海尔智能化转型“颠覆“还是”颠倒”？ : 经理人分享
海尔智能化转型“颠覆“还是”颠倒”？
老牌制造业企业如何进行互联网时代的转型？内部创新、去中间层、小微组织，海尔做了很多尝试，但正如张瑞敏所说：&海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒，还需等待时间的判断。65岁的张瑞敏最近颇显焦虑。在经历了持续三十年的辉煌之后，他和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题，并不得不承受随之而来的阵痛。6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。不可否认，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。转型互联网便是海尔与张瑞敏的选择。&近年来，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列的转型和调整。模仿互联网公司的模式，将企业变成创业平台，推动员工创新、创业，海尔已经坚定地走上了互联网的变革之路。6月24日，时代周报记者就海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔现阶段面临的转型等问题对海尔方面进行采访，海尔集团公关总监霍建明表示，目前暂不会对外作出任何解读。眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来，30年发展至今，海尔依然是“如履薄冰”，诚如其所言，“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒，还需等待时间的判断。万人裁员“在海尔工作，员工普遍的感受是没有安全感。一个成熟的企业，在员工数字和业绩数字面前，丝毫没有一点人情味。”锦州海尔工贸有限公司前员工小柯（化名）向记者感叹道。&在小柯看来，作为国际知名制造企业青岛海尔的一名员工，最直观的尴尬却是—“身份不明”。小柯从2011年底开始进入海尔工作，两个月前，他还是该公司冰箱产品线销售部的员工，直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。不过，直到自己离职，小柯都想不明白，从入职到现在，为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活，却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。而同在一家公司，很多早于小柯入职的公司老员工，签的劳动合同却明显不同，资方一栏写的是重庆日日顺电器销售有限公司。据网上公开资料显示，锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司，负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年，法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及海尔电器（HK.01169）行政总裁周云杰。财报显示，2006年底，青岛海尔股份有限公司（以下简称“青岛海尔”，股票代码：600690）在重庆设立了重庆海尔家电销售有限公司及42家工贸公司，并从2007 年1 月1 日起，将公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内通过重庆海尔家电销售有限公司及42 家分公司进行销售。紧接着，在2008年，为了提高国内销售的独立性，同时拓展公司三、四级市场，青岛海尔子公司重庆海尔家电销售有限公司出资255 万元，与河南日日顺电器有限公司成立了重庆日日顺电器销售有限公司，专门从事青岛海尔在三、四级市场的销售业务。重庆海尔占该公司注册资本的51%。&过去多年，在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中，各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能，不过，随着日日顺电器在国内市场的飞速发展，商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司，从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。&据了解，在工贸公司被撤销的同时，各地成立各个“小微公司”，原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中，原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是，“小微公司”并非由海尔控股成立，而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务，从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。“‘小微’相当于个体户，要的是利润，员工转岗并且稳定后，待遇必然会有所变化。”青岛海尔一名普通员工告诉记者。小柯向记者介绍，“小微公司”自负盈亏之后，公司的考核机制变得非常严格，自己一个月就有200多万的销售任务。“拿着一份普通的薪水，平时出差多，天天都要开视频会，一年到头只能回一趟老家。有些老的员工跑不动了，或者达不到业绩指标，公司就会找机会把他开掉。”只看业绩数字的工作，让小柯深感“压力巨大”。不过，更让其觉得缺乏安全感的，是“为海尔工作，却不在海尔的编制里”。在小柯看来，绝大多数像他一样的销售人员，是被企业视作缺乏核心价值的包袱。将员工劳务外包给第三方公司，海尔既可以有效节约用工成本，又减轻了企业自身的包袱。小柯向记者表示，目前，某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工，同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排，只能选择辞职。”“实际上，海尔内部的流动性一直都非常大，而这次的裁员，已低调发酵了一年之久。”青岛海尔一内部人士向记者表示。今年5月开始，开始陆续有海尔内部员工在网络上控诉对公司解约、转岗等一系列劳资纠纷的不满，言辞激烈。&而直至6月13日，65岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏突然“自爆家丑”，才将这一话题彻底引爆。“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。”&值得注意的是，张瑞敏面对大刀阔斧的裁员，表态甚至愈发强硬，声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员，触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生，要么他杀淘汰”的海尔，究竟想要干什么？“清洗”中层张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法，今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人，下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工，还有，一些业务变成智能化了，就不需要这么多人。”&海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团公关人士向时代周报记者表示，随着中国人口红利的消失，劳动力成本已经没有优势，因此，企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本，这是发展的必然趋势，因此，减员提效在一定程度上是可行的。“在家电行业里推行机器人代工成效最高的是格力和美的，但此前并没有听说过海尔有这方面的计划，依照海尔高调的作风，如果推出机器人计划一定会进行相关的报道。因此引入机器人导致员工减少的说法并不成立。”一位不愿具名的业内人士向时代周报记者表示。但在专业人士看来，清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。“一个企业自动化水平的提升，会使得最基础的员工减少，但是自动化水平提升之后，相应的科研人员是不是要增加？但海尔对外界宣称，它裁减的主要是中间层，中间层跟自动化水平没有什么必然的联系，这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。&记者查阅青岛海尔财报发现，截至2013年末，海尔的总员工数为55762人，相比2012年底的57977人，总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算，人力成本总共减少了2.5亿。&尽管海尔并未明确表态说裁员，称裁员是为了降低成本，但在家电行业销售疲软的大经济环境下，一下子砍掉这么多员工，将明显节约企业的人力成本。对于海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔面临的转型问题，海尔集团公关总监霍建明向记者表示，目前暂不会对外作出任何解读。夸父企业管理咨询公司首席顾问刘步尘表示，“再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”的说法自相矛盾。“作为一家7万人的制造型企业，生产工人占企业人员的比重在75%-85%，海尔不可能有那么庞大的中间管理层。”因此，被裁的大部分应该还是生产员工。实际上，这种“说辞”像是预示着，中间层接下来有可能会出现大量离职。事实上，早从2010年开始，海尔就进行了对中高层的清洗，一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中，在海尔待了近20个年头，海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道，海尔中国区总经理靖长春有意辞职，仅在今年上半年，海尔中高层的辞职人数已超过100人。一名离职老员工向时代周报记者表示，海尔内部的机制向来都是比较封闭的，部分中高层思维比较固化，缺乏开放、创新、先进的国际视野，在企业转型的阶段，中高层的不适应性显露得较为明显。同时，中高层设立了非常严格的考核机制，内部矛盾也比较突出。“例如对于最强势的支柱业务的掌控权，部分中高层人士间会有所争夺。另外，个别领导脾气很大，摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士说道。在移动互联网资深顾问王斌看来，当下的海尔，部分中高层的经验主义往往在阻碍着企业的变革。这批老人多是60后、70后的老功臣，曾帮助企业打下江山，所以，他们对海尔的感情是很深的，这对海尔来说并不是坏事。但问题在于，这些人对新思想、新思维的接受能力比较差，加之他们总是利用经验主义来判断业务发展，导致海尔失去了大量的机会，在海尔转型的过程中，起不到任何好的作用，反而阻碍了新生力量的上位。“目前，海尔的许多中高层仍然还留在海尔，他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员，也是针对这一原因。”王斌向记者谈道。这种清洗，在宋春光等海尔资深“大臣”眼里，堪称海尔的“大革命”。&企业管理大师查尔斯汉迪有句名言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对此深以为然。&在不同场合，张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是，企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系，而现在海尔采用的是用户直接评价，不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工对时代周报记者坦言。激进转型迈入转型期的海尔，在外界看来，很多时候更像是一个盛产并热衷追逐“管理思想”的企业。早在2009年，海尔便提出要将企业从制造型企业向服务型企业转变。这意味着曾经作为中国制造代名词的海尔集团将远离其主营业务。从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的概念。这些概念的提出原本都是出于服务于海尔转型的目的。但是，频繁地抛出理论，这不仅让海尔的内部员工倍感迷惘，也让海尔受到来自行业的质疑。2014年初，张瑞敏指出，现在的海尔不是给每个员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业的机会。“现在我们的员工就不再局限于在册的，因为海尔为员工提供了一个平台，一个并联的生态圈，只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工。”按照海尔的规划，将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个“小微企业”。“所谓的小微公司，实际上是一个创业小组。相当于过去海尔是大商场，现在变成了农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位都有一个小老板。” 刘步尘向时代周报记者分析道。一位青岛海尔国际贸易有限公司前员工告诉记者，公司转型的进程酝酿了很久，不少职能部门的人员都被调去了各个区域的小微公司，也就是从原来的管理人员变成了一线人员。面对公司的转岗，不管在待遇上，或者是个人发展上，都出现了一定的变动，很多员工觉得不愿意，不想坚持下来的，都选择了辞职。有趣的是，记者采访了多位在职员工，但这些人基本上都无法完整说清楚小微公司究竟是怎么一回事。业内人士分析，在实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么，看不清企业的未来。据记者了解，在海尔推行小微企业计划之后，内部很多员工对这样的做法并不认同，他们甚至非常抗拒。简单来说，每个人都成为创业者，就都要有业务指标，每个人都要去做业务。海尔的这种改革让员工适应不了，他们不愿意在这里做下去。同时，把整个公司拆分成几千个小微体，在简单化组织结构，增强决策与市场反应速度之余，如何管控好这么多组织也将成为一个难题。&“海尔的思路是，鼓励员工有创新的想法或项目，通过评估项目前景，再进行投资，在中间占股份。这么多项目，总有几个成功的能脱颖而出。”海尔内部一名员工告诉记者。&“由于制造行业不来钱，利润低，主业增长乏力，海尔现在实际上更像是一个创投平台，希望通过投资赌一把，来获得它的再生力量。”王斌向记者表示。求变之困青岛海尔2013年财报显示，2013年公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%；归属于母公司股东的净利润41.68亿元，同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示，2013年销售额实现622.63亿元，净利润为20.37亿元。两家上市公司营收接近1500亿元，净利润达到62亿元。&如果将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔的盈利能力则明显显得逊色。&2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元。格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。“空调上，海尔没有格力的专利技术与核心竞争力，在冰箱洗衣机领域，又被美的等其他家电企业抢去了不少份额。海尔现在就只剩下商流和物流了，制造业越来越受到忽视。”上述海尔集团内部员工向记者表示。&值得注意的是，近两年来，除了海尔的大规模裁员，格兰仕、格力等企业也发生过罢工、裁员等劳资纠纷。“其实海尔裁员，与格兰仕、格力的劳资纠纷背后是有相似之处的。劳动力成本上升很快，人力成本的红利慢慢被淡化了。员工对工资的期待，与企业实际提供的工资不符，这导致了员工不满。”刘步尘向记者谈道。王斌曾经作为营销顾问，参与海尔生活服务手机项目。“海尔做手机，没有研发，没有技术积累，没有后续的推进，最后只能流于形式。海尔最大的问题，在于总是最先提出新的管理方法，但是却无法执行到位。” 王斌对时代周报记者感慨道。小柯告诉记者，在渠道方面，目前海尔的销售市场秩序也是非常混乱的。“海尔近年来都没有好好经营市场，不对经销商进行保护，市场上窜货的现象非常严重，专卖店的经营非常弱势，无法赚取利润。”三年前，海尔曾提出要从制造型企业向服务型企业转变，说明海尔的制造能力会越来越淡化、弱化，甚至下游的一些工厂和生产线会卖掉，它的产品需要进行外包。据了解，目前，海尔的彩电等业务已经交由外包生产。“未来海尔的空调、冰箱都有可能外包。它跟我们传统意义上的海尔已经不一样了。这意味海尔将来要弱化制造能力，主攻研发平台和标准，它的目标是向苹果公司学习。海尔这样的转型风险很大，一是其没有强大的研发能力和队伍，二是相比起西门子等高端品牌，海尔的品牌形象仍旧较为低端。”刘步尘谈道。&海尔作为一家家电企业，它的“本”就是给消费者提供产品，“末”才是商业模式，无论是互联网转型，还是营销模式的创新，如果不能促进市场竞争力的加强，那就是得不偿失。在业内人士看来，目前的海尔颇有“舍本逐末”之嫌，海尔未来的关键在于主业还能不能做好，其核心竞争力会不会被抛弃，而这会切实影响到海尔的总营收。或许，对于在创投领域没有什么技术积累，更没有经验的张瑞敏和海尔来说，转型只能是一种尝试。作者：时代周报& 来源：长江商学院
（下载iPhone或Android应用“经理人分享”，一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送，致力于成为你的私人智库。）
作者：时代周报
文章相关知识点
评论&&|&& 条评论
畅阅·猜你喜欢海尔互联网转型成功了吗? 别只听张瑞敏说, 让数据说话
我的图书馆
海尔互联网转型成功了吗? 别只听张瑞敏说, 让数据说话
4月28日晚间，青岛海尔(600690.SH)发布2015年年报显示，公司实现营业收入为897.48亿元，同比下滑7.41%，实现归属于上市公司股东的净利润为43亿元，同比减少19.42%。从财务数字看，海尔的转型效果不是很好。但这几年，关于海尔互联网转型的文章充斥网络，而且基本上都是张瑞敏及其“信徒”的声音。我们不要只听张瑞敏说，而是换个角度，去看看他们的财报，从一个更全面的视角来看一下海尔转型的效果是怎么样的。过去十几年，我们听到的跟海尔有关的新闻几乎都是有关海尔管理变革的。在海尔的变革过程中，张瑞敏提出了很多颇具张氏色彩的词汇，让人眼花缭乱。海尔的转型充满了争议，有力挺者，有看衰者，更多的人可能跟我一样，看不懂。企业作为一个营利性的组织，最终的结果都必然是用财务数字说话，用稻盛和夫的话说就是要销售最大化，费用最小化，创造高收益。如果企业的管理变革最终没有导向商业的成功，那我们对这个变革就要打个大大的问号。在本文中我将从财务数据的角度来解读一下海尔转型的成果，并就海尔转型提一些个人的看法。数据看海尔就海尔的营收和利润，我们从两个方面来看，首先是与自身发展相比的纵向比较，其次是与同行企业的横向比较。下面我们从这两个方面来看一下。
图1 海尔全球营业额及增长率（）图1汇总了海尔集团年期间的全球营业额及增长率。由图可见，2005年之前海尔的增长率常在40%、50%以上，但此后成长速度急剧下滑，大多年份仅为个位数。以2004年到2009年为例，销售额由1016亿元增长到1243亿元，年均增幅仅为4.15%，成长瓶颈非常明显。即便是2009年之后的增长率也远不如美的、格力（见下文）。比较有意思的是，海尔从1998年开始企业内部“市场链”的管理变革，2005年开始人单合一的管理变革，至少从营收上来看，海尔的人单合一模式可能拖累了海尔的营收增长。可能的原因我会在下文提出自己的的观点。
图2 青岛海尔净利润及增长率（）海尔集团有2家上市公司，主业为白色家电业务的A股上市公司青岛海尔和在香港上市的海尔电器（日日顺物流母公司，阿里巴巴入股的就是这个），一般人所说的海尔往往指的就是青岛海尔。图2是青岛海尔年净利润及增长率。从图中可以看出，海尔在实施人单合一模式后其利润增长一直不错，不过从2011年开始利润率增幅开始大幅下跌（2015年出现负增长）。就此我个人的推测是10年底或11年上半年开始，海尔开始把人单合一和个人薪酬挂钩，也就是推出了所谓的“人单酬”。人单酬的具体应用时间我没有查到，不过我通过网络在天涯查到了一个帖子，名字叫《海尔所谓的人单酬变相裁员模式》，时间是日。
年指责海尔变相裁员的帖子充斥网络。由此我推测，海尔的人单酬是在2011年开始正式实施。我认为这也是青岛海尔2011年开始净利润增长率下降的主要原因之一。具体原因我会在下文集中分析。也许有人会说，青岛海尔的利润不是一直都有增长吗，而且增长率即便是我说的2011年之后也维持在20%左右。的确是如此，不过我们分析一家公司的状况肯定是要从多个角度来分析。与同行的横向比较就是一个特别好的角度。如果别人的增长率是10%你是20%那说明你很牛，如果别人是50%而你是20%那就说明你是落后的，至少没那么优秀。与美的、格力的对比数据也支持了我的判断。
图3 格力、青岛海尔、美的的营业收入对比
图4 格力、青岛海尔、美的的净利润对比图3、图4为青岛海尔、美的与格力三家白电巨头近年来的营收和利润变化。图3显示，2005年之前这三家企业差别不大，在一些年份海尔还是领先的，年期间，海尔大部分时间是落后的，年之后更是被大幅拉开差距：2011年，格力与海尔的营收和利润比为1.1和1.26，但2014年这两个比例变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的营收和利润比为0.73和1.25，但2014年这两个比例分别是2.11和1.57。也就是说从2011年开始，美的、格力在营收和利润方面对青岛海尔形成了碾压式超越。营收直接影响市场占有率。从海尔主要产品的市场占有率来看，近几年有明显的下降。根据中怡康的调研数据，2015年一季度，海尔的冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％，几乎可以说是全面下降了。综上所述，当我们从更广阔的视角来审视海尔转型时，我们发现它并没有自己或支持者所宣扬的那么光彩夺目，甚至在某种程度上，海尔的互联网转型拖累了它的增长。海尔的理念和实践探索一再搏人眼球，但到目前为止所产生的结果并不具备说服力。从这个视角来看，过去十年海尔的转型并不成功。当然，海尔的转型正在路上，它的潜力大概也许可能还没有释放出来。不过对于海尔的转型，我们认为它在某些方面是有误区的，具体来说我们认为有以下几个方面。误区一：指导思想混乱任何的变革要发挥作用都是多方因素共同努力的结果，这其中领导人、指导思想、机制打造是最重要的三个方面。领导人的作用就不用讲了，华为没有任正非很难是今天的华为，阿里巴巴没有马云很难是今天的阿里巴巴，全世界的航空公司平均利润率1%-2%，只有稻盛和夫才能做到15%左右。同样的，海尔的变革可能离了张瑞敏也就玩不转了。作为中国教父级的企业家，把张瑞敏和任正非的管理思想做个对比是特别有意思的事。这些年任正非的管理思想同样充斥网络，首要原因当然是因为华为的业绩极其出色。那有没有其他原因呢？当然有，那就是任正非的话语体系特别接地气，比如任正非讲“华为文化不就是共产党文化吗，华为的以客户为中心就是共产党的为人民服务”，比如华为要培养“少将连长”，“让听得到炮声的人来呼唤炮火”，未来的战争是“班长的战争”等等等等，让人一看就懂一看就明白什么意思，整个公司的指导思想特别容易贯彻。反观张瑞敏，积极拥抱互联网的张瑞敏却最不懂互联网语境下的话语体系，总是“不说人话”，提出很多云里雾里的词语、概念，比如“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”，你能明白是什么意思吗？在知乎上有貌似海尔员工的匿名用户说：“（海尔）天天加班；周六上班；工资要乘系数（系数永远小于1）；季奖经常打折；海尔术语很虚，看不懂！！！” 还有一个海尔的供应商匿名说，“简单说，海尔是一个指导思想天天变，任务计划没有准，上边空话底下懵的公司。张首席整天嚷嚷转型啊，互联网的，可是不看看自己手下那帮人都是什么水平。也可能是根本不想看，只想意淫。”曾有海尔的合作伙伴跟我讲，他去海尔的时候，海尔人开会都不说开会了，而是说要交互，他就讥讽他们说“你们能说人话吗”。我老家山东，半个青岛人，我在青岛跟一些人，包括海尔工作的人聊天的时候，他们自己都搞不清楚张瑞敏在说什么，甚至经常听到有人说海尔下面的人和张瑞敏是两张皮，张瑞敏说他的，下面的人干自己的。通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个管理爱好者，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在自己的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业前进。在这一点上，我们对张首席的建议就是要有一套一以贯之的指导思想，“说人话”，用大白话表述出来，让人一看就懂，一听就明白。从成本的角度来讲，这也能极大的降低企业内部的沟通成本和运作成本。稻盛和夫把自己的“哲学”讲了55年基本未变，任正非把他的管理思想讲了30年基本未变，规模不大名气不小的德胜洋楼更是把每月1号15号定为雷打不动的制度学习会，而首要学习的就是他们“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的价值观和他们的制度。企业员工干部的教育，要的不是读书破万卷（比如提出各种新奇的理念、概念），而是要读书破万遍——一遍一遍的重复学习自己公司的指导思想（价值观、企业文化、规则制度等），以此形成共同的行为规范。其实当我们把很多新奇的概念剥掉它唬人的外衣，我们发现它还是脱离不了基本上的常识。商业有商业的逻辑，管理有管理的常识。这是永恒不变的。误区二：企业平台化的误区（战略模糊及小微内耗）在知乎上《如何评价海尔小微公司》中有个匿名用户如此回答：“这种把公司的发展交给员工，让员工自己承担各种风险，动不动就克扣工资的方式，还美其名曰小微。大方向都乱的。不看好这家公司未来的发展。” 这个看法还是很有道理的。《孙子兵法》里有句话：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。这句话的意思是，打胜仗的军队都是算清楚了自己可以取胜，有了获胜条件之后，才投入人力物力财力打仗。而打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗中捕捉机会侥幸取胜。海尔的平台化（互联网）转型，也就是海尔的小微公司，其实就有点先战而后求胜的侥幸心理。也就是说海尔的高层在战略决策方面未负起应有的责任，企图通过小微化在战中求胜。战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。打仗肯定不能乱打，先胜后战者胜利的概率更大。企业的变革也是一样，所有的变革必须指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现问题。其次，海尔的小微化肢解了企业的组织能力，削弱了企业整体的价值。企业整体价值的体现往往是任正非先生所讲的针尖战略、压强原则，也就是能够迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方采用压强原则形成创新，率先突破。这种整体上的资源配置、系统激活是各自为战的小微公司局部创新完全无法企及的。这种配置资源的方式，更多是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人，是小微公司完全没办法做的。所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。我们耳熟能详的IBM、苹果、GE的转型也都是如此。海尔最近收购了GE的家电业务，海尔应该好好向GE学习。GE的“数一数二战略”就是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域。接下来才是GE以SBU实现“大的小企业”的运营方式，再依靠全球化、信息化、6西格玛、增值服务滚滚向前发展。这才是正确的顺序。运用阿米巴经营模式的稻盛和夫在选择进入通信行业的时候是把京瓷绝大多数资金都赌上了，在进入太阳能领域的时候更是忍受了数十年的亏损才盈利，接下来才是他的阿米巴经营手法。道理是一样的。知名的管理专家陈政先生有一段话我是比较认同的：
企业的互联网转型，或者说小微化，成功的前提肯定是高层“先胜”，小微“后战”。这就如同打仗一样，统帅要先想好在哪里排兵布阵（有多少兵？布什么阵？），然后配置各部队去打，在打的过程中再根据情况调整阵法和兵力。与此同时，武器（产品和技术）更先进了，信息化程度更高了，小微部队打起仗来才能事半功倍。上文我们提到海尔营收增长缓慢，在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年海尔在原有产业上的研发与品牌投入欠缺很多，比如海尔财务从不说自己的研发投入，我们也很少看到海尔的广告。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是被美的、格力超越的主要原因。我们看到，像华为、格力这种通过大手笔投入核心技术，靠自主研发驱动企业发展的模式往往更有后劲，也更容易在竞争中占据高地。海尔的人单合一、自主经营体经常被拿来跟稻盛和夫的阿米巴模式比较，我2009年就在国内运营稻盛和夫创办的盛和塾，是国内最早推广稻盛和夫思想和阿米巴经营的人之一，对阿米巴模式非常了解，在我看来海尔人单合一自主经营体和阿米巴有着非常大的差别。在阿米巴模式当中，原则上只把制造和销售（产出部门）划分为利润中心，像行政、财务、人事、信息等部门并不划分为利润中心，这些部门的工作时间和费用要转移到产出部门。而在海尔，海尔的职能部门也是利润中心。这样做有很多弊端，你能想象我们的政府部门有创收压力会发生什么吗？本来一次可以给你做完的事他很乐意分两次甚至是三次给你做。此是其一。再者说来，企业利润的主要来源应该是自己的主营业务，即通过向客户提供产品或服务来获取收入。也就是说，企业的利润是向外求的。这种把职能部门利润中心化的方式意义并不大，因为这都是在自己盘子里切蛋糕。更何况，任何的管理动作都是有成本的，职能部门的服务定价又很难，这又会增加企业内部的沟通成本和运作成本。企业应该把主要资源和精力放在为客户服务上，而不是内部争利。在知乎上还有这样一段话：
看到这段话的时候我就想起稻盛和夫的高明之处。在稻盛和夫的阿米巴经营中，阿米巴想提高核算收益有三种方法：收入最大化、费用最小化、时间最短化。一个团队或组织（我们叫阿米巴）想提高自己的核算收益，就是从收入、费用、工作时间三个方面来想办法。很显然，阿米巴是不鼓励加班的。不仅如此，如果你这个阿米巴团队工作饱和度不高，那你可以想办法去支援其他阿米巴团队，因为这样你就可以把你的工作时间转移出去，从而提高自己阿米巴的核算效益。这种方法在一定程度上解决了团队合作部门墙问题。再有就是在阿米巴模式中的内部结算方法也不一样。举例来说，在日航，日航的结算方式类似订单生产方式下的内部结算，意思是日航每卖出一张机票，钱是进了航线总部的口袋，销售部门是拿佣金的；再比如，如果是饭店或者商超用阿米巴模式，那钱一般是进了厨房部门和商品部门的口袋，门店是拿佣金的。这样做有很多好处，其中之一就是大家是利润绑定关系，是一根绳上的蚂蚱。而海尔人单合一的内部买卖就可能面临很多的矛盾：制造部门想卖15块，而销售部门只想出12块。关于组织运营管理，我个人认为张瑞敏也走入了误区，总是想捣鼓出点新意出来，比如什么倒三角、网状组织、节点等等。恕我愚笨，我是搞不清楚什么样的组织是正三角，什么样的组织算是倒三角，标准是什么？稻盛和夫在这方面有自己的认识：组织的科层制也好扁平化也好，都是手段，而不是目的，阿米巴并不区分这个，阿米巴是通过组织细化的方式看清经营实态。这也就回到了阿米巴的目的，阿米巴的目的是通过建立阿米巴组织和阿米巴核算（单位时间核算制），引入市场温度、看清经营实态、培养经营人才，创造高收益。我认为这也是组织管理的目的。兵法中军队管理追求的是治众如治寡，阿米巴也是这个追求。天底下没有什么新鲜事，道理还是一样的。误区三：考核与激励的误区在比较早之前，我对海尔是比较有好感的，我甚至买过海尔的电脑；可是随着我对海尔接触越多了解越多，我对海尔的好感是越来越少的。一次偶然的机会，我在知乎上读到了一篇海尔相关的文章，因为梳理这篇文章的关系，我参加了海尔的一个《海尔人单合一双赢模式讲师认证班》，又搜索了一些海尔相关的文章，了解了一个更加真实的海尔。在写这一部分之前，希望大家能读一读知乎上的三篇文章《在海尔上班是一种怎么样的体验？》、《在海尔工作怎么样》和《如何评价海尔小微公司》。我看了这三篇文章之后，更加确定了我对海尔的一些推断是正确的：(1)人单合一模式拖累了海尔的增长（美的、格力的增长碾压海尔）；(2)人单酬合一之后海尔利润增速下滑；(3) 海尔内部“民怨沸腾”；(4)海尔小微功利短视。关于第(1)点上文已经提到。那为什么“人单酬合一”（也就是海尔员工做的每一件事都是直接跟自己的收入挂钩的）会带来海尔利润下滑（从上文利润表中我们可以看出2011年后海尔的利润增长率大幅下滑）？其实很简单，我从来没见过一个每天都看盘的炒股人能够有好的收益的。如果把一场球赛的进球、失球、输赢直接跟每个球员的收入挂钩，你能想象这场球还怎么踢吗？一个每天的行为直接关系到自己收入的人，他的焦点肯定是在钱上——一切为人民币服务。但我们看到稻盛和夫不是这样做的，在他的阿米巴模式中，阿米巴追求的是附加价值（为客户创造价值才能给公司创造附加价值）的提高，在阿米巴核算“单位时间核算制”中追求的是单位时间附加值的提高。而且这个附加值的提高不跟短期物质激励挂钩。华为也是一样，华为的销售人员是没有提成的，只有半年度或年度奖金包。这种直接与短期物质激励挂钩的考核方式带来的民怨沸腾大家可以看知乎上的回复，这其中的负面影响知乎上有多篇长文分析，我就不再赘述。我想说的是，兵还是要养的。我不相信一群乌合之众可以成气候，所有的游击队、土八路最后必须成为正规军才能有真正的战斗力，才能真正的形成组织合力。谷歌一直试着将数据科学与管理结合起来。几年前，Google People Analytics团队就试着让算法参与到人力资源管理中。2012年，为了找出打造完美团队的规律，他们又启动了亚里士多德项目（Project Aristotle）。亚里士多德项目的研究结论是：对于一个成功团队来说，一些其它的行为看起来也很重要——如确保团队有明确的目标，创造相互依赖的团队文化。但是，谷歌的数据表明心理安全，而不是其他任何因素，对团队的成功极其关键。而从我的了解和知乎上的回复来看，海尔在这方面正好站到了对面，几乎让人人自危，用各种方式克扣员工工资。铁军的领袖自古以来都是爱兵的。员工心理安全感缺失的企业其实就是自毁长城。我是很希望张首席能真正听一下底层员工的心声。一个被称为“青岛第二监狱”，文化中心被称为“东厂”的公司跟在媒体上的形象比起来实在是反差太大。曾有人跟我讲，海尔下面的员工都很功利，能多赚一点尽量多赚一点，基本不为长远考虑。这就是海尔小微化的另一个弊端：海尔小微要同时承担现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃——在透支海尔品牌变现后他们就拍屁股走人。从知乎上看，海尔在合作伙伴中口碑也极差，比如有知乎匿名用户说“作为海尔某公司的一个供应商，我只能说，那地方太他娘操蛋了。”知乎上抱怨海尔拖欠钱款的人不在少数。我认为海尔在合作方中口碑之所以那么差，很大原因可能也是因为这些小微面临生存压力，所以就挤压合作方的生存空间，侵害他们的利益。这也是小微化带给海尔的严重危机。在考核方面，海尔也陷入了一个误区。海尔是考核到个人的。我们把一个物体移动10厘米很好移动，可是如果需要移动10纳米就非常困难；同样的，在量子力学中，测量的越精确就越测不准。考核也是一样的道理。一个人在团队中的贡献是很难被完全量化的，考核到个人不但没必要，而且还有各种弊端。误区四：工具（战略损益表）的繁琐海尔有个战略损益表，我没弄明白为什么非加上“战略”二字，也没弄明白它的真义。我隐约记得海尔的战略损益表之所以加上“战略”二字是因为海尔规定如果有员工降价卖出了产品，低于某个标准的话，是不符合他们战略的，所以不能计入战略损益表。战略损益表我没见过，但海尔的人单酬表则给我的感觉是极其繁琐，给大家一张网络的截图（上文提到海尔变相裁员的图片也是其中一个版本）大家感受一下：
我个人的感觉是海尔的战略损益表弄繁琐了，这样繁琐的工具高层看起来可能都头疼，给底层用那就更难以落地了。这个判断是我基于对稻盛和夫阿米巴经营模式的了解的观点，未必对。在阿米巴经营中，阿米巴模式落地的核心工具是单位时间核算表，用稻盛和夫的话讲这是一种类似于家庭记账簿的工具，它主要有5个大的指标：收入、费用、附加值（又叫结算收益，是用收入减去费用得到的值）、工作时间、单位时间附加值（用附加值除以工作时间）。单位时间核算表是稻盛和夫“销售最大化、费用最小化、时间最短化”的具体呈现，也是阿米巴组织之间的沟通预言，更是把目标、过程管控、数据挖掘（业绩报告会）、绩效评价贯穿起来的核心工具。这样设计首要的考虑就是简单易用，所有的人一学就会，极大的降低员工的学习成本。而海尔战略损益表的繁琐在我看来是没必要的，增加了各种内部成本。当然，我并不是说稻盛和夫的单位时间核算制就比海尔的战略损益表更优秀，在我看来它更简单易懂易用。我是做培训咨询的，我一直跟客户讲，在我看来，管理工具、管理模式并没有好坏之分，金箍棒给孙悟空用威力无穷，给猪八戒可能就是个累赘。6西格玛是摩托罗拉提出来的，但是摩托罗拉已经快消失了，但GE把6西格玛发扬光大了；IPD集成产品开发是IBM提出来的，可是IBM在制造方面后来也不行了只能转型，但是IBM把IPD集成产品开发教给了华为，华为现在的如日中天离不开IPD；最近大火的OKR英特尔很早就提出来并开始用了，微软也在用，OKR之所以大火是因为google在用，同样在用OKR的英特尔、微软则转型路漫漫。说到底，企业管理体系的建设是个慢功夫，需要认定一种模式之后，坚定不移的坚持坚持再坚持，同时再学习其他管理模式，各取所长，融会贯通，自成体系。建议我对海尔转型的建议有如下几点：1）重视员工利益，不要在员工薪酬上动脑筋，这是自毁长城——铁军的领袖自古以来都是爱兵的；2）贯彻现场主义，张首席应该多去倾听一下一线员工的心声，跟他们多交流，而不是高高在上，人家稻盛和夫80岁高龄了还去现场呢；3）开一场海尔自我批评大会，腾讯在3Q大战之后请了很多外部大咖开腾讯自我批评大会，这点张首席应该也学习一下，而不是只是听加里·哈默这样整天鼓吹海尔的人的话；4）说一些基层员工听得懂的话（真不好意思，很多话我这个受过大学教育的人都听不懂），真实一点；5）重视利益相关方的利益，在我看来现金周转天数为负（海尔经常炫耀这个）真没什么值得好炫耀的，这正说明你们老是欠钱不还（去知乎上看看就知道了）；6）麻烦不要再给我打电话公关了，这点很烦人，你们完全可以请我去分享交流（比如我很看不上你们的战略损益表、人单酬表，觉得你们该学学稻盛和夫的单位时间核算制），好几个海尔的人看了这篇文章加我说写的很有道理。*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
TA的最新馆藏[转]&
喜欢该文的人也喜欢