得力干将要离职了，还要带走整个团队，要怎么办？
听说：销售总监打算离职，手底下的销售也都打算跟着他走！遇到这样的情况大概所有的老板都会一个头两个大吧？
员工离职，带走了公司的核心团队，甚至带走公司的核心机密！像这类严重损害公司利益的离职行为是否是可以预防的？今天我们就来探讨一下，对公司有较大影响的核心员工的离职。
企业需要制定一套核心员工离职的预防机制，避免在其离职后陷入被动的境地。
01.签订保密及竞业限制协议
在核心员工或者高管入职之前，要与之签订保密及竞业限制协议，以免在其离职后把核心资料带去其他公司，或变成竞争对手的左膀右臂来打击你。
02.建立AB角管理机制
成熟的团队内部会建立AB角管理机制，无论团队哪位成员离开都能找到对应的B角快速接手，避免项目出现断崖式的崩盘。成员之间要养好良好的交接习惯，走之前发一封清晰易懂的交接邮件，利于AB角之间工作的交接，又利于团队整体的专业形象的提升。
03. 采用信息化平台和监控工具
文件、编程、客户信息等软性资产价值高但容易复制迁移成本低，如若被转移会对企业产生不利的影响。所以，公司要强化软性资产的管理意识。采用数据库灾备，源代码管理，信息化平台和监控工具等手段可以有效避免软性资产流失。例如：
团队成员的工作成果保存在信息化的平台上，这类信息化系统对复制粘贴会留下操作痕迹有利于防止公司机密泄露，即使该成员离开了，但他的知识经验还留在团队。
销售对外的联络方式都以公司的名义，例如邮箱，电话等。这样在销售总监离职的时候，可以把邮箱和电话都回收，最大限度地保障公司客户不丢失。
04. 优化薪酬绩效体系
在《凭什么让团队死也要跟着你干？》一文中，我们提到的让团队死心塌地跟着你干的PLORHIM普罗西姆法则中，有一条：在Money上，别亏待成员。很多时候光是M这一条也就够了。
企业在优化一套有市场竞争力的薪酬绩效体系时必须要考虑到三点：薪酬体系是否与市场接轨；绩效考核是否能激励员工；福利制度是否符合企业发展阶段。
05.强化企业的文化
千里马不为庸才卖命。优秀的员工看中往往不仅仅是钱，在企业文化，团队宗旨，业务方向，职业发展机会等因素也都会考虑在内。
很多中小企业老板觉得企业文化这种东西太不实际，等企业做大起来再来搞企业文化。但是，往往你就等不到那一天！只有加强企业文化建设，才能提高企业员工对企业的认同感，提升团队士气。这才是企业留住人才的基石，企业壮大的精神力量支持。
当有传闻高管要离职
做好事前预防机制后，回到文初，当有传闻高管要离职，手下团队会跟着走的时候，我们要怎么处理。
01.摸清事态发展，找出离职本质原因
当获得销售总监打算离职的时候，管理者要先跟销售总监了解情况，如果确认消息属实，那么要先弄清楚其离职的本质原因，才能开展后续的工作。
一般情况下，销售总监不愿意主动吐露真实的离职原因。管理者要营造出尊重和真诚的氛围，结合其近期的工作表现，业绩情况及内部的人际关系等，做试探性的询问，抽丝剥茧以获得尽可能多的信息。综合所有的信息，对核心员工的离职原因进行分析。
其次，要对销售总监可能带走的团队进行走访，确定其准备带走的员工数量，查出他们追随的原因，为后续做准备。
02.评估离职的影响，做好相应的措施
核心员工离职的影响主要是两个方面：一是义务层面的，如新品研发进度；带走客户资源；现有业务停摆等。二是团队层面的，如带走公司的优秀人才；散播负面情绪等。
我们可以从离职意愿强弱，离职影响大小两个维度把员工分为四类，相应的措施如下：
□ 离职意愿强，离职影响大，要用公司的离职流程来管控，拉长离职时间，以争取缓冲调整；
□ 离职意愿弱，离职影响大的，要针对他的离职原因，针对性调整，适度激励，安抚其情绪，真诚的挽留；
□ 离职意愿强，离职影响小的，按照正常的离职程序处理就可以了；
□ 离职意愿弱，离职影响小的，可以以其个人发展为切入点进行挽留，适度激励，安抚情绪。
03.从内部瓦解出走小团队
针对销售总监要带走核心团队这个事件，无疑，销售总监的离职影响算是比较大的了，如果他的离职意愿又很坚定，那么怎么办？做好三件事！
一是做好客户资源的控制和回收相应的授权；二是在最短时间内找到可以替代的人选；三是走访那些要跟着离职的员工，逐个击破，适度激励，挽回一个是一个。
前面两件事如果有做好前文提出的事前预防机制则并不难做到，而关于要出走的小团队，我们要从内部瓦解。员工来公司，从来都不是因为某个人在所以才来的。企业本身的吸引力才是员工真正愿意来的原因。
因此，及时跟他们进行沟通，以情感为中心，多谈公司的好，老板的好和工作的难找，晓以利害，合则两利，分则俱败。争取让想走的人变成观望，让观望的人变成留下。
而对于小部分离职意向特别强的人，留不住就不要强留，以免影响团队士气。
04.多一个朋友，少一个敌人
员工离职多少带着对公司的不满，处理不当，可能不满会变成怨恨，到处与我们为敌。既然留不住人，就留住心，面向未来，重新建立新的关系。所以最后一个步骤，我们要和离职的核心员工进行一次离职面谈。
要确保沟通的有效性，我们首先要真诚地站在他的角度着想，看看能为他的前程提供什么帮助，给他一些适当的建议。如果他有更好的职位，那就祝贺他，并欢迎他可以在合适的时候回来，一起做更好的事业。
这样的沟通的目的是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。一次好的离职面谈可以帮助我们多一个朋友，少一个敌人。
做人一定要看长远一些。今天的竞争者，明天可能是合作方。离职前的面谈，因为角色的转换，你还能从对方获得更多真实的信息，有建设性的建议，并且能发现自身或者公司身上存在的一些问题。
离职，对员工来说是一个新的开始，而对于管理者来说，这是一次反思的好机会。
核心员工离职后做好团队建设
核心员工离职，有关团队士气，在这个关键时期做好团队建设，很有必要。
不要刻意回避核心员工辞职这件事，否则会导致小道消息传播，军心不稳。不管是大环境影响，还是个人职业发展遭遇瓶颈还是个人特殊情况，员工流动对企业来说是非常正常的。大家之所以不习惯员工的离职一方面是觉得企业留不住人，另一方面是不习惯。
这个时候要关注团队成员的心理变化，及时疏导，否则很可能导致士气萎靡绩效下滑。创造对离去员工祝福的条件，不管是散伙饭还是小礼物都可以很好的释放同事之间的感情，也是团队建设的重要契机。
而最重要的是始终要有一个明确的宗旨和目标。不论是公司还是部门还是一个团队，成员跟着你，觉得有希望才会继续下去。因此明确目标不泄气很关键。
来源自：公众号瀚霆研习会
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今日搜狐热点团队核心成员离职了，该怎么办？ - 简书
团队核心成员离职了，该怎么办？
同事A离职了，另外一位同事B接着也离职了。这两位同事属于一个小团队，A离职后把项目所有的重担落在B身上，扛不住，最后就辞职了。团队核心成员的离职，会导致一部分员工相继离开公司，这是必然事情。可能是扛不住工作压力、可能是失去了团队归属感、也可能是被核心成员一起带走，等等等，这些员工的离开总有一些原因。团队部门的核心成员的重要性，不言而喻。在推动公司发展和业务上起到至关重要的作用，留住核心成员的重要性一方面可以稳定部门的稳定性，二来可以保证公司业务正常运转。不管是团队核心成员，还是非核心成员，从公司管理者的角度，都应该清楚地意识到一个问题：一个员工不可能在一家公司做一辈子，早晚迟早都是会离开公司的。既然留不住，不妨换一个角度，提前去预知、提前去思考做好准备：核心成员离职了，这个时候该怎么办？等到问题真的发生了，还没有解决对策，那时候整个团队整个业务就真的瘫痪了。防患于未然，还没有出现问题时候，管理人员就要提前意识到问题的存在，并提出解决对策。问题来了，去执行实施方案就好，正所谓执行「预案」。如何防患于未然？有两条建议：1、核心成员在岗时候，进行标准化工作流程；2、从团队里挖掘适合的人选，提前重点培养，将来接替核心成员的工作。核心成员在职时候，在日常的工作中将自己的工作标准化，然后把流程中的一块事务交给其他同事负责，一边分摊核心成员的工作任务，一边可以实现培养下属的需要。工作的每个环节，公司内部都有人会做，并且保证整个流程的协作没有问题，核心员工即使离职了，影响也不会很大。
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第一章我如何做好销售团队的整体组织规划 依靠优秀销售团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预测的快速多变，也要求销售团队保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使销...
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郑州啥价位啊～
不要说接班，应该说继承皇位
今年的行情
没去年的好
提供个电话也行
这是那会所！
惊呆了。。。。
提供个电话或地址
没事去转转
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高管打算离职　要把他的小团队也带走　我该怎么办？
7:47:53 　 来源:三茅人力资源网 　 【
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　　我们是一家销售性质的公司，老板负责公司的日常运营，营销总监全权负责公司的销售工作。由于销售总监是一年前来公司的，这一年中陆陆续续招了一些他以前的下属来公司任职，我曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁。但老板考虑到营销总监用自己的人，合作起了比较顺手，也就没有过多干预。
　　现在一年过去了，可能是由于老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，营销总监打算离职，听说他手下的那些人也都打算跟着他走呢！
　　牛人分享
　　案例比较复杂，而且破坏力非常强大，但这件事情，明显不是HR一已之力可以搞定的。想当初，主人公提醒老板都不好使，何况今天，全权负责公司销售工作有了去意，而且原因有可能是老板最初承诺没有兑现。
　　这个案例的描述让人不由得想起以前学过杜甫的一首诗：
　　挽弓当挽强，用箭当用长。
　　射人先射马，擒贼先擒王。
　　杀人亦有限，列国自有疆。
　　苟能制侵陵，岂在多杀伤！
　　这首诗给人的启示很多：
　　1、发挥优势擅用长项；
　　2、先解决主要矛盾和抓关键，打掉敌方敌军主力，擒拿对方首领使对方一盘散沙溃不成军；
　　3、不能只会打打杀杀，要有防范设计，避免侵略发生。
　　所以，作为HR要能全方位思考好对策，抓住关键是重点，而这件事情的两个重点，要想制止营销总监带团队离职，必须控制的一个重点就是营销总监。二是要想将这事情办成，另一个需要管理的重点就是老板。把这两个“王”抓住，我们就抓住了解决这件事情的两个要点。
　　一、充分准备
　　HR虽然了解情况不够明晰，但应有个大致的判断。沟通是必然的，所以在与各方沟通前，必须做些准备。
　　1、就销售部及销售总监的工作做绩效评估与考核。２０１３年度、2014年度以及销售主管的2015年度的销售方面的重要考核指标要做一个统计：年度销售收入、年度销售收入增长率、年度回款额度、年度回款率、年度销售利润、客户满意度等，以及销售部员工能力提升与内部管理建设。进行这项工作的准备，一是三个年度业绩盘点，是为看出变化的规律，销售总监的工作可与以往的数据做些对比，更能公正、客观评价销售总监的工作，二是通过销售指标看整体业绩态势，三是根据销售人员工作能力提升与内部管理建设看销售总监管理团队的能力与效果。
　　2、重新审视考核方案的兑现条款。着重看一下营销总监的考核与兑现条款。这是处理问题的一个关键点。很可能老板与销售总监在这个利益条款上的理解与处理存在分歧。
　　3、了解销售部成员对销售部及销售总监的看法。
　　4、了解销售总监离职的原因。 要想解决问题，必须对症下药，所以找到病因是关键。
　　5、了解老板的想法与意图。 知道老板的意图，我们人力资源作为职能参谋，才好开展工作，而且很多工作还需要老板同意和支持才行。就象前期，HR提示营销总监培植自己的势力，可能会带业威胁，老板并没采取。掌握老板的意图，并提供行之有效的方案才是可行的。
　　二、解决方案
　　经过初步沟通以及条款、数据确认后，我们基本上就有一个判断。这时候再来制订方案。
　　1、挽留销售总监
　　与销售总监面谈：
　　针对前期了解情况，对销售总监工作做出客观评价，帮助销售总监认识到，目前存在歧议，是前期方案、条款中考虑不足造成的，希望销售总监能够理解HR的失误，削弱销售总监与老板之间的对抗性。为销售总监与老板之间的相互妥达成一致协创造有利的平台。
　　2、内部人才盘点，寻找备用候选人
　　一年前这位销售总监的到来，也就意味着有前任销售离职，作为HR要能知道前因后果，要不，明年你又在为销售总监的离职在做重复性工作。所以，我们一定要搞清楚，销售总监离职的机制上、政策上、制度上的原因是什么？这样我们才好有的放矢地解决好问题。通过这几年的销售工作，公司内部是否能有人担当销售总监的职位，如果不能担当，能担当销售经理的人选是否具备。我们从今天开始，为稳定队伍，必须培养后备销售总监人才。
　　3、准备销售总监的招聘
　　事情总要做好两手准备，如果销售总监挽留不成功，备选人才又没有合适的，我们必须将这个问题与前两个问题一并准备。因为销售总监的招聘并非一日可成。所以，我们还是要做好销售总监的前期预招聘工作。
　　4、改变老板的观念
　　前期HR给老板做过提醒没起作用。所以借此机会，做好与老板的沟通工作，说服老板做出些改变，认同相关管理方案或政策、制度的出台；这是最重要的一个“王”，如果不能把这个王拿下，HR以后还得不断面临今天的局面。
　　5、修改制订新的销售总监与销售部目标管理考核方案
　　“苟能制侵陵，岂在多杀伤！”，所以不能总是不停地炒销售总监或被销售总监炒，我们还是要规范我们的管理漏洞，这样，我们才能实现销售稳定增长，减少HR每年总在面谈、总在招聘的死循环。
　　6、创造老板与销售总监融洽沟通的环境
　　作为HR，就是要将一些尴尬的问题提前解决好，为两位决定公司命运的老板与销售总监创造一个和谐的沟通环境。帮助挽留的成功。
　　总之，要想解决好这个事情，就是要能抓住问题的两个关键人物，要有能力做好沟通挽留工作。当然，HR不仅要有风险防范意识，还要提供风险防范措施方案供老板选择，并能及时完成管理机制的修补完善工作。
　　当然，如果老板就是想用“铁打的营盘流水的兵”这招，即采用优厚招聘待遇吸引人才加入，只想用一年，不想支付高额奖励，迫使销售总监们自动离职走人，那就意味着HR在与老板的工作中，沟通、判断就太不到位了，没能准确了解老板的想法与考虑。
（三茅人力资源网）
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