其一跃成为当时新三板市场做市商最多的股票。　　公司最初只有10个股东，其中董事长韩义文持股78.52%，公司第二股东为他的妻子晁烨。整个公司更像是两人的夫妻店。第三股东韩义平、韩义文与第十股东韩宏宇为兄妹关系。股东苗宝明为晁烨与晁煜的母亲，晁烨与晁煜为姐妹关系。　　公准股份受到市商的青睐并不无原因。公准股份的公开转让书披露，2012年公司营业收入达到11.8亿元，2013年则上涨到13.4亿元，净利润达到1亿元，可谓是增势迅猛。　　在转让书中，公准股份称生猪屠宰的机械设备和用于冷藏的制冷设备购于2005年，成新率仅为24%。　　但在提及业务优势时，公准股份称公司采用国内领先的屠宰工艺流程技术和分割技术，已经成为黑龙江最大的屠宰企业之一，在市场上占领了优势。　　挂牌之时，公准股份所在地绥化市也在大力扶持地方产业项目建设升级。2014年和2015年，公准股份业绩一直稳步上涨，连续两年营业收入超过10亿元。年报显示，2015年公司营业收入11.96亿元，净利润近1.08亿元。而海伦市2015年的地区生产总值为124亿元。也就是说，公准股份一家企业就“贡献”了海伦全市将近十分之一的产值。　　公准股份也成为绥化市的一家明星企业。2015年绥化新闻网曾在报道中点名表扬，称“公准股份借助三板挂牌上市融资，各项指标一直保持稳定增长，树立企业在资本市场融资的样板。”　　账上现金6亿，董事长却还不起6000万　　2016年上半年，公准股份实现营业收入7.61亿元，同比增长 43.77%，实现净利润 4957万元较去年同期上升 9.62%。　　同年9月，证监会发布资本市场扶贫政策，受益于国家政策的利好，公司股价开始蹭蹭往上涨，9月12日、13日，股价上涨超50%，一度涨至最高的6.48元/股。股东人数也随着股价的上涨大幅增加，挂牌时公司股东人数为10名，2016年半年报显示，公司股东数已经达到165名。　　亮眼业绩的背后，公准股份在资本市场的举动却越来越放飞自我。　　2016年1月，公准股份成功融资1.5亿元。其中公司实际控制人韩义文及其亲属出资6300万元，其他投资人出资8700万元。在9月5日，公准股份改变了1.5亿元定增募资用途，掏了7500万元收购海都集团魏波手中的黑龙江省七合畜牧集团有限公司(简称“七合畜牧”)84.36%股权；还将剩余7500万元投给七合畜牧作为后续建设资金。同日公准股份还补发了所谓“9月5日”关于本次收购的董事会决议。　　主办券商华安证券及时提示风险称：七合畜牧尚未取得土地使用权证和房产所有权证，目前仍处于建设阶段，尚未开展生产经营活动；且标的公司未经审计。　　七合畜牧该是多抢手的一个标的，能让公司在不公告董事会决议、不审计、不评估的情况下，火速完成收购。但根据七合畜牧未经审计的财务报表，截至日，其总资产为8925.40万元，其中在建工程8774.16万元，负债3009.30万元，所有者权益5916.10万元，月仍处于亏损阶段。　　在券商提示风险后，日，七合畜牧将公准股份后续投资的7403.16万元通过银行转账的方式予以归还。　　从账面上看，公准股份是家财大气粗的公司。2014年至2016年，公司的货币资金分别为4.28亿元、6.61亿元、6.68亿元。纵然拿着大笔的现金，公司在这三年内却没有做任何的理财。只在银行做了活期，三年的利息分别为96万元、159万元、213万元，年利率约为0.3%。　　2016年8月，董事长韩义文向北京恒泰普惠信息服务有限公司质押股票4211.81万股，占总股本的18.13%，质押借款6000万元。后来更是由于公司股价低于约定的补仓价每股2.27元，在日，韩义文的配偶晁烨又向恒泰普惠增加质押公准股份股票990.84万股，占公司总股本4.27%，夫妻二人合计质押的股数占公司总股本的22.40%。该笔借款到期日为8月15日，但是截至10月17日，借款尚未还清。　　令人生疑的是，2016年年报披露，公准股份拥有货币资本6.68亿元，如果账上资金真的存在，那为什么实控人会沦为质押股份借款，并且逾期未还？　　每分钟宰3.3头猪，超过老大双汇　　实际上，公准股份连2016年的年报发布都异常坎坷。　　今年4月10日，主办券商华安证券提示风险，称公准股份原审计机构不再对公司进行审计，新的会计师事务所尚未聘请，公司可能无法按时披露年报，且现场核查发现公准股份经营存在不确定性。4月11日，公准股份放量暴跌52%。至4月28日停牌前，公司股价仅有1.4元/股，市值仅剩3.25亿元，较历史最高点掉落88%。　　眼看着6月底再无法披露年报就将面临摘牌风险，公准股份终于在6月22日发出了这份年报。年报披露，2016年公司实现收入13.9亿元，同比增长16.5%；净利润1.1亿元，同比增长6.6%。　　这份亮眼的财报背后，数字却充满疑点。首先是毛利率。2016年，行业老大双汇发展的屠宰业务毛利率为5.48%，雨润食品的毛利率是4.24%，与公准体量相近的得利斯的冷却肉及冷冻肉业务毛利率2.23%。据报道，公准股份的冷鲜肉及冷冻肉业务的规模略大于得利斯，远小于双汇发展和雨润食品，但公准股份竟然能够实现8.19%的毛利率。　　2016年8月，一家新三板平台“读懂新三板”曾在公准股份的董秘带领下参观过公司，当他走进这家新三板创新层的公司时，车间的景象却令其震惊。调研报告中描述道：“车间里充斥着猪内脏的臭味，地上流淌着血水。冷库在一旁锁死了大门。更准确的说，这应该是一个作坊。切割车间里合计大约50人左右，十余人正围着一个直径2米左右的热水锅烫猪毛儿，而十余人围绕一条切割流水线则将已经杀死的猪切成两片儿，剩下10余人则负责将猪内脏和下水分拣。”　　同时，公司董秘称，整个公司只有一个工厂。　　　　（图自网络）　　异常的财报也引起了监管层关注。今年8月，全国股转系统对公准股份2016年年报下发了问询函，公司在回复中进一步透露了其日均屠宰量、猪肉平均售价、月度货币资金等数字。由此，更多的矛盾点在媒体的调查中展现了出来。　　结合公司披露信息及公开数据，有记者算了一笔账：2016年公准股份猪肉的平均销售价格为20.65元/公斤，生猪出栏体重平均为110公斤，出肉率70%。由此估算，公准股份2016年冷鲜肉及冷冻肉业务收入13.8亿元，如果这些猪都是公司自宰的，则意味着一年要屠宰约87万头猪，就算公司333名员工全年无休，每天工作12个小时计算，也需要每分钟宰杀3.3头猪。　　但是自2014年的公开转让书后，公准股份并未披露购置过新的机械设备。一条老旧的生产线如何能支撑每分钟宰杀3.3头猪的“神功”，甚至毛利率远远甩掉行业老大。即使公司员工每个都是屠宰届的奇才，仅凭一个工厂又是如何支撑起13.9亿元的公司年收入？　　2016年年报还披露，公司应付账款科目记录为0元。但是据《上海证券报》调查发现，多位公准股份的供货商与客户，都否认了财报上的业务往来规模，金额差距少则几倍，多则数十倍。更有供货商反映，公准股份已拖欠货款逾百万，海伦当地的多家供货商已不愿送货。　　而今年上半年以来，公准股份的做市商陆续退出，公司股票在9月20日不得已由做市交易转为协议交易。做市商的纷纷退出，从一定程度上也说明了公准股份已经渐渐失宠。今年10月底，公司因做市商已少于两家，不得不由“做市转让”变回“协议转让”。　　公准股份的信披的可信度还剩多少？“屠猪神功”还能撑多久？随着证监会对公司及其部分高管立案调查，答案将逐渐揭晓。　　【更多报道请移步 AI财经社微信公众号（ID:aicjnews）和官方网站 www.aicaijing.com.cn 】
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