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(chong gao)都是第二声,该是哪二字
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崇高！——精锐教育五角场
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崇高指高尚；至高。在精神、智力或道德上卓越杰出的崇高的牺牲精神。见《国语·楚语上》：“不闻其以土木之崇高彤镂为美，而以金石匏竹之昌大嚣庶为乐。”中文名崇高外文名lofty拼音 chóng gāo注音ㄔㄨㄙˊ ㄍㄠ近义词高尚、伟大
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chóng gāo
ㄔㄨㄙˊ ㄍㄠ
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◎ 崇高 ch&nggāo[high] 高尚;至高。在精神、智力或道德上卓越杰出的崇高的牺牲精神
《ZDIC.NET 汉 典 网》
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《ZDIC.NET 汉 典 网》崇高chóng gāoㄔㄨㄥˊ ㄍㄠ高大。北魏．酈道元．水經注．淇水：「石壁崇高，昂藏隱天。」地位優越。易經．繫辭上：「縣象著明莫大乎日月，崇高莫大乎富貴。」近高貴、高尚反卑下、卑微、低劣、低微品格高尚。唐．柳宗元．哭張後餘辭：「子之崇高，無媿三事。」近高貴、高尚反卑下、卑微、低劣、低微
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相关词语：[转载]100管理理论后50
51. 木桶定律
注重团队中的薄弱环节。
木桶定律核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。
决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
木桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
& 52. 苛希纳定律
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：
 如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；
 如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
确定最佳管理人数。
苛希纳定律再简单不过了，它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆&沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆&沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的惟一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
& 53. 凝聚效应
凝聚力越大，企业越有活力。——美国社会心理学家沙赫特
在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。
社会心理学家沙赫特曾就群体凝聚力对生产效率的影响这一课题进行过试验。在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，企业也就越有活力。
这个试验的结果提示管理者注意，必须在群体凝聚力提高的同时，加强对群体成员的思想教育和诱导，克服群体中可能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思想教育和诱导是管理中不可忽视的重要工作。
【经典案例】
早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为打造坚强的团队，在20世纪60年代，松下电器公司会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体员工树立一种团队意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的智慧和力量。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金数额巨大，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以金额来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过给员工所发奖金的
13倍以上。”
不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，希望每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。
正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，所以松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。
松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了高涨的积极性和创造性。松下公司因此形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使公司不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹！
团队凝聚力是维持固队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契；同时还需努力巩固队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造就出惊人的团队表现和团队绩效。
& 54. 懒蚂蚁效应
懒于杂物，才能勤于动脑。
日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。
相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
【经典案例】
以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。
勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并做出一个长远的战略规划。
在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。
在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘合和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。
【懒蚂蚁效应和企业用人观】
懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。
& 55. 蚁群效应
——减掉工作流程中的多余。
“蚁群效应”——蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。
蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自我组织能力特别强，不需要任何监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。
【经典案例】
有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。
蚂蚁模式则是：一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。
可见，“蚁群效应”的优势集中表现为：
 弹性——能够迅速根据环境变化进行调整；
 强韧——一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；
 自组织——无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
“蚁群效应”无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。而从行业发展的角度来讲，其作用会更加明显。
& 56. 飞轮效应（Flywheel Effect）
——成功离不开坚持不懈的努力。
飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”！
这一原理告诉我们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆&柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆&柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。
成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。
纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接著又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975五年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”我问他：“那麽，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。
& 57. 米格—25效应
——整体能力大于个体能力之和。
前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格—25效应”。
米格—25效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。结构合理，会产生“整体大于部分之和”的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。
恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善与格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个“法”兵战不过2个“马兵”；若百人相对，则势均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能，起着决定性作用。
从哲学高度看，“米格—25效应”是质量互变规律的生动体现。事物的质变有两种基本形态：一是量的积累；一是结构的变化。两者都能使事物发生质的飞跃。碳&原子的空间排列不同，其物理性质也就截然不同：金刚石坚硬无比，石墨则柔软细腻。
田忌与齐威王赛马，是结构变化引发质变的一个经典。田忌三战三败后，请军事家孙膑点拨，以同样三匹马复赛，结果二胜一负，反操胜券，独因排序的调整，即结构的变化。
人类思想和观点上的交流与碰撞，是结构变化促成质变的高级形态，是“米格—25效应”价值的高层体现。这就是中国传统文化中所提炼的“集思广益”思想。成功学大师拿破仑&希尔对此给予了极高评价，他认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐，不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，还能激发人类的最大的潜能。常见的情况是，人们在思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生独自一人10次才能完成的思考和联想。
尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不同个体的不同心理、情绪、智能，以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界，才能相互吸收有益的东西，弥补各自的不足，做到资源整合，发挥整体大于部分之和的重要作用。
& 58. 儒佛尔定律
没有预测活动，就没有决策的自由。——法国未来学家H&儒佛尔
有效预测是英明决策的前提。
儒佛尔定律——当今是科学技术迅速发展的年代，也是信息“爆炸”的年代。据统计，世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界，被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财物资源、人力资源，统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用，构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类国家和地区，若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益，必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类，都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。
【经典案例】
香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
同样，林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是不好。林炯灿日思夜想，想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机：从前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后，市民已无意一次购买太多食米。可是，食米包装仍沿用传统的大麻包法，显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到：小包装的大米将会受到顾客的欢迎，想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装，推出了“小包米”，用胶袋包装，摆放在超级市场售卖，结果大受欢迎，不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招，使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。
精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。
一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地。
& 59. 基德林法则
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯&吉德林
只有先认清问题，才能很好地解决问题。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
【案例分析】
1、英国宇宙足球厂
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商——宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告会让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
2、美国大陆航空公司
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。
后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
& 60. 手表定律（Watch Law）
手表定理——是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
【管理寓言】猴子与表的故事
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。但
“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。
过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困惑。
这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
& 手表定律
“手表定律”带给我们一种非常直观的启发：
 对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事情无法完成；
对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；
在企业经营管理方面，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标和标准，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这些人无所适从。
& 61. 皮尔斯定律
要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。——英国宇宙航行组织总裁奥斯汀&皮尔斯
完善培养接班人制度。后继有人，才能保持长久生命力。
什么是皮尔斯定律？在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
【经典案例】
杰克&韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”
在通用公司，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉&琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。
在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”
摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。
在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。
是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路，为什么？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。
当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO：去韩国投资到底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？通过这位副董事长，总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度，导致了"两乐"的不同发展结果。
培养接班人对一个企业的发展作用重大，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时，一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。
& 62. 羊群效应（The Effect of Sheep Flock）
提升自己的判断力，不盲目跟风。
羊群效应是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。
有则幽默讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。笑过之后，应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
法国科学家让亨利&法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈，在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶，松毛虫开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜，饥饿劳累的松毛虫尽数死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。
动物如此，人也不见得更高明。社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力，很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动。
20世纪末期，网络经济一路飙升，“.com”公司遍地开花，所有的投资家都在跑马圈地卖概念，IT业的CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来越多的人义无反顾地往前冲。2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。
传媒经常充当羊群效应的煽动者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。游行示威、大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。当然，任何存在的东西总有其合理性，羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的优选法则，在信息不对称和预期不确定条件下，看别人怎么做确实是风险比较低的（这在博弈论、纳什均衡中也有所说明）。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用，这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助的。
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！
& 63. 自来水哲学
以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。——日本松下电器公司创始人松下幸之助
使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。
什么是自来水哲学？自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。
他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。在晚年，松下在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。自来水哲学即为其中之一。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。
自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。松下幸之助学历并不高，8岁就辍学了，他从11岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命——为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。
自来水哲学的由来：
二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。
松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国市场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。
在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。1990年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列"最受欢迎的经营者"榜首，被誉为"经营之神"。这是民众对松下巨大认可的体现。
【经典案例】
迈克尔&戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔&戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔&戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。
松下和戴尔的故事，意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。
&64. 松下水坝经营法则
储存资金，以应付不时之需。——日本松下电器公司创始人松下幸之助
水坝式经营法简介：松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部问都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。松下幸之助认为，人们修筑水坝的目的在于蓄水、防洪、供水与发电等。因此企业也必须像水坝一样具有调节的机制，即使外在形势有所变化，也能维持稳定的成长与发展。
例如资金，假设经营一个需要10亿元资金的事业，如果只准备10亿元，万一发生事情，10亿元不够时，问题就不能够得到解决。因此需要10亿元时不妨准备11亿元或12亿元的资金，这就是资金水坝。关于资金问题，松下还发表过他的特殊看法。日本在一段时期内流行过银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存入银行的做法，许多企业指责银行的做法太过分了。松下却说：“50多年来，我一直是这样做的，我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。我是把它当成保险金。有了这笔保险金，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我”。实际上，这也是一种资金水坝的建立方法。
即生产设备的使用率应维持在80％－90％，而非100％。倘若必须使用率达百分之百才能赚钱，那么当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器故障无法运行时，将会造成很大的损失。因此该水坝说明企业设备应有10％－20％之剩余，以应对突发事件。例如生产设备，如果只有生产设备的使用率达到100％才会赢利，那对企业来讲是非常危险的。换句话说，平时即使只运用80％或9O％的生产设备，企业也应该有获利的能力。那么一旦市场需求量突然增加时，因为设备有余，才可以立即提高生产量，达到市场的要求。这就是设备水坝发挥了作用。
库存水坝意即产品应保有适量的库存，其一可解决产量减少或生产停滞之急，其二在市场需求激增时可实时因应。经常保持适当的库存，以应付需要的激增，不断开发新产品，永远要为下一次的新产品做准备，这些都应在制订企业的发展计划中有所考虑。如果公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速而妥当地应付这种变化，维持稳定的经营与成长。这就好像水坝在于旱时能通过泻洪来解决水源短缺的问题一样。
资金水坝意即进行一个10亿元的项目，最好需要11－12亿元的准备金，以备不时之需。若不事前预留资金，当出现突发状况而筹不出款项时，就连当初投入的10亿元都发挥不了作用。有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。如果一个企业预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和水坝式经营没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。松下特别强调水坝式经营是基于正确的估计，事先保留10％或20％的准备。
新产品水坝
新产品水坝意即在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。
市场瞬息万变，员工们都应存有忧患意识，心理上都要有能承受紧急突发状况的能力，如此才能处变不惊，遇到困难都能迎刃而解。松下同时认为，除了有形的经营水坝，还有更加重要的“心理水坝”，也就是企业经营者要具有
水坝经营观念。如果能以水坝意识去经营，就会根据各个企业的具体情况而拟订不同的水坝式经营方法。为了经营上有所发展，在一切方面都应做到留有余地，而那种只顾眼前的做法是十分危险的。水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水坝并无法在短期内产生利润。但是采取水坝式经营从长远角度来看则比较可靠，很少出现失败的结局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水坝。
【水坝式经营法的借鉴价值】
在我国有许多的民营企业取得一时性成功之后，往往没有多长时间就走向衰退，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了各领风骚三五载，你方唱罢我登台的局面。造成这种局面的原因很复杂，但是不能克服过度扩张的风险是一个共同的原因。而松下就是通过水坝式经营方法克服这种风险的。这种被他自己称为经营秘诀之一的“经营要留有余地”的思想，或者叫做水坝式经营哲学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证，是值得我们的民营企业经营者借鉴和学习的。
总而言之，水坝式经营就是说明：做任何事都要保留一点空间、一点弹性，以应付紧急状况。松下幸之助说：“只要遵循此种方法，随时做好准备，各项资源都能自如地运用，那么不论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。”
& 65. 巴菲特定律
巴菲特定律是指：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的（到竞争对手少的地方去投资）。它是由美国“股神”巴菲特提出的，是他多年投资生涯的经验结晶。
根据巴菲特定律，企业要想投资成功：
1） 发现别人没有发现的市场空缺。
2） 投资别人都意识到，却不屑于投资的市场空缺。
3） 投资已经形成竞争态势的市场领域，但一定要闯出特色。
要投资股票，不妨借鉴巴菲特的经验。巴菲特总结了10项投资要点：
1） 利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。
2） 买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。
3） 利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人受益无穷。
4） 不在意一家公司来年可赚多少，仅有意未来5至10年能赚多少。
5） 只投资未来收益确定性高的企业。
6） 通货膨胀是投资者的最大敌人。
7） 价值型与成长型的投资理念是相通的：价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。
8） 投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。
9） “安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价格风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。
拥有一只股票，期待它下个星期就上涨，是十分愚蠢的。就算联储主席偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。不理会股市的涨跌，不担心经济情势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：A.买什么股票；B.买入价格。
【经典案例】
1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时，他独具慧眼地发现，严格地说，没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错，那时已有了《芝麻街》，有了《恐龙巴尼》，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转、但话却说不清的婴儿观看。
《天线宝宝》是低幼节目，以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定的教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。《天线宝宝》的内容极为简单、安全，而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。而低龄儿童“什么都不知道，就只会玩”，因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心“想要教孩子什么”，而是让孩子们感到认同和好玩。
《天线宝宝》最大的成功之处在于它发掘出了“最年轻的电视观众”这一市场。
& 66. 吉格勒定理
设定高目标等于达到了目标的一部分。——美国行为学家J&吉格勒
气魄大方可成大，起点高才能至高。不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
【经典案例】
1969年，从小就喜欢吃汉堡的迪布&汤姆斯在美国俄亥俄州成立了一家汉堡餐厅，并用女儿的名字为店起了名--温迪快餐店。在当时，美国的连锁快餐公司已比比皆是，麦当劳、肯德基、汉堡王等大店已是大名鼎鼎。与他们比起来，温迪快餐店只是一个名不见经传的小弟弟而已。
迪布&汤姆斯毫不因为自己的小弟弟身份而气馁。他从一开始就为自己制定了一个高目标，那就是赶上快餐业老大麦当劳！
20世纪80年代，美国的快餐业竞争日趋激烈。麦当劳为保住自己老大的地位，花费了不少的心机，这让迪布&汤姆斯很难有机所趁。一开始，迪布&汤姆斯走的是隙缝路线，麦当劳把自己的顾客定位于青少年，温迪就把顾客定位在20岁以上的青壮年群体。为了吸引顾客，迪布&汤姆斯在汉堡肉馅的重量上做足了文章。在每个汉堡上，他都将其牛肉增加了零点几盎司。这一不起眼的举动为温迪赢得了不小的成功，并成为了日后与麦当劳叫板的有力武器。温迪一直以麦当劳作为自己的竞争对手，在这种激励中快速发展着自己。终于，一个与麦当劳抗衡的机会来了。
1983年，美国农业部组织了一项调查，发现麦当劳号称有4盎司汉堡包的肉馅，重量从来就没超过3盎司！这时，温迪快餐店的年营业收入已超过了19亿美元。迪布&汤姆斯认为牛肉事件是一个问鼎快餐业霸主地位的机会，于是对麦当劳大加打击。
他请来了著名影星克拉拉&佩乐为自己拍摄了一则后来享誉全球的广告：广告说的是一个认真好斗、喜欢挑剔的老太太，正在对着桌上放着的一个硕大无比的汉堡包喜笑颜开。当她打开汉堡时，她惊奇地发现牛肉只有指甲片那么大！她先是疑惑、惊奇，继而开始大喊：“牛肉在哪里？”
不用说，这则广告是针对麦当劳的。美国民众对麦当劳本来就有了许多不满，这则广告适时而出，马上引起了民众的广泛共鸣。一时间，“牛肉在哪里？”这句话就不胫而走，迅速传遍了千家万户。在广告取得巨大成功的同时，迪布&汤姆斯的温迪快餐店的支持率也得到了飙升，营业额一下子上升了18%。凭借针对麦当劳的不懈努力，温迪的营业额年年上升，1990年达到了37亿美元，发展了3200多家连锁店，在美国的市场份额也上升到了15%。直逼麦当劳坐上了美国快餐业的第三把交椅。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步一步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
& 67. 卡贝定律
放弃有时比争取更有意义，放弃是创新的钥匙。——美国电话电报公司前总裁卡贝
如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。
【经典案例】
在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性——不肯放下已经到手的东西。人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些人类的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。——放弃错误的、负累的。
1964年的时候，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。当时的松下已经花费了5年时间，投入高达10亿元研究开发资金，而研发也很快要进入最后阶段，松下公司突然全盘放弃，需要多么大的胆魄。那个时候的松下经营得十分顺利，财政上也是安全的，所以这一决定成为世界商业史上的一次重要决定。当时的松下幸之助是因为考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。这个撤退的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产，松下用他的预见能力和全局观念果断的放弃，由此走在了他们前面。——放弃不适合的。
一个青年向一位富翁请教成功之道。富翁拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块？”“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答。富翁笑了笑说：“那好，请吧！”富翁把那块最大的西瓜递给了青年，而自己吃起了最小的那块。很快富翁就吃完了，随后拿起书桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起来。青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽然不比我的瓜大，却比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企业就像吃西瓜，要想使一个企业有大的发展，管理者就要有战略的眼光，要学会放弃，只有放弃眼前的诱惑，才能获得长远的大利。——放弃小利的诱惑。
人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机,使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。”瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”
无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断碗，就是在紧要关头，主动割爱，以期另图出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。
& 68. 布利丹效应
——成功始于果敢的决策。
布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。
决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。
实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场“豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。
大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了"东方不亮西方亮"的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。
【经典案例】
有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。
这日，见报上介绍一个新产品，名曰“决策机”，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。
一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃“决策机”也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目——硬币一枚，一面写着YES（行），另一面写着NO（不行）。
& 70. 沃尔森法则
把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。——美国企业家S&M&沃尔森
你能得到多少，往往取决于你能知道多少。要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。
【经典案例】
日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的“尿布大王”。
多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报做出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。
1988年春季，全国钟表订货会在山东济南召开。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是开会研究，又是报告请示，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。
1984年洛杉矶奥运会开幕前夕，广东"健力宝"的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，“健力宝”被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为“健力宝”赢得了一块“金牌”。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠“魔水”加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。“健力宝”被誉为“东方魔水”而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。
健力宝及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多管理者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。
在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。
20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的"间谍"队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。
951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！
精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。
71. 哈默定律
天下没有坏买卖。——西方石油公司董事哈默
犹太人阿曼德&哈默1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间掌管了父亲的一家制药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在20世纪20年代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上（如列宁、托洛茨基、赫鲁晓夫、米高扬、勃列日涅夫、苏斯洛夫等）都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他以九十岁的高龄仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了《哈默自传》，这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，就有哈默定律。
哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。
【经典案例】
日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分。哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。
他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和写字的政策？”
“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”
“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔。
他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。
还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。
第一个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。
第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每座佛像前一把。
第三个竟然卖出了三千把！经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。三千把一下就卖光了。
【启示】　72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力
　　73.青蛙法则：时刻保持危机意识
青蛙法则的故事
　　“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样？正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”
[编辑]青蛙法则的案例
　　未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。
　　百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
　　公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
　　如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉&韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行"末日管理"计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。
　　在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
　被同行业称为"大哥大"的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达422%，销量在全国连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的"排头兵"却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的"末日管理法"来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。
　　集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样"到了最危险的时候"，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白"世上没有救世主"、"全靠自己救自己"的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
　　小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
　　小天鹅把"末日管理"融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业"末日管理"的核心环节来抓。一次，有一批"小天鹅"洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里。他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。最后尽管检查结果只有两台出现类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。
　　企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的"卓越"里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是没落的开始。
　　74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制
坠机理论启示
　　上飞机之前，企业领导人给自己的企业买“保险”了吗?
　　假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样?群龙无首、一片混乱，还是一如既往、井井有条?
　　假如王石在珠峰8680米的地方，没有找到那个还剩半瓶氧气的瓶子，不幸身埋雪山，万科会不会“稀里哗啦”?
　　假如当年IBM个人电脑业务部总负责人埃斯特利奇没有被拉下台，而后登上那架令他送命的飞机，他的功劳可能远不止使IBM&PC被《时代》评为1982年“年度风云人物”，也许还能使IBM抓住OS2的机会而不仅仅让微软称霸整个操作系统。
　　当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意外，比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗&路易&哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命(青啤的彭作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等)，他们的突然消失都对其企业的战略和管理造成了深刻的影响。
　　一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢?怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去?管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。
[编辑]依赖“英雄”不如依赖机制
　　不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先止三道保险；突破个人魅力怪圈，建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。
　　鼎鼎有名的GE前CEO杰克·韦尔奇当年就是这样脱颖而出的。1974年，韦尔奇的前任、刚在GE任首席执行官三年的雷吉&琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?好家伙!这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一直持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试。“还记得咱们在飞机里面的对话吗?”韦尔奇说，“啊，记得，”然后就开始出汗了。琼斯又说，“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。你认为谁该来做GE的董事长?”琼斯特别要求他们提出三个候选人的名字，并就GE的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问题：GE面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战?
　　两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为GE的下一任董事长兼首席执行官。现在，44岁的杰弗里·伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公司的新一任总裁。实际上，GE选择接班人投入了大量的时间去了解几位竞争者的情况，从而确定继任人的最佳程序方案。因此即使“坠机理论”真的在GE发生的话，他们也能保证公司的管理稳定。遗憾的是，这只是一个特例，大部分的企业还没有意识到提前进行“机舱面试”的必要性。
　　全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在刚刚结束的2003“亚太区领导人才最佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有50％的中国企业这样做。另外，有90％的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50％的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2／3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31％的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。
　　直指目的领导力培养，在现任领导人突然不在时，无疑是“短、平、快”的解决方式。但是，这种转变也不过是把企业从一个人手中交到另一个人手中。
　　博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然。“打高尔夫就一定安全吗?它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说，都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵?（青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预料得到?”）创建万科20年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌：建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功；并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。”
　　一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业制度．才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。
　　同样，SOHO中国的潘石屹去年初自驾车西行，行程3380公里，离开公司和工作6天。他并不担心自己不在公司就乱了套。《福布斯》曾做过一个有趣的分类，全美400名富翁中，许多人天生就爱冒险，比尔&盖茨喜欢快速的车和游艇，他接到过很多超速罚单。
　　相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡路，那肯定得益于一种良好的管理制度。
　　一句话，依赖“英雄”不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。　　
　　75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。
　　事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
　　奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。
　　12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
　　700年前，一位名叫威廉的基督教士，因其博学而被称为“驳不倒的博士”，又因其出生于英国的奥卡姆，被称为“奥卡姆的威廉”。他写下大量著作，但其享有盛名的却是他那著作之外的格言：“如无必要，勿增实体。”因为他对当时无休止的关于空洞抽象概念的争吵感到厌倦，认为凡是无用的废话和累赘，应当根据他的格言一律被无情地“剔除”。人们将他的这一似乎偏激的思维方式称之为“奥卡姆剃刀”。这把“剃刀”曾使其所在教会受到威胁，因而将其视为异端邪说，并将他关进监狱。然而，700年来，一个个使用过这把“剃刀”的科学家，却无不成为成就辉煌的科学巨匠。
　　哥白尼觉得“地心说”太复杂了，使用“奥卡姆剃刀”，把那些多余的圆剃掉，假想出“哥白尼宇宙”，由此创造了“日心说”，一刀“剃”出了近代科学的开端。
　　牛顿被一个苹果砸醒，“剃刀”也找到了，一刀砍掉了他原先思考的全部过程，只留下“一个苹果落到地上”这一最简单的事实，以此为研究的初始点，发现了万有引力定律。无数科学家，因没有勇气和能力使用“奥卡姆剃刀”，而与“天才”称号失之交臂。
　　爱因斯坦之前，没人敢对牛顿再使用一次“奥卡姆剃刀”，唯他勇敢地举起了，并剃掉“增长”了200多年牛顿头上的“荒草”，开垦出现代物理学的处女地。
　　奥卡姆剃刀定律又称“思维经济原则”，这种思维方式只承认确实存在的东西，对那些空洞无物的无用的累赘，应当被无情地“剔除”，即所谓“如无必要，勿增实体”。这一定律在企业管理中被深化为“简单与复杂定律”，即指在思考和处理问题时，要把握事情的实质、主流，抓住最根本的问题。不要人为地把事情复杂化。因为把事情变复杂很简单，而把事情变简单却不容易。
　　奥卡姆剃刀定律被诸多企业家应用于企业管理，收到了良好的效果。柯达公司因推出体积小，使用方便的新型相机，上市3个月就销售1000万部。因为它极为简单，备受世人青睐。正如广告词所说：“你只需要压下按钮，其余的事情由我来做”。“思维经济原则”给柯达带来丰厚的利润。
　　被誉为“世界第一”CEO的韦尔奇，他最高的管理原则就是把“事情简单化”，这成为他成功的最大秘诀。他说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”
　　仅次于世界首富的巴菲特，就以处事简捷而著称。他的名言是：“简单的行为往往更有效”。然而，简单有效来自于他对事务的潜心研究，而潜心研究又离不开阅读和思考。他的阅读量大得惊人，大量阅读的结果是，对投资形成了自己的风格。
　　随着人类社会的发展，这个世界会不断增添新的内容。而这些“内容”，有些是有益的，有些却是无益的。很多人以为“凡是存在的，都是合理的”。“奥卡姆剃刀”却对此提出了挑战，要剔除那些实际上是有害无益的东西。如果不这样，我们将会被自己制造的这些“麻烦”所压垮。剔除“多余”的东西应当是“奥卡姆剃刀”法