海尔是如何三次成为哈佛大学案例的案例的?

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海尔是凭借什么三次成为了哈佛的案例?
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海尔第三次成为哈佛案例,只是这个创新体系的又一个新坐标。海尔本身的发展就是一部探索史和创新史,任何静态化的片段,都不足以概括其发展的真谛,二十年前,海尔用文化重组企业和发挥人的创造力,成为文化引领企业的典范;中间海尔打破组织管控发展小微组织,实现个人价值最大化;而今海尔在创建符合物联网发展的生态圈,以求企业、资源方、用户共创共赢共享。
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超越自我的精神,在这方面,张瑞敏的思维至少比企业的现状提前5年。1984年底,中国国有企业改革刚刚开始,当60年代的人们还沉浸在伤痕文学带给他们的思考里时,时年31岁的张瑞敏被调到当时的青岛电冰箱厂(海尔集团前身)做厂长的时候,他就提出了海尔的“名牌战略”。上个世纪80年代末,刚刚开放的中国市场,正处的物质严重短缺的阶段,有人形容当时的电冰箱市场是“用纸糊一个都有人抢着买。”面对供不应求的局面,张瑞敏没有象其它企业一样“萝卜快了不洗泥”,而是严把质量关和服务关,期间还诞生了后来被广为传颂的“砸冰箱”的故事。就是在这种超前思维的影响下,1989年,海尔获得国内家电企业的首枚“国优金牌”,奠定了海尔家电名牌的基础。上世纪90年代初,国内首次出现以供应过剩为根本原因的“市场疲软”。大环境迫使企业走上了多元化道路。海尔没有向当期的许多企业一样,走上盲目的多角化道路。而是提出“在家电行业完成布局,完成从白色家电到黑色家电布局,在国内完成市场布局,完成从青岛到全国市场布局”的多元化方向。并且创造性提出“东方亮了再亮西方”,“吃休克鱼”的指导方针,在多元化的同时,维持企业的健康运营。 90年代末,随着国内市场的饱和和国外品牌的涌入,以及企业规模扩大带来的管理水平的高要求,1999年,海尔提出三个转变的战略方向“管理方向的转移:从直线职能型组织结构向业务流程再造的(BPR)的市场链转移;市场方向的转移:从国内市场向国外市场转移;产业方向的转移:从制造业向服务业转移。 最能体现海尔自我超越精神的两句话:把别人视为绝对办不到的事办成;把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。海尔一直把这两句话作为海尔的工作作风。 在海尔内部流传这这样一个故事,德国经销商史密斯先生打来的订货电话,电话要求“必须两天之内发货,否则订单自动失效。”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船,而此刻正是星期五下午2:00,如果按海关等有关部门5:00下班计算的话,时间只有3个小时了,而按照一般程序,做到这一切几乎是不可能的。“订单就是命令单,海尔人决不能对市场说不。”几分钟后,一个大胆的决定产生了:船运、备货、报关几项工作要齐头并进,一定要确保货物在当天下午发出。时间在渐渐逝去,一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来,每个人都行色匆匆,全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前,海尔人迅速反应,立刻行动的作风发挥到了极至。 海尔文化中最突出的是执行力强,其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率,其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”,海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高,强调对事物及时地进行处理。这种作风在海尔十分突出。其实,海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的,不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说,文化不同,落实这种管理可能会“水土不服”。之所以有的企业学习OEC管理法坚持不下来,是因为执行OEC太困难、太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言,与敌人(对手)斗争很容易,但和自己斗争,特别是和自己顽固的思想和自己懈怠的思想斗争则是非常枯燥、非常累的,更何况还得常年坚持。这就是自我挑战、自我革新、自我超越,其难度可想而知了。当然不是不可实现的,关键是企业要首先战胜自己。海尔内部流传着一个寓言,说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题 其实正是狮子与绵羊的关海尔中企管理模式案例走进哈佛课堂
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海尔中企管理模式案例走进哈佛课堂
  “海尔集团的‘人单合一’模式是互联网与物联网时代下的成功探索,在企业管理模式上,中国企业已经从模仿者成为引领者,至少是引领探索者,中国有很多先进的企业管理模式,相信未来会得到国际学界和商界更多关注。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏日前在接受本报记者采访时如是说。  海尔集团经营管理的案例《海尔:一家孵化创客的中国企业巨头》成为美国哈佛大学商学院教材案例,这也是海尔的案例第三次进入哈佛课堂。日前,张瑞敏走进哈佛课堂,与学生分享了管理心得和海尔的实践。  海尔“人单合一”模式中,“人”即具有“两创”(创业和创新)精神的员工,“单”即用户价值。“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求,为用户创造价值,从而实现自身价值、企业价值和股东价值。这顺应了互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”的特征。在“人单合一”模式下,海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,从而激发了员工的创造力,成为物联网时代的成功探索,并引起国际著名商学院的关注。  2005年,海尔首次提出“人单合一”模式,经过长时间探索,形成了整套管理体系,取得很大成功。2017年,海尔集团实现全球营业额2419亿元,同比增长20%,海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一,利税总额突破300亿元,经营利润同比增长41%。  2016年,海尔收购美国通用电气家电业务后,没有进行大规模人员调整,而是采用“人单合一”模式对其进行改造,并取得明显成效。2017年,美国通用电气家电取得了过去10年来的最好业绩,预计全年收入增幅6.6%,利润增幅超过20%。  张瑞敏在接受本报记者采访时说:“海尔的管理模式根植于中国社会与海尔的企业文化,体现了系统思维理念。”他表示,“人单合一”是多方共赢的理念,体现了人的价值第一,给所有人都创造机会,最终实现整个生态系统的共赢。  哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为,虽然“人单合一”模式仍然在探索当中,不过实践证明该模式是成功的,海尔的变革是没有先例的。  据悉,海尔集团此前分别于2005年和2015年两次入选哈佛商学院的案例教材。张瑞敏说,在企业管理模式上,我们从没有商业模式到创造商业模式,走在实践的前列,中国企业真正走近世界舞台中心,相信未来一定还会有更多中国企业管理的案例进入哈佛课堂。  (本报波士顿电)
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  1998年第18期《瞭望》周刊报道了这样一件事:海尔集团总裁张瑞敏应邀到哈佛大学参观该院课堂案例研讨,并登台授课。面对学生们提出的一个又一个问题,张瑞敏说:“要把一条休克鱼激活,在中国的环境下,关键是要给每一个创造一个可以发挥个人能力的舞台。”他那意在创新的演讲激起了持久、热烈的掌声。张瑞敏同时在那里发现,该院编写教学案例的人每5年签订一次合同,5年期满,有的人留,有的人走。这也正是海尔集团正在实行的一种催人创新的意识,即海尔公司今后要在技术创新、制度创新、产品创新、管理创新和竞争氛围上多做文章。
请结合所学的有关知识回答:
①海尔集团总裁张瑞敏的“哈佛之行”蕴含了认识论的什么哲理?
②运用①的哲学道理分析说明在当今时代为什么要树立创新意识?
答案:解析:
解析:①张瑞敏的哈佛之行蕴含了人的认识是不断深化、扩展和向前推移的哲学道理。辩证唯物主义认识论认为,由于客观事物和社会实践是不断变化发展的,所以,从深度上说,人们的认识需要逐步深化;从广度上讲,人们的认识应当不断扩展;从进程上讲,人们的认识必须向前推移。认识无止境,一切把认识凝固化,僵化的观点是不科学的。②创造性思维要求人们以科学理论为指导,面对实际,敢于提出新问题,解决新问题,在当今时代就要树立创新意识。这是因为:第一,21世纪将是知识经济占国民经济主导地位的世纪。知识经济是以知识为基础的经济,这种经济直接依赖于知识与信息的生产、扩散和应用。第二,在知识经济时代,创造能力包括知识创新和技术创新。知识创新的目的是追求新发现、探索新规律、创立新学说、创造新方法、积累新知识。第三,知识创新是技术创新的基础,是新技术和新发明的源泉,是促进科技进步和经济增长的革命性力量,可以为改造世界提供新理论和新方法,为人类文明进步和社会发展提供不竭动力。第四,我们青年学生要及早培养创新意识和创新能力,以便将来为我国的社会发展做出更大的贡献。
练习册系列答案
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1998年第11期《半月谈》载文介绍了回乡创业的大学生的事迹。在河南省伏牛山区内乡县,有5名大中专毕业生先后离开原来的工作岗位,到农村创业。他们分别创办了万头猪场、肉兔研究所和种羊繁殖场,不仅事业获得了成功,而且为乡邻架起了通向富裕的桥梁。他们的事迹表明
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  1998年第8期《民主与法制》刊登了一篇《拒销假货,反成被告》的文章:1995年4月下岗职工马成贤被聘为湖北省枣阳市爱丽丝宝日用化学品厂推销员,因销售业绩突出,马成贤被提升为厂长助理,主管企业的销售工作。1996年6月,当获知自己推销的产品竟是假货时,马成贤懊悔不已,感到对不起深受这些假货之害的消费者。在余货、余款未结清的情况下,马成贤离开了这家工厂,日,“爱丽丝宝”厂一纸诉状将马成贤推上了被告席。1998年3月,湖北省襄樊市中级人民法院作出二审终审判决,判决马成贤胜诉。
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