当企业只有10个人的时候，可能只需要人治，“感情深一口闷”，搞好兄弟之间的情感纽带就能带好。当企业到了100号人，就必须开始讲管理，讲法制。而到了一万人的企业，如果没有强而有力的企业文化、价值观和管理机制，企业随时可能分崩离析。以前，很多人不理解阿里为什么整天唱高调、摆价值观、讲制度？除去浪漫主义的想象外，这是企业非常有效的管理工具。
管理有十六字真言。
这似乎是老生常谈，但其实很多企业设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能被量化，才叫清晰，如数字、时间、百分比……
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么不够关键，要么没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，思博在制造业走访时发现，大部分员工的绩效目标设定都不够清晰，这就是为什么企业推行绩效管理时报表已经很好看了，但“好像没什么用”！很多人的目标都是定性而非定量，比如人事部的一个目标是“招聘员工25人”，既没有提要找怎样的人，也没有说明什么时间前完成，没有一个定量的考核标准，要么向含水分蒙混过关，要么是忙错方向，这对员工的伤害其实是最大的，因为做到死上司都不知道你做了什么贡献。
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试着问员工一个问题：你是否知道自己要做什么，才一定能得到超出期望的评价或晋升？
如果回答不出来，说明员工的绩效目标设定的不够清晰。连目标都不清晰，团队怎么一起向前走？思博咨询在制造业落地《年度经营计划与全面预算管理》时，第一步就是帮助企业梳理目标树，确保每一项工作都必须为达成总目标而展开。
每个人都必须对团队的总目标负责
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要“杀头”，第一个“杀他”。
组织架构如何设立还是非常讲究的，思博进入一个项目中，第一步的工作就包括梳理企业的组织架构，而组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，只留下该留下的人。
在制造业中浸淫的人都是知道，赏罚分明是不容易做到的，在实际操作中甚至很敏感。但任何一名合格的管理者都应该是开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。护短是一种非常恶劣的行为。不要以为这样做了下属一定会感激你，护短的后果是是非不分，会让所有员工看到公司的体制是不公平的，在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，应该请他离开企业的时候，就应该让他走。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“权责分明”来的，谁做得好，谁做不好，一眼就清楚。
在一个成熟的企业里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切以结果为导向。同样也不应该搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。办企业不是为了让谁开心，而是为了大家把事情做成。
乔布斯说过一句话：“只招一流人才。”道理谁都懂，但换个角度，能吸引一流人才，本身就是企业管理能力的体现。在当下，越来越难单凭薪水，就吸引来一位一流人才，因为真正的一流人才，到哪里都能拿高薪。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。“超越伯乐”实际上是阿里价值观的一条，它重点在于对人才的培养，思博之所以做驻厂式辅导而放弃了高回报的培训，就是对“培养人”的致敬。6个月的项目期对每一个事务繁忙的企业而言，都是不短的时间，而只有时间充足，企业才能通过第三方的顾问团队帮助管理层快速突破。培养人，帮助企业方成长是思博做驻厂辅导咨询的初衷。
于管理者来说，要善于利用“管理杠杆”，把自己的“直接汇报下属”培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者最需要具备的基本素质，有了他们何愁企业没有订单，何愁销售团队建立不起来，何愁只有老板一个人拉订单？
来源：头条号/制造业管理经营，如涉版权请联系我们删除。
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带团队很简单，管理就是十六字！（非常适用中国公司）
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。”
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是「通过互联网服务提升人类生活品质。」
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
首先是「目标清晰」
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。更多管理内容关注人力资源分享汇.
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
再说说「职责明确」。
职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了」。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
当明确了职责后，随之而来的就是「赏罚分明」，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：「此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」
在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。
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盘点：阿里巴巴管理的十六字真言
发布时间：日 10:26:06
(电子商务研究中心讯)　　十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：&目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。&
　　十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
　　前两天给百年技术的同学们(应届生)做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是&通过互联网服务提升人类生活品质。&
　　使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
　　当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
　　扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
　　首先是&目标清晰&。
　　这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
　　目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
　　在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。更多管理内容关注分享汇。
　　但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果&漏洞和安全事件&负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
　　阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数(没记错的话，大概是这么个意思)。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
　　所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
　　同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是&做了什么事情&，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
　　其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，&一定&能够得到&超出期望&的评价或晋升?
　　如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
　　目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
　　再说说&职责明确&。
　　职责明确指的是责任要明确到人，要有&问责制&。
　　有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句&如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了&。
　　任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
　　我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立&问责制&。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
　　职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
　　当明确了职责后，随之而来的就是&赏罚分明&，该杀的人要能杀的掉。
　　不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
　　护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
　　所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于&目标清晰&和&职责明确&来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
　　有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：&此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。&
　　在一个成熟的公司里，不应该存在&不看功劳看苦劳&的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲&谁是谁的人&，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
　　最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把&超越伯乐&放到了十六字真言的最后一句。
　　大家应该都听过乔布斯对于&只招一流&的论述，这个道理人人都懂。一流的都来了，还有什么做不到的?但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
　　前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织&幻影&如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?
　　我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：&首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。&这是我能想到的唯一答案。管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
　　&超越伯乐&实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用&管理杠杆&，把自己的D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
　　&目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐&是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。(来源：亿邦动力网 文/吴瀚清 编选：电子商务研究中心）
又到国际消费者权益日，电商中心再次启动“”主题活动，通过投诉协调、法律援助、专题曝光、数据报告、系列报道、电商快评、评测榜单、工商消保协同、媒体评论、全媒体发布等多元化、立体化方式直击，并重点关注以下四类中心报告上榜平台：(1)综合零售电商类：淘宝/天猫、京东、唯品会、拼多多、苏宁易购、亚马逊中国、国美互联网(国美在线)、当当网、返利网、蘑菇街、网易严选等；(2)垂直电商平台：贝贝网、美囤妈妈、途虎养车、莎莎网、乐视、小米、优购网、好乐买等；(3)跨境电商：淘宝全球购、天猫国际、网易考拉海购、小红书、洋码头、西集网、达令、海狐海淘、丰趣海淘、86mall；(4)生活服务平台：美团、饿了么、飞猪、携程、去哪儿、同程艺龙、马蜂窝、途牛、易到、ofo、摩拜单车，为全国电商用户“保驾护航”。
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