楼上的各位讲的都很好&br&&br&首先对于&b&后端的定义：&/b&&br&&ol&&li&To B的&/li&&li&平台型产品（ &a data-hash=&2ecef07eca697d9& href=&//www.zhihu.com/people/2ecef07eca697d9& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@天顺& data-hovercard=&p$b$2ecef07eca697d9&&@天顺&/a& 童鞋的回答及专栏）&/li&&li&公司各种业务/服务部分的系统（包括不限于：财务、客服、CRM、ERP等等）&/li&&/ol&&br&结合身边发生的一些小故事，讲一讲可能存在的原因&br&&b&1、－1至3年的产品新人，都感知不到后端的存在&/b&&br&&b&故事：&/b&有个在VIP工作两年的学妹，主要做的都是App端。某天闲聊说，有个创业团队做目的地陪游的创业项目，让她兼职做产品，咨询下我的意见；对于产品有余力做其他项目一向比较支持，但是想到她没有后台经验，就确认了几个问题：目的地陪游项目的地陪人员怎么管理？旅游路线由谁来制定？定价机制是？怎么处理双方交易和结算？以及出了投诉该怎么处理？学妹愣了一下，说需要一个平台型的产品来跟她配合&br&&br&作为一个已经在大的电商公司有一定经验的人来说，在面对一个新的产品模型时，没有系统性去思考产品，以及业务流转的完整模型；再加上现在主流的产品成功学宣传，都是某个伟大App多少用户，交互多牛逼，界面设计多好看，体验多好；导致绝大部分刚入行、甚至准备入行的人根本看不到后端（产品架构）的存在；都不知道有这个东西，怎么会去往后端发展呢&br&PS：楼上很多产品也都表达了，基本是入行后，或者被动选择才去做后端的&br&&br&&b&2、爹不亲，娘不爱；做的不好还要被踹&/b&&br&&b&故事：&/b&亲身经历在一家电商创业公司。CEO天天拿着app跟美团淘宝比，你的搜索筛选少个啥条件，你的UI设计没有美团好看（当时都没有专职的UI设计师），商品展示页面图片要大。。。反正每天被搞的晕头转向，伺候老板做需求。对于后端需要新做个to B端的app，直接一个月内上线，包括账号体系、物流、库存管理、SKU对接、财务等等等等功能，结果肯定只有呵呵呵呵（C端和B端两个App的开发只有五个人，没QA，而且用户端节奏不变）&br&&br&能够明白后端价值的老板、团队、甚至很多产品老大本身都很少，冰山理论更没几个人真正理解。因为你提出来后端价值的时候，都会以“能用就行”，“现在不是重点”，“以后再说”等等搪塞过去；既然公司是这个态度，后端产品自身的成就感、工资收入、以及传承与延续性都得不到保障&br&&br&&b&3、后端的起点虽低，但是天花板更高（模块化设计，可拓展性，整体运营效率是否提升）&/b&&br&&b&故事：&/b&关于美团和点评的爱恨情仇，有各种解读；个人理解其中平台系统对于业务的支撑，其实帮助美团领先不少。对于两家都近万人的销售团队管理，其实本质是效率的竞争，因为在团购行业团单的数量会直接带来团购交易额的增长。对于销售的考核就是最终交易额（结果指标），与交易额紧密相关的则是拜访量（过程指标），美团比点评大概早一年开发出移动端的CRM，通过移动端CRM的管理会大大提高销售童鞋的拜访量，最终带来个人签单效率提升，最终到交易额的提升&br&&br&另外个人比较佩服美团后端架构系统的设计，详细参照文章：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//mt.sohu.com/9960027.shtml& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&美团O2O供应链系统架构设计解析&/a&&br&（PS：原文地址发布于&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//tech.meituan.com/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&tech.meituan.com/&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&，可惜被美团删掉了）&br&很多公司都是那个新人来做后端，满足于眼下现在的需求；而新人是完整考虑整个业务线，以及未来的发展；上文中提到，美团优惠买单业务完整供应链开发只用了5人日，而之前需要30人日；作美团优惠买单的参照对象点评闪惠，其中花费的时间＊＊＊＊＊＊&br&&br&&b&4、后端需要更强的能力（业务深入理解、项目管理、还有撕逼等）&/b&&br&前端产品和运营都是爷，一般配置的资源会远大于后端，没办法，谁让用户都是抱着：我是你爹！的态度来用你产品呢；那后端产品往往会通知对接N个前端需求，如何供好前端这些大神么，就需要后端要精通各种体位的跪舔姿态，跪完需求方再回来跪技术，做好了应该，做不好各种抱怨、投诉、喷子都会出现&br&前端和运营都爽的咧，今天来个满减，明天来个赠品，后天再发一波券，再后面还接个支付渠道的折扣红包；发券一时爽，后端火葬场；哪些是运营支出，哪些是费用，哪些是成本；赠品算不算库存，赠品算不算正常商品的调用？甚至A团队跟B业务的还有各种收入与支出的比例，这些难么？其实不难，但是对于新人想要深入理解下去，门槛绝对比前端产品要高不少&br&&br&&br&&b&5、能够培养好后端公司不多，且大部分人努力程度不足以拼公司&/b&&br&业务变了流程重新梳理；发展快了要及时重构；更多的公司和人都在堆产品，所以某OTA公司对外说业务太复杂了，新人进来半年都在熟悉业务和流程；而后端产品能否定期去复盘流程，及时的梳理，并深入业务一线去了解客户和用户需求变化，更多采用懒的策略，就是堆功能呗，功能越来越多，后台越来越复杂，仔细去看看，大量的后台可能使用频次和需求早就到了该抛弃的阶段&br&&br&平台产品难招确实，但是其实在咨询行业培养了不少业务梳理的能手；为啥不说高手，因为可能对于业务快速变化，互联网的规模协作等是短板，不过相信需求缺少会增加供给，也祝各位在后端的路线上发展顺利
楼上的各位讲的都很好 首先对于后端的定义： To B的平台型产品（
童鞋的回答及专栏）公司各种业务/服务部分的系统（包括不限于：财务、客服、CRM、ERP等等） 结合身边发生的一些小故事，讲一讲可能存在的原因 1、－1至3年的产品新人，都感知不到后端…
&p&&b&是时候祭出这篇吃货文章了：&/b&&/p&&p&————————————————————&/p&&p&————————————————————&/p&&p&————————————————————&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/ab084a398f8cd5f85cdae7d_b.jpg& data-rawwidth=&714& data-rawheight=&431& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&714& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/ab084a398f8cd5f85cdae7d_r.jpg&&&/figure&&br&&p&你一定听说过云计算中的三个“高大上”的你一定听说过云计算中的三个“高大上”的概念：IaaS、PaaS和SaaS，这几个术语并不好理解。&strong&不过，如果你是个吃货，还喜欢披萨，这个问题就好解决了!&/strong&好吧，其实你根本不是一个吃货，之所以自我标榜为吃货，其实是为了收获赞叹式的夸奖，“吃货还这么瘦，好羡慕啊!”或者，总得给伦家的微丰找个像样的理由。&/p&&p&一个“吃货”是怎样吃到披萨的呢?&/p&&p&&strong&1. 在家自己做&/strong&&/p&&p&这真是个麻烦事，你的准备很多东西，发面、做面团、进烤箱。。。。。简单列一下，需要下图所示的一切：&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/9acf7bf654ae8d7e7fbe1_b.jpg& data-rawwidth=&373& data-rawheight=&425& class=&content_image& width=&373&&&/figure&&br&&p&&strong&2. 买好速食披萨回家自己做着吃&/strong&&/p&&p&你只需要从披萨店里买回成品，回家烘焙就好了，在自己的餐桌上吃。和自己在家做不同，你需要一个pizza供应商。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/b642b741b913d0e71863_b.jpg& data-rawwidth=&340& data-rawheight=&422& class=&content_image& width=&340&&&/figure&&br&&p&&strong&3. 打电话叫外卖将披萨送到家中&/strong&&/p&&p&打个电话，pizza就送到家门口。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/b7849abcfdf90d134b2295_b.jpg& data-rawwidth=&272& data-rawheight=&415& class=&content_image& width=&272&&&/figure&&br&&p&&strong&4.在披萨店吃披萨&/strong&&/p&&p&你什么都不需要准备，连餐桌也是pizza店的。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/1ec7caa86e361e3f8796080_b.jpg& data-rawwidth=&257& data-rawheight=&409& class=&content_image& width=&257&&&/figure&&br&&p&&b&&u&总结一下，吃货可以通过如下途径吃披萨：&/u&&/b&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/be14da9aafdae3f37eabda7e_b.jpg& data-rawwidth=&734& data-rawheight=&765& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&734& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/be14da9aafdae3f37eabda7e_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&b&&u&好了，现在忘掉pizza!&/u&&/b&&/p&&br&&p&假设你是一家超牛X的技术公司，根本不需要别人提供服务，你拥有基础设施、应用等等其它一切，你把它们分为三层：&strong&基础设施(infrastructure)、平台(platform)和软件(software)&/strong&，如下图：&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/f3cc3fca72da988a748cca_b.jpg& data-rawwidth=&714& data-rawheight=&316& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&714& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/f3cc3fca72da988a748cca_r.jpg&&&/figure&&br&&p&这其实就是云计算的三个分层，基础设施在最下端，平台在中间，软件在顶端，分别是分别是Infrastructure-as-a-Service(IaaS)，Platform-as-a-Service(PaaS)，Software-as-a-Service(SaaS)，别的一些“软”的层可以在这些层上面添加。&/p&&p&而你的公司什么都有，现在所处的状态叫本地部署(On-Premises)，就像在自己家做pizza一样。几年前如果你想在办公室或者公司的网站上运行一些企业应用，你需要去买服务器，或者别的高昂的硬件来控制本地应用，让你的业务运行起来，这就叫本地部署。&/p&&p&假如你家BOSS突然有一天想明白了，只是为了吃上pizza，为什么非要自己做呢?于是，准备考虑一家云服务供应商，这个云服务供应商能提供哪些服务呢?其所能提供的云服务也就是云计算的三个分层：IaaS、PaaS和SaaS，就像pizza店提供三种服务：买成品回家做、外卖和到披萨店吃。&/p&&p&用一张图来表示就是这样的。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/0f69d9c9720_b.jpg& data-rawwidth=&721& data-rawheight=&355& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&721& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/0f69d9c9720_r.jpg&&&/figure&&br&&p&现在我们来谈谈具体细节。&/p&&p&&u&&strong&IaaS:&/strong& Infrastructure-as-a-Service(基础设施即服务)&/u&&/p&&p&有了IaaS，你可以将硬件外包到别的地方去。IaaS公司会提供场外服务器，存储和网络硬件，你可以租用。节省了维护成本和办公场地，公司可以在任何时候利用这些硬件来运行其应用。&/p&&p&一些大的IaaS公司包括Amazon, Microsoft, VMWare, Rackspace和Red Hat.不过这些公司又都有自己的专长，比如Amazon和微软给你提供的不只是IaaS，他们还会将其计算能力出租给你来host你的网站。&/p&&p&&u&&strong&PaaS:&/strong& Platform-as-a-Service(平台即服务)&/u&&/p&&p&第二层就是所谓的PaaS，某些时候也叫做中间件。你公司所有的开发都可以在这一层进行，节省了时间和资源。&/p&&p&PaaS公司在网上提供各种开发和分发应用的解决方案，比如虚拟服务器和操作系统。这节省了你在硬件上的费用，也让分散的工作室之间的合作变得更加容易。网页应用管理，应用设计，应用虚拟主机，存储，安全以及应用开发协作工具等。&/p&&p&一些大的PaaS提供者有Google App Engine,Microsoft Azure，Force.com,Heroku，Engine Yard。最近兴起的公司有AppFog,Mendix和Standing Cloud.&/p&&p&&u&&strong&SaaS: &/strong&Software-as-a-Service(软件即服务)&/u&&/p&&p&第三层也就是所谓SaaS。这一层是和你的生活每天接触的一层，大多是通过网页浏览器来接入。任何一个远程服务器上的应用都可以通过网络来运行，就是SaaS了。&/p&&p&你消费的服务完全是从网页如Netflix,MOG,Google Apps,Box.net,Dropbox或者苹果的iCloud那里进入这些分类。尽管这些网页服务是用作商务和娱乐或者两者都有，但这也算是云技术的一部分。&/p&&p&一些用作商务的SaaS应用包括Citrix的Go To Meeting，Cisco的WebEx，Salesforce的CRM，ADP，Workday和SuccessFactors。&/p&&br&&p&来源地址：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.chinacloud.cn/show.aspx%3Fid%3D19758%26cid%3D18& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&如何理解云计算？很简单，就像吃货想吃披萨了...&/a&&/p&
是时候祭出这篇吃货文章了：———————————————————————————————————————————————————————————— 你一定听说过云计算中的三个“高大上”的你一定听说过云计算中的三个“高大上”的概念：IaaS、Paa…
&p&首先，做用户行为分析之前，需要了解清楚什么是用户行为。&/p&&h2&一、什么是用户行为？&/h2&&p&用户行为由最简单的五个元素构成：时间、地点、人物、交互、交互的内容。&/p&&p&&b&（一）什么是用户行为？&/b&&/p&&p&对用户行为进行分析，要将其定义为各种事件。比如用户搜索是一个事件，在什么时间、什么平台上、哪一个ID、做了搜索、搜索的内容是什么。这是一个完整的事件，也是对用户行为的一个定义；我们可以在网站或者是 APP 中定义千千万万个这样的事件。&/p&&p&有了这样的事件以后，就可以把用户行为连起来观察。用户首次进入网站后就是一个新用户，他可能要注册，那么注册行为就是一个事件。注册要填写个人信息，之后他可能开始搜索买东西，所有这些都是用户行为的事件。&/p&&p&&b&（二）如何获取用户行为数据？&/b&&/p&&p&那么，我们又该如何去监测这些用户行为数据呢？&/p&&p&一种非常传统、非常普遍的方式就是通过写代码去定义这个事件。在网站需要监测用户行为数据的地方加载一段代码，比如说注册按钮、下单按钮等。加载了监测代码，我们才能知道用户是否点击了注册按钮、用户下了什么订单。&/p&&p&所有这些通过写代码来详细描述事件和属性的方式，国内都统称为“埋点”。这是一种非常耗费人力的工程，并且过程非常繁琐重复；但是大部分互联网公司仍然雇佣了大批埋点团队。&/p&&h2&二、为什么要做用户行为分析？&/h2&&p&既然这么麻烦，那为什么要做用户行为分析？&/p&&p&因为只有做了用户行为分析才能知道用户画像、才能知道用户在网站上个各种浏览、点击、购买背后的商业真相。&/p&&p&简单讲，分析的主要方式就是关注流失，尤其是对转化有要求的网站。我们希望用户不要流失，上来之后不要走。像很多 O2O 产品，用户一上来就有很多补贴；一旦钱烧完了，用户就都走了。这样的产品或者商业模式并不佳，我们希望用户真正找到平台的价值，不停的来，不要流失。&/p&&p&用户行为分析帮助分析用户怎么流失、为什么流失、在哪里流失。&/p&&p&比如最简单的一个搜索行为：某一个 ID 什么时间搜索了关键词、看了哪一页、哪几个结果，同时这个 ID 在哪个时间下单购买了，这个整个行为都非常重要的。如果中间他对搜索结果不满意，他肯定会再搜一次，把关键词换成别的，然后才能够搜索到结果。&/p&&p&用户行为分析还能做哪些事情？&/p&&p&当你有了很多用户行为数据、定义事件之后，你可以把用户数据做成一个按小时、按天，或者按用户级别、事件级别拆分的一个表。这个表用来做什么？一个是知道用户最简单事件，比如登录或者是购买，也可以知道哪些是优质用户、哪些是即将流失的客户，这样的数据每天或每个小时都能看到。&/p&&p&&br&&/p&&h2&三、用户行为分析的五大场景&/h2&&p&有了用户的行为数据以后，我们有哪些应用场景呢？&/p&&p&第一个，拉新，也就是获取新用户。&/p&&p&第二个，转化，比如电商特别注重订单转化率。&/p&&p&第三个，促活，如何让用户经常使用我们的产品。&/p&&p&第四个，留存，提前发现可能流失用户，降低流失率。&/p&&p&第五个，变现，发现高价值用户，提高销售效率。&/p&&p&&b&（一）拉新&/b&&/p&&p&2008年我在 eBay 时，我的工作就是分析 SEM 和 SEO 的每个关键词的 ROI。eBay 每天要向谷歌买400万个关键词，除了SEM、SEO 我们还要分析其它各种合作伙伴渠道。比如一家小电商网站上面放了 eBay 的链接，而后用户通过该链接最终在 eBay 上完成了购买，eBay 就会分钱给这家网站。&/p&&p&eBay 特别注重是哪个搜索引擎、哪个关键词带来的流量；关键词是付费还是免费的。从谷歌那边搜素引擎词带来了很多流量，但是这些流量是否在 eBay 上成单，所以这个数据还要跟 eBay 本身数据结合、然后再做渠道分配，到底成单的是哪个渠道。整个数据链要从头到尾打通，需要把两边的数据整合之后才能做到。&/p&&p&&b&（二）转化 &/b&&/p&&p&以注册转化漏斗为例，第一步我们知道网页上有哪些注册入口，很多网站的注册入口不只一个，需要定义每个事件；我们还想知道下一步多少人、多少百分比的人点击了注册按钮、多少人打开了验证页；多少人登录了，多少人完成了整个完整的注册。&/p&&p&期间每一步都会有用户流失，漏斗做完后，我们就可以直观看到，每个环节的流失率。&/p&&p&&b&（三）促活&/b&&/p&&p&还有一个是用户使用产品的流畅度。我们可以分析具体用户行为，比如访问时长，在那个页面上停留时间特别长，尤其在 APP 上会特别明显。再有是完善用户画像，拿用户行为分析做用户画像是比较准的。&/p&&p&举个例子，在美国有一个非常有名的在线视频网络 Netflix。Netflix 非常有意思，通过用户行为分析，他把你一家人都进行精准分析定义。你们一家人有多少人，是大人还是小孩，你最喜欢看的是哪三部电影？你的行为输出越多，他的推荐就会越来越精准。&/p&&p&&b&（四）留存&/b&&/p&&p&用户流失不是说一下子就流失了，一些细微、小的一些行为，就能预示他将来会流失。&/p&&p&在LinkedIn的时候，我们要去追踪用户的使用行为。比如说有没有登录、登录之后有没有搜简历、有没有上传简历等等。用户这些点点滴滴的行为，都很重要。有了这些数据支撑，LinkedIn的产品、销售每天都要去看用户报告，最简单的就是用户使用行为有没有下降、哪些行为下降、哪些用户用的特别好等，以此来维护用户关系。&/p&&p&&b&（五）变现&/b&&/p&&p&LinkedIn 是一家 2C 又 2B 的公司，在全球有4亿的用户，有很多真实用户的简历信息。2B 的业务是LinkedIn 为每一个企业 HR 销售的，目的就是帮助美国的企业去找中高端的人才，这里面有很多的不同的产品线。LinkedIn 本身就是一个社交网络，用户是经理、VP还是总监，还是业务类的，市场的、销售的等等这些数据在 LinkedIn 上都聚合成一个公司的纬度。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-a02dff817ccdea_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&951& data-rawheight=&468& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&951& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/v2-a02dff817ccdea_r.jpg&&&/figure&&p&有了这个公司的纬度之后，我们就能够很快让销售拿着这个卖给客户。比如要跟星巴克谈业务，最能震撼到星巴克 HR 的数据是人才流失率的列表。其员工在最近一年有哪些是从别的公司加入进来，上一家公司是谁，用绿色显示。左边做的是星巴克员工流失，其跳槽去了哪家公司，用红色显示。&/p&&p&通过这个简单的分布，就可以迅速看出来人才流失情况。如果是绿的多，说明这家公司的人才吸引方面是强的，如果是红色的多，说明这家公司人才储备和招聘方面正处于颓势。我们把数据展示给最终客户，基本上就可以拿到单子。我们可以通过数据来讲故事。我们一开始做了很多的报告，销售可以拿去讲故事，可以很快促进成单。&/p&&p&所有这些是通过用户行为分析做出来的，不是通过拍脑门或者是第三方数据，用户行为分析的价值不言而喻。&/p&&p&最后，我们回国创立的 GrowingIO 就是基于用户行为的新一代数据分析产品。首推国内领先的“分析工具+运营咨询+持续增长”数据服务体系，帮助企业构建数据运营闭环。依托于快速部署无埋点技术，实时采集全量行为数据，搭建完整的数据监控体系，高效管控与运营核心业务指标，帮助企业挖掘更多商业价值。&/p&&p&如果有用户行为分析需求的，欢迎免费试用。&/p&&p&&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//www.growingio.com%3Futm_source%3Dzhihu%26utm_medium%3Dqa%26utm_campaign%3Dqutm_content%3D171229-wjy-whyuserDA%26utm_term%3Ddata-analyse& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&传送门&/a&&/p&
首先，做用户行为分析之前，需要了解清楚什么是用户行为。一、什么是用户行为？用户行为由最简单的五个元素构成：时间、地点、人物、交互、交互的内容。（一）什么是用户行为？对用户行为进行分析，要将其定义为各种事件。比如用户搜索是一个事件，在什么时…
&p&作者：xyzhang&/p&&p&“我有时下班打个顺风车，周围几大公司（滴滴、百度、新浪、网易）的产品经理都会来接我。因为我用的是真名。”&/p&&p&说这话的人是俞军，中国互联网最早的产品经理之一，前百度产品副总裁，人称“贴吧之父”。一年多前，他加入了滴滴，担任顾问。现在，他是滴滴的产品高级副总裁。&/p&&p&作为中国互联网许多产品经理的偶像，俞军的“产品方法论”一直为后辈推崇，他的理念和思考影响了一代又一代产品经理。而他对产品经理这个职业的理解和招聘要求，同样有其独特的价值所在。&/p&&p&这两年，随着移动互联网的发展日臻成熟，产品形态越来越少突破性的创新。在互联网公司里，市场、品牌和运营的地位越来越重要。但对一家真正成功甚至伟大的互联网公司来说，产品仍然是最重要的。&/p&&p&PingWest品玩（微信号：wepingwest）为此专访了俞军，跟他聊了聊着一年在滴滴做了些什么，以及他对产品和产品经理，又有了哪些新的思考。&/p&&p&在这次专访中，俞军介绍了滴滴的产品经理系统。这个系统与百度、阿里等其它大公司的相似却也不同。他还谈到了如何在具体的招聘与晋升中融入他的人才观：“一般的产品经理要在一个领域扎根，天赋优秀的则应该多在不同领域积累不同经验。”&/p&&p&关于滴滴的产品，俞军说“站点拼车是今年上半年最重要的事”，根据用户需求，他这一年的工作主要就是不断提高产品效率，而之前外界盛传的滴滴要做的社交方向，目前还只是在排期当中。&/p&&p&俞军过去不太看闲书，但现在他的办公室里摆了一堆《经济学原理》、《经济发展理论》和《统计心理学》等经济学专业书籍，这是俞军的变化，也是滴滴的工作要求的。俞军认为：滴滴的产品设计与业务模式既不是完全的“自由市场”和第三方平台；也不是一刀切的“计划经济”与企业定价。为此，他要多补一点经济学的常识。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-0e6c35a0bae5c41d054a3d6e22b83cfd_b.jpg& data-rawwidth=&750& data-rawheight=&539& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&750& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-0e6c35a0bae5c41d054a3d6e22b83cfd_r.jpg&&&/figure&&p&&i&滴滴出行产品高级副总裁俞军&/i&&/p&&p&以下是专访的 Q&A ：&/p&&p&&b&Q：此前你曾把产品经理按天赋分为 ABC 三类，那么不同的产品经理该如何培养？&/b&&/p&&p&A：C 类产品经理肯定还是有机会改变自己的。站在他个人的角度，可以去找低迭代、周期长的产品慢慢积累。有的行业可能是三五年迭代一次，像汽车行业，慢慢积累下去，总会比没积累的人更有优势。这些行业可能就是按部就班，尽力去做，你的价值总会产生的，所以从个人来说总是有机会的。&/p&&p&但是从整体行业来说，C 类产品经理的提升还是会较慢。从公司的角度，A 类的产品经理难找，B 类的并不难找，但发展快速的产品一般很少用 C 类。&/p&&p&&b&我刚来滴滴的时候，ABC 产品经理的比例是 1 : 7 : 2，现在大概是 2 : 7 : 1。&/b&&/p&&p&过去一年招聘入职的产品经理可能有一百多个，但是离开了的也有四五十个，中间实现一定的流动，有十几个我还是挺满意的。但好的产品经理还是很难找，这也是我花那么多心思，平均一个月也只能招到一个多一点的原因。&/p&&p&我其实不太干涉产品经理的业务，而是让他们自己互相学，感兴趣的，能发挥效果最好。因为我们内部有活水制度，如果不愿意做了，或者更喜欢别的，可以内部互相转。&/p&&p&我的观点是，如果产品经理天赋弱一点呢，你就在某个领域扎根，不断积累。&/p&&p&但优秀的产品经理不应该这样，他应该经常换换领域，然后在不同领域积累不同经验，不管是不同业务还是一个业务上的不同岗位，无所谓的。他只要进来，不管去哪个业务我都高兴。只要是优秀的，他在这做一阵，你建议他换一个业务，有可能自己也会成长，而且这个业务经过一个更优秀的人过滤一遍，肯定也会有创造和提升。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-d11c404593ddb19c241bab_b.jpg& data-rawwidth=&549& data-rawheight=&329& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&549& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-d11c404593ddb19c241bab_r.jpg&&&/figure&&p&&b&Q：产品经理的同理心是天赋吗？可以培养吗？&/b&&/p&&p&A：同理心跟跑步画画写作一样，是一个天赋，毫无疑问。但因为同理心在产品上的用途不是像跑步写作一样去争第一，不是要得世界冠军或诺贝尔文学奖，他只要达到某个程度，工作中就够用了。所以对大多数人来说，只要努力就行了，还轮不到拼天赋的程度。&/p&&p&努力主要从三个字上提高：愿、阅、历。&/p&&p&历，就是亲自经历。某一种产品用户感到痛苦，如果你自己亲自用过，这个经历是最扎实的。所以不管你做哪个产品，能自己用就用一下。当然有些产品可能很难自己去用，但这是最有效的，要多用。&/p&&p&阅，就是看别人用。不管是文字语音图片视频等，他们是怎么表达某个产品的满意或不满意，观察他怎么用，反正都是这些信息。你也可以从交流、用户反馈，从其他各种渠道，不管是自媒体或者媒体，都可以。&/p&&p&你真的愿意去了解别人，站在他人的角度。有些人很冷酷，他可能很聪明，事情都明白，但他可能不愿意站在别人的角度去思考，他想我跟你根本就不是一个同类，不是一个级别。愿意站在别人的角度去考虑，这个事情特别天生。&/p&&p&基本价值观和理念，最核心的，还是以用户为中心，围绕用户去做产品。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-4d664dd05d1d7fd1faa5_b.jpg& data-rawwidth=&480& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&480& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-4d664dd05d1d7fd1faa5_r.jpg&&&/figure&&p&&b&Q：怎样判断一个人有没有产品经理的天赋？&/b&&/p&&p&A：在知乎上有一次看到一个回答，回答地挺好的，具体想不起来了，就把他招进来了。我以前就强调以文取人，看他回答这个问题的逻辑，反正不能出错，你得足够严谨。&/p&&p&我举一个很特别的例子。因为&b&滴滴所有核心骨干成员，都得每个月去开车&/b&。我有一次跟另外一个同事两个人出去开车，同事每见到一个乘客都要问他一个问题，站点拼车等待有没有不满意。其中有一个人，他说了一句话，我就觉得这个人适合做产品经理。&/p&&p&后来我想了一下自己当时为什么有这种反应，其实也就是两方面，一个是逻辑特别严谨；还有一个，明显他回答那个问题时，他想过了你为什么问这个问题，你想要的是什么，然后他在回答之前也思考，不光是自己怎么回答这个问题，他会站在更上帝的视角，会思考其他人怎么想，会放在一个大环境中把这个想法概括出来，更跳出问题。所以只要一句话，就能看到他的思维方式不一样。&/p&&p&有这种思维方式，那做产品经理，反正基础领域知识都可以学嘛，熟练度可以锻炼。所以我在知乎上看问题也是两块，一个他的逻辑严谨，无懈可击，肯定他自己很多自我批判性思考过；然后说话内容，能感觉到他有没有站在别人的角度思考，那种同理心。&/p&&p&都有的话，那肯定是好苗子了，叫过来聊一下，确实不错，然后就让他挑业务，他本身是产品经理，但是才刚毕业。&/p&&p&有的时候我说这个人潜质高或不高，还要看分母的。同样能表达同理心和逻辑到一个程度，但如果五年才做到这个程度，跟只要一年就做到这个程度，那明显天赋不一样。所以有的人只是大三实习生，能回答成这样我觉得已经很厉害了，可能另外一个人回答地比他还好，但已经做了五年，就知道年轻的人更厉害。分母不一样，同等分子下，肯定挑小分母的。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&Q：滴滴怎么建设产品经理体系？&/b&&/p&&p&A：大概是三个方向。&/p&&p&1） 内部的培训和成长。&/p&&p&大一点的公司内部往往都有从低阶中阶到高阶的各种培训，鼓励他们自己去总结写作方法论，跟外部交流，内部的各种案例复盘，这些例行常规的制度，逐渐建立起来。&/p&&p&2）我们的职级体系，比较有意思。&/p&&p&我们现在新人职级是 D5，但是一般一年以后没被淘汰的话就是 D6。这个什么意思呢？就是新人第一年反正不用比职级吧，然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年，你就要挑战一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在，我是什么职级，我要为职级做什么，选什么项目或者学什么，不用想这些。&/p&&p&我觉得这样的体系能把大量时间省下来。有些公司的经验教训是，太多人把太多心思花在如何升职上。那我们这么设计就是说，你前三四年都不用想升职这个事。就算三四年以后你想这个，你也不用按照职级标准一行一行地看，我要准备什么，做什么项目，要发展什么能力，下次才能升职。&/p&&p&那个没用的，虽然滴滴一行一行的规则也有，跟有些公司相似，但我们这边的评审机制本质上是一个大众评审团。比如说你要申请 D7，那就凑六七个 D8 过来评审，你讲完以后他们也会有细项写下来。&/p&&p&但是最后最关键的是让评审团来评审：我觉得他是 D7 还是 D6，然后在 D7 的多少百分位。比如，我听了他的评审，我觉得他是 D7 的 20 分位，意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厉害，如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厉害，还有的可能认为他只有 D6，但是在 D6 里是比较好的，90 分位，60 分位。&/p&&p&然后把大家的评审结果综合起来一看，他是 D 几的多少分位。基本上我们产品委员会不怎么干涉大众评审团的结果，其实这个评级相当于大家的一个公投。&/p&&p&而且因为我们这个团队还不太大，整个公司一共三百个 PM，所以互相的工作多少还有一点了解和交集，这样你真的不用费什么心思在评审升职，还是得平时工作做好，大家自然多半都能感受到。&/p&&p&所以我觉得我们这个职级体系，是帮大家省时间。大家只要做好工作就行，不用想太多。所谓的跟百度阿里对标也不是完全对标，只是钱能对标，只是一开始大致按这个来的，但是后来因为也一年多了，根据各自情况也有一些变化。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-cdbca2ecc95a9cd32d9eca_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&339& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-cdbca2ecc95a9cd32d9eca_r.jpg&&&/figure&&p&3）产品理念，产品基因。&/p&&p&我希望帮助滴滴有三方面的价值。一是用户价值理念。其实滴滴的价值观里面第一条就是创造用户价值，它不能保证你成功，但是所有成功的大公司，这是一个基本的点，没有这一点就算成功了也做不长。所以我觉得一个是用户价值理念不断强化。这不是我给滴滴带来的，但是我希望这一点不断加强。&/p&&p&第二可能特别一点，倡导产品经理的 ownership 的理念。你是这个产品的主人，你要把它当作自己的。从全局的角度看，什么时候该做妥协，什么时候该做权衡。而不是说我只代表用户，只代表我这个业务，或者只代表我目前这个层级，这都是不对的。你就是这个业务的主人，你怎样考虑站在长期发展和各方面的均衡。这个理念可能就不是每个公司都在推行的。&/p&&p&第三是崇尚人才的理念。我会不断地跟那些核心骨干的 PM 说，你未来两三年主成就是取决于你手下的、你招进来的人的水平，是他们的成长速度，而不是取决于你自己多能干。强调到现在，大家应该都能感觉到变化，会特别在意能否招一个 A 类人才，总想着什么时候该多招一个A类人才。就是一种重视人才的理念。&/p&&p&除了领导者、核心的骨干 PM，其他有些 PM 可能会想，厉害的人来会不会跟我竞争。那我一般会去说，我们每个人的产能，不光是取决于你自己的能力，更大范围是受限于你周围人的能力。如果你周围人的能力强，你的个人产能就会增加，如果其他人都是 A 类，哪怕你自己是 B 类，你的个人产能也会很强。包括研发、运营，你这个公司其他人的能力高低，也会影响你。&/p&&p&实际上，A 类人才的比例逐渐提高的时候，你会发现产品文化、产品氛围会很明显地提升。如果你这个团队里只有一个 A 类，那氛围可能会受其他人影响；但是变成三个A类的时候，你会发现不一样。如果四个五个，其他人喜欢产品的热情都会激发出来。&/p&&p&我并不是只想招 A 类，我觉得 B 类的进来，只要对产品有热情，我也都是很喜欢的。你会发现他的产品成果，和那些 A 类潜力但是产品热情低的，比起来是 B+的人，可能更好。有热情和没热情，这一点很重要。其实无所谓 A 还是 B，只要有产品热情，产品热情是可以通过文化来激发的，激发了以后大家都会成长更快。基本上 D7 以上的 PM 我都会面试，只要几句话就能知道，他是一个职业经理人，把这个当成一份普通工作还是真的喜欢产品。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&Q：怎么去定滴滴的产品大方向？&/b&&/p&&p&A：一切从用户价值出发。用户不满意的是哪些点，然后用户想要的又是哪些点。&/p&&p&这方面有很多渠道，反馈非常多。我们自己用的，包括产品经理工程师，其他高级负责人，外部合作伙伴，微信朋友圈，能收集到非常多。只要你筛选、铺开来，永远有一大堆的需求词，然后判断，一个是痛点在哪里，一个是想要的点在哪里。然后去分析每一个点的占比，它能影响多少人，这些人受影响的程度如何，排影响程度，排完就看那些比较高的。还要看技术资源投入，这是比较容易解决的。哪些是长期的项目，大概这样排一排，列出来。&/p&&p&当然这是常规步骤，但对于一个产品经理来说，永远要在想，最关键的、收益最大、能够引起质变的点在哪里。因为一个科技公司不可能靠常规的优化维持增长，必须要想真正能引起质变的是什么，是哪一个痛点或者引入哪一个新要素。&/p&&p&反馈也得做，因为你也会在反馈里激发灵感，也许某一个细节是关键点，你不做那么多事就发现不了。当然也有可能你做了很多事也没有关键点，那正常的优化还得去做。但永远要留一部分视线一直在找，真正能引起质变和下一个能引起质变的主要增长点是什么。&/p&&p&滴滴这边目前来看主要是拼车，但它是一个长线质变，不是说我今天上了明天就很明显的变化。我知道它一定会质变，但可能需要半年一年慢慢优化，市场渗透率和接受度也需要时间。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-9dd5bef3b9ca48c97bb1c_b.jpg& data-rawwidth=&513& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&513& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-9dd5bef3b9ca48c97bb1c_r.jpg&&&/figure&&p&&b&Q：滴滴有收集到乘客社交的需求反馈吗？&/b&&/p&&p&A：乘客社交当然也有，用户群这么大，总归会有人提出来。&/p&&p&目前在顺风车方面，确实有相当一部分比例是有社交需求的。比如司机挑乘客。有些司机反正就是上下班，顺手带了，补贴点油钱，就不怎么挑；有些司机，比如像中关村和西二旗一带，他就想挑科技公司的员工，交流交流。&/p&&p&比如我自己，我下班有时会使用顺风车，周围公司的产品经理都会马上来接我，因为我用的是真名。这也是一种社交。&/p&&p&顺风车的社交便利性肯定跟快车什么的不一样，有一些，但也不能做的太重。因为还得兼顾其他的用户需求。所以社交有做，但不是特别大的重点。快车这边社交需求就比较少了，可能当年滴滴刚出现的时候有些人开着车去故意社交。现在有时我也能碰到一些老大爷觉得闲着没事出来聊聊天，但那是小众。&/p&&p&社交方向还有一个，我们做拼车，后面就考虑做定向的企业内拼车。现在拼车是任何人都互相组合的。虽然效率最高，但有些人就不太愿意跟别人拼车。但比如说，我们在同一个公司，不管是腾讯、PingWest 还是滴滴，上下班往往还比较一致。尤其这些大公司，大家往往住在回龙观，如果我们是一个公司的，大家就愿意拼车，那这个社交概率肯定就上来了。这个现在还没排上，但是往这个方向做了，肯定会出现社交的。&/p&&p&自然而然，乘客和司机有一个互选，顺风车就是两个司乘互选，只有互相 match 的时候才能社交。互相不 match 只有一方想社交，每个男生都想要个美女，那哪有那么多美女供应？美女还不愿意呢。&/p&&p&所以社交大概是这样，会有一些，但不是主流，对产品的大的推动也有一些。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&Q：接下来一段时间，滴滴的产品重点在哪里？&/b&&/p&&p&A：其实还是一个供需平衡的问题。&/p&&p&因为我们这个商业模式很特别，别的大公司都没有遇到过这样的问题。&/p&&p&&b&它是一个注定供给小于需求的业务。&/b&你说做一个搜索引擎，做一个 feed （动态信息流）新闻，哪怕是做社交做游戏，做个电商平台，你从来不担心没有供给的，可能极少数时令商品水果什么会缺供给，其他的都是只要越来越多人来用就好。社交也好游戏也好，内容更是越多越好，商品也是越多越好，他们公司的重点就是找需求找需求找需求，供给组织一下就行了，不是难点。&/p&&p&但在我们这个打车的模式，用户的需求是无限的，人民群众提高生活水平的需求。大家都想打车，只要收入增长上来，那更多的需求就会被释放，所以需求越来越大。但需求的增长速度肯定高于车辆供给和道路供给的速度。所以时间长了，终局一定是供给跟不上需求的。这是一方面，大的趋势。&/p&&p&然后具体的，有一个时间空间的问题。早高峰一定是供给不足的，因为突然想打车的人多了很多；一下雨，天一热天一冷，需求又会涨，可能涨百分之 30、50。但供给，司机不会突然多出来的，最多也就是多个三个五个，努力调度一下也就出来了。但是需求可能一下子多 30、50。&/p&&p&这是时间，然后还有地点。同一时间，这边空的空死，那边忙的忙死。市中心三环内，人多吧？但司机没钱，他是不能住在市中心的，都住在五环外或者更远的地方。早上司机还没进来的时候，市中心一大堆想要叫车的，肯定是需求远大于供给。司机也不愿意过来，我开二三十公里进来就接你一个客，供给总是小于需求。&/p&&p&有些城市有些阶段，供给需求会平衡一点，但这是阶段性的，长期而言滴滴的模式跟其他模式就是不一样，它是很特别的。&/p&&p&那我们就要花很多很多精力去解决这个问题。因为你供给小于需求，这么多人，不同的社会环境，他们又不会理解。每天可能有很多人是叫不到车的，那这些人肯定得骂你。虽然也有一部分人是能理解这个模式的，但总归有人不理解不满意。&/p&&p&这个压力很大，我们特别谨小慎微。要解决这个平衡，供给要努力去提升，然后包括供给的效率，派单的效率，还有增加拼车也是一种效率，反正各种能提高效率的做法。&/p&&p&但是效率是一点点提升的，而需求这边那么多人要打车，到底满足哪些需求呢？比如说常客，就是经常打的，会员制；还是说大家就是排队；还是通过一定的动态调价，价格杠杆；再或者通过一些组合，有一部分人就是可以有优待，比如老弱病残。&/p&&p&滴滴这边的压力很大。动态调价是不是要有所控制？已经有所控制了的话还要找其他方式，去实现需求和供给的，一个是匹配，另外一个其实是挑选需求。总归每天有很多人打不到车，那让哪些人打不到车呢？怎么合理地先满足部分人的需求，怎么实现既公平合理、又经济效率？&/p&&p&这个东西我觉得能做很多年，而且业务越成熟，越要有足够多的精力花在这里。&b&大数据，伦理，经济学研究，我们找了很多经济学家，心理学家，去研究去探索。所以我们这个业务的复杂性很有意思，海外很多华人教授，他们都很感兴趣，一听这个业务模式都愿意参与。因为这个对他们挑战太大了，从来没有过这么有意思的东西。&/b&&/p&&p&具体的话，目前拼车是比较明显的一个方向。因为它有多方面的确定性，然后是定价的探索。再比如排队，目前中关村、国贸等地在试点，原来晚上下班人多的时候，打不着车还在一直等，有不确定性。但是现在就可以排队，告诉你前面有多少人，你排在第几位，过不了太久就会全国推行。但是全排队也不行，有的人可能有急事，你得给他一个出口，用什么方式去识别，这个也够探索了。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-c404d21d6d12d91adb7aa1_b.jpg& data-rawwidth=&750& data-rawheight=&504& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&750& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-c404d21d6d12d91adb7aa1_r.jpg&&&/figure&&p&&b&Q：乘客最关心的还是价格，滴滴怎么做动态调价？&/b&&/p&&p&A：&b&我们的业务模式是非标商品，这也是商业模式的一个特点。你真正提供给乘客的服务，只有一小部分是能感受到标准的。&/b&比如 App 的体验，售后的客服，派单时的效率。&/p&&p&但是很多时间，中间在车上，包括司机接驾，电话沟通，行驶过程的安稳程度和服务态度，体验是通过这些决定的。每个司机又不一样，同一个司机他做每一个订单的时候心情好不好也不一样。这里面特别容易起冲突，每一单都不一样，总会有概率产生冲突，你怎么去判别公平。&/p&&p&公平性的理解又涉及到无数立场，所以为什么我们要请经济学家、心理学家去参与业务，因为这个很有意思很复杂。规则的公平性总归要逐渐提高，才能让业务稳定。一些争议机器和人工都判断不清楚的，目前是平台来承担这部分的费用，比如空驶补偿费。&/p&&p&关于动态加价，我们已经建立了封顶机制，但通过价格杠杆可以来识别有些乘客是真的着急。有乘客投诉说，他真正着急的时候怎么样都打不到车，他说你别给我这么多选择，我就一个选择，只要能打到车，我加一百块也愿意。&/p&&p&那怎样满足乘客最需要的那个需求。这个能做很多年，要各方面的支持，不管技术产品的，还是经济学的心理学的，还是大数据的。&/p&&p&我们接待过一个大经济学家，他一来就问滴滴的模式究竟是平台还是企业。平台就像有的电商，是不定价的，反正无数卖家买家在充分竞争中去议定一个价格，但企业就是自己定价。&/p&&p&算来算去，我们这个模式很特别。自己定价效率高，但一旦自己定价，肯定两边都得罪。乘客永远希望价格越低越好，不管你定什么价，他都认为你定高了，是奸商；司机就永远希望价格越高越好，不管你定什么价，你肯定低了，偏袒乘客。所以这里面的权衡很重要。&/p&&p&也许未来会是组合模式，一部分可以是双方自由定价，但主流可能还是得中间给出一个建议价。&/p&&p&这不是一个可以充分自由竞争的平台，不是那种无数司机无数乘客有充分的时间互相选的，它是一个短时间、小地域的临时市场。你发一个单，附近三公里内有一百个人和三十辆车，而且几分钟内需要撮合交易。过了这几分钟，车就开走了，乘客就放弃或者换其他交通方式。所以必须在几分钟内撮合交易，每拖延一分钟，司机的收益都在损失，乘客也在损失。&/p&&p&它不像大部分商品，早买一天晚买一天，其实没有太大差别，商品永远在，买的人不见得那么着急。但打车这东西大家都是希望几分钟内撮合交易的。&/p&&p&提供一个平台给双方充分议价也可以。顺风车其实就是这样，选择时双方都可以看到对方。现在是选择人，以后还可以选择价，每一方自由报价，但这个效率就会很低。有一部分对互联网特别熟练的人会觉得特别好，能选最低价格或者同样价格最好的车，这个比例很低。&/p&&p&对百分之九十几的用户来说，快点打到车是第一诉求。你只能通过综合运算，推荐出这个时间这个地点，差不多的价格，考虑到一点供需关系，推荐给他。&/p&&p&我们也在探索，符合某些条件场景的前提下，确实就是可以给大家自由市场的。还有些场景，给一个建议价，允许适当调整。但一定得是乘客发起，因为乘客是付钱方，司机发起的话又会带来问题。&/p&&p&这些都还没达成结论，只是说这个方向，然后我们持续在探索。大多数情况下还是只能给一个价格，提高效率。早期业务都是抢单模式，订单出去司机抢。后来发现这个效率太低了，还是派单效率高，虽然派单肯定也有一小部分伤害，但大部分情况下效率是高的，对司机乘客都是有利的。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-e80bf6c89fea331f55e5bad1d6397dcb_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-e80bf6c89fea331f55e5bad1d6397dcb_r.jpg&&&/figure&&p&&b&Q：致力于提高效率的滴滴，能像其他一些互联网产品一样与用户建立情感联系吗？&/b&&/p&&p&A：肯定是能的，因为我理解的用户价值就是钱、时间、身体和情感。尤其情感是更复杂，潜在空间更大。以前我们在这一块是真不擅长，其实优步做得挺好的。&/p&&p&现在基础还在加强建设中，你要做情感联系，但你不能脱离用户，是不是真的把用户当一回事。不管是从产品效率，还是从客服，或者产品的功能和理念上，先把这个价值观做扎实了，再去做情感联系就顺理成章。如果你产品的基础存在问题，那你找个品牌大师来也没用的。&/p&&p&目前情感联系这方面我们确实比较弱，这个问题我回答不好，也不是我擅长的，但如果以后公司里同事有好的想法，我觉得我是能看明白的。我能做的就是，在产品功能方面，能让用户感到更满意，更个性化。&/p&&p&比如说评价，除了从一星到五星，不同产品有不同的评价方式。有一些正在做试验，更人性化、更活泼的也在试，不光为了有效率地获得数据。另外我们也在考虑，比如一个乘客说我对这个司机不喜欢，他可以选择以后打车就屏蔽。&/p&&p&由于职业特色，一些司机因为住的近经常在一个范围内开车，其实重复接到一个乘客的概率也不小，那乘客如果不喜欢就可以屏蔽掉。有些司机对好多乘客的行为也不满意，那理论上司机也可以屏蔽乘客。这个我们都会去探索，最后拿数据或者市场意见说话。&/p&&p&如果你给了双方这种不满意就可以屏蔽的权利，我觉得肯定也是一种收益。&/p&&p&还可以做更多个性化，你喜欢司机打电话还是不打电话，真的有这两种人的，还有打车喜欢开空调还是不开空调。有的乘客不喜欢跟司机说话，有的不要车里有音乐，这些都已经扔在需求池里了。&/p&&p&这些做多了，你再去做产品跟用户的情感联系，就容易多了。上半年我们还做了一个宝贝专车，自带婴儿座椅的，量不大。但是有小孩的乘客要出去的时候确实会感觉不一样。还有残疾人可以坐轮椅的专车，那个量更小，但是那个方向口碑太好了。这样的事，我觉得还可以探索很多。&/p&&p&－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－&/p&&p&更多精彩请关注我们的微信公众号：PingWest品玩&/p&
作者：xyzhang“我有时下班打个顺风车，周围几大公司（滴滴、百度、新浪、网易）的产品经理都会来接我。因为我用的是真名。”说这话的人是俞军，中国互联网最早的产品经理之一，前百度产品副总裁，人称“贴吧之父”。一年多前，他加入了滴滴，担任顾问。现…
&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-9b372b2bc4c_b.jpg& data-rawwidth=&900& data-rawheight=&500& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&900& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-9b372b2bc4c_r.jpg&&&/figure&&p&&i&题图：腾讯公司董事会主席兼首席执行官、战略投资者 马化腾先生&/i&&/p&&p&马化腾先生被认为是国内最好的产品经理之一。在他看来好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念，一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而打造出一款好产品并不是一件容易的事，究其原因多半是产品经理自己挖抗，导致最后走样了。&/p&&p&今天的微信推送，捕Sir整理了马化腾先生认为产品经理常犯的七个错误，看一看这七个错误都是什么以及解决之道，或许能让你少走一些弯路。本文素材来自马化腾先生在腾讯内部的分享，部分内容来自创业家（ID：chuangyejia）。&/p&&h2&一、忽视产品的隐性特性&/h2&&p&一个产品，我们要少谈它要包括哪些功能，应该多想，我要提供一个服务，这个服务有哪些特性，它的整体服务流程是怎样的，它的整体服务成本是多少。我举个例子，以一台ATM机为例。&/p&&p&第一个问题：ATM机提供什么服务?它的核心服务是取现金。&/p&&p&第二个问题：一台ATM机的设计，有哪些特性?在这个问题上，很多产品经理，会在经过深刻观察与思考之后用专业态度来回答：ATM机的前端界面，是公司形象，还是操作提醒；从第一次操作，到拿到钞票，需要几步达成；提醒放在哪个环节出现，声音提醒还是字幕提醒；先取卡，还是先取钞等等。&/p&&p&其实这些特性，叫显性特性。&/p&&p&ATM机，还有关键特性，也就是隐形特性。比如，一台ATM机里要放20万现金，如果一个银行提供100台ATM机，那他要把2000万现金放在外面。所以，看似ATM机分流了银行的营业压力，提升了品牌曝光，但同时也分流了公司的核心资源。&/p&&p&因此，如何统计数据与同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，是一台ATM机设计的隐形特性。也是核心服务。&/p&&p&第三个问题：一台ATM机，服务的全流程是什么?作为一个用户体会到的一台ATM机的服务是，插卡，输密码，输金额，取钞，打印凭条，退卡。如果有问题，拨打服务热线。&/p&&p&作为一个ATM机的服务提供者，为了让用户持续稳定的获得上述简单的服务，日常操作性的服务流程包括：&/p&&p&现金管理：保证ATM机里随时有钱。包括了数据、现金出库、运送等复杂流程。&/p&&p&硬件管理：电源工作正常，打印机工作正常，打印机的纸、油墨耗材正常…&/p&&p&客服管理：遇到客户问题或者投诉的处理全流程。&/p&&p&这时，回到更重要的战略问题。银行为什么要提供ATM机的服务?&/p&&p&第一是为了分流营业网点的取现压力。第二是为了更多的品牌曝光机会。因此，每一台ATM机，对银行这个服务提供者来说，必须具备战略价值。这就是数据统计的运营意义，不单纯是让管理运营的人知道，某台机器没钱了，再不补现金进去，客户要投诉了。还要根据数据了解这个服务点的设置、是否有足够的客流、是否达到战略要求、 是增加服务还是裁撤这个网点。&/p&&p&&b&因此，过分强调显性特性的，是初级的想法。过去，我最怕的就是听谁说，我们要改版了等等。显性特性很重要，但是显性特性救不了你。把核心资源与时间，放在一次次优化显性特性上，基本上是互联网初级从业者的狂热症。&/b& &/p&&h2&二、自己猜测用户的需求&/h2&&p&用户需求是产品的核心，说用户有点老生常谈，但最简单的事恰恰是做起来最难的。&/p&&p&产品研发中最容易犯的一个错误：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。&b&有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户可能不需要的东西，那就是舍本逐末了。&/b& &/p&&p&我们很多人觉得自己是乔布斯传人，大神的子孙。会以自己为中心，以自己的认知和感受来设计一个产品该是什么样子，但你最应该谈的是服务。&b&服务是以服务对象的需求和满意度为中心，定义所做的一切。&/b&产品经理应该放下自己，研究服务对象。&/p&&p&腾讯也曾经在这上面走过弯路。比如QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的。在研究过程中，腾讯形成了一个「10/100/1000法则」：&b&产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难，也很管用。&/b& &/p&&p&我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于大众用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。&b&不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。&/b& &/p&&p&现在的互联网产品更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。&/p&&h2&三、不注重积累口碑&/h2&&p&做产品要做到口碑就要关注头部用户、意见领袖。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分「小白用户」的需求，但其实头部用户的感受才是真正可以拿口碑的。&/p&&p&如何提升头部用户的关注，这是在基础能力比较好的情况下需要考虑的问题。在产品已经成型的情况下，对待头部用户的心态要不一样。比如以QQ邮箱为例，允许用户在QQ邮箱上使用别的邮箱。我自己心里也打过小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这样的小九九，用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。&/p&&p&一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。比如向IM部门要求支持、投入营销资源、要Marking联系公关公司投放广告等等，其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精神力分配得很好，50%产品，30%营销。如果基础环节控制得好，这样是可以的，但多数情况下很多人第一点都做不好。&b&如果你的实力与胜算不到70%、80%，那么就把精力放在最核心的地方，当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑别的。&/b& &/p&&p&产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户满怀希望过来，然后失望而归，最后你要花更多的精力弥补，这是得不偿失的。如果用户在自动增长，就不要去打扰，否则可能会好心办坏事。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。&/p&&p&同时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。&b&作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。&/b& &/p&&h2&四、对产品的核心能力关注不够&/h2&&p&任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。&/p&&p&很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是问题往往是产品没做好。&/p&&p&比如我们做网页速度优化，优化之后速度提高很多。真不知道之前都做什么去了，让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。如果不抓，就没人理，很说不过去。所以我们要在性能方面放入更多精力。&/p&&p&&b&谈到核心的能力，首先就要有技术突破点&/b&。比如做QQ影音，我们不能做人家有，我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到，外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。&/p&&p&核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。QQ影音当时在硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，有很多思路。但最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，只有QQ影音能放，就这一句话：口碑就出来了，用户知道你行。&/p&&p&很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快，有群。那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。&/p&&h2&五、把添加当成提高&/h2&&p&做交互设计的时候要求我们细致，视觉简洁清爽。&/p&&p&&b&产品经理要想像自己是个挑剔的用户，想像自己是个笨用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑，规范到要让用户使用的舒服，要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。&/b& &/p&&p&拿QQ邮箱举例，邮箱的一个按钮「返回」放在什么位置，放右边还是左边，大家都会多琢磨，并上线尝试。再比如输入邮箱密码出错，输入框内的内容选择上，不用用户清楚就可以直接输出。还有对同个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下会默认选最近用的一个帐号。这些需求都小，但你想清楚，用户就会说好，虽然用户未必说的出好在哪儿。这些都是对用户体验的优化。&/p&&p&产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作，虽然有些技术难度，但也可以解决，要考虑用户对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。&/p&&p&在设计上应该坚持几点：&/p&&p&&b&第一，不强迫用户，不为1%的需求骚扰99%的用户；&/b&&/p&&p&&b&第二，操作便利。如QQ音乐的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃；&/b& &/p&&p&&b&第三，淡淡的美术，点到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，图案和简洁并不是一对矛盾体；&/b&&/p&&p&&b&第四，重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。&/b& &/p&&h2&六、认为内部竞争是浪费资源&/h2&&p&在产品研发过程中，我也会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？&b&就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。&/b& &/p&&p&比如说微信，当时新浪微博起来之后，开始从社交媒体转向社交网络，那时候我们听说，谁谁学校里有一个微博做班级之间的通信，这对我们是很大的危机。它开始往下撒网，第一反应就是我们也要做微博。但这很难，同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有找到一个完全不一样的产品才能解决这个问题。微信就这样诞生了，它是纯手机的移动通信。当时QQ的包袱很重，要解决PC的问题，也要解决手机终端的问题，内部几个团队都在开发，谁最先解决问题谁就胜出。&/p&&p&那个时候在腾讯内部，先后有三个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。原来集团有几个不同的平台在做移动端产品，有QQ，还有我们的无线部门，当时是分开的。另外一个就是我们QQ邮箱的团队。&/p&&p&&b&我们很早接触手机邮件，用黑莓手机，最初只给高管配。后来我们想，能不能在QQ邮箱开发一个软件，让每个员工都能很方便地使用手机邮件。&/b&于是就有了一个小分队研发手机邮箱。幸好有这个布局，最后微信出来了，就是这个团队做的，最先把手机端的邮件、客户端改成微信。最后微信受到了用户的青睐。&b&为什么自己打自己？因为往往自己打自己，才会更努力，才会让公司不丢失一些大的战略机会。如果你不做，竞争对手或者业界总有人做出来。&/b& &/p&&p&你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为「内部试错」。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。&/p&&h2&七、将产品发布当成成功&/h2&&p&我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。&/p&&p&这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。&b&在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。&/b&我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
&/p&&p&我的建议是「小步快跑，快速迭代」。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。所以，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。&/p&&p&&b&快速迭代产品的关键是主动变化，互联网生态的瞬息万变，通常情况下会认为应变能力非常重要，但是实际上主动变化能力更重要。&/b&管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。&/p&&p&怎么去发现问题？就是大量用，不断地用，尽量找沟通的场景，慢慢地找到感觉。&b&对于产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜，发现问题，然后想为什么这样？然后变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业。&/b& &/p&&p&创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。&b&我会花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。&/b&不积跬步，无以至千里。产品体验和用户需求因时而变，真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求，不断迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。&/p&&p&&i&本文素材来自马化腾先生在腾讯内部的分享，部分内容来自创业家（ID：chuangyejia），经整理编辑推送。捕手志是一家专注优秀投资人的新媒体，转载请留言获得授权，欢迎转发，更多原创独家内容请关注微信公众号捕手志（ID：ibushouzhi）。&/i&&/p&
题图：腾讯公司董事会主席兼首席执行官、战略投资者 马化腾先生马化腾先生被认为是国内最好的产品经理之一。在他看来好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念，一款好产品也是可以主动吸引用户来使用的。而打造出一款好产品并不是一…
&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-3cbc390ab4f377e2f1c5e_b.jpg& data-rawwidth=&1440& data-rawheight=&1080& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1440& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-3cbc390ab4f377e2f1c5e_r.jpg&&&/figure&&p&今天在北京，参加了三节课的年终千人大聚会——有可能大烩。终于见到了&b&国内互联网产品圈的鼻祖&/b&，活的俞军老师（现滴滴产品高级副总裁），为啥这么说，因为2005年之前，百度的几乎所有产品决策都是他一人承担，而我2006年才开始工作……&/p&&p&&br&&/p&&p&之前俞军帮我的新书《人人都是产品经理2.0》写过推荐语，在微信里有过只言片语的交流，但毕竟粗浅，今天能和其他几位产品牛人一起问他一些问题，还是挺有收获，分享一下俞军老师的回答和我的理解。&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&先从之前的交流说起。&/p&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-da1fb18edee96a6877919_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&750& data-rawheight=&1334& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&750& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-da1fb18edee96a6877919_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-7c6bb27e322eabaf413d9_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&750& data-rawheight=&1334& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&750& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-7c6bb27e322eabaf413d9_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&所以，今天我继续问了这个问题：&/p&&p&产品经理这个岗位的边界在哪里？业内有不少说法，说产品岗即将被“肢解”、我自己有时候也顺着大家的胃口说“十年之后再无产品经理”，但这背后，其实是一个岗位的定义问题。&/p&&p&俞军的核心观点：&/p&&p&&b&具体岗位的边界是动态变化的，不但是产品经理，对任何岗位都是，随着大到时代、中到行业、小到团队的需要而变化。而产品经理最本质是对结果负责，要具备持续输出正确决策的能力。&/b&&/p&&p&我的理解是，时代的大背景，比如技术发展，观念改变，会通过影响公司业务形态来影响组织结构和岗位设计；行业里各种玩家的关系网重组，也有类似影响；而团队内每个人的能力特点，会使得最终的职责设定会有不少灵活性。于是，岗位只是为了满足公司业务需求的一种阶段性解决方案，不用纠结于叫什么抬头，而应该看背后需要做的任务、需要具备的能力，而俞军提出的“&b&具备持续输出正确决策的能力&/b&”已经走到逻辑尽头了，甚至有点太普适，对老板、对创业者、对每个人，似乎都对。&/p&&p&&br&&/p&&p&顺着继续问，“具备持续输出正确决策能力”的产品经理怎么培养、怎么找？在面试选人的时候，看重什么？&/p&&p&俞军的核心观点：&/p&&p&好苗子本来就是少数，在“找”上更多下功夫，而不是费力“培养”。有五点可以判断一个苗子好不好。&/p&&p&&b&逻辑&/b&：逻辑严谨，这是基础，凡事结论可以错，逻辑不能错。&br&&/p&&p&&b&同理心&/b&：站在用户角度思考，前提是大量输入用户相关的信息，然后带入思考。（我个人觉得这有点像“角色切换”的能力，像小白一样发现产品问题，像专家一样设计解决方案）&/p&&p&&b&经验&/b&：没有思考的经历，不是经验，很多5年工作经验的人，其实只是5年工作经历。经验是广泛的信息输入，加上经历，加上思考，再做出改变，再验证。工作的选择，快速增长的行业、公司非常重要，这样你才有机会不断试不断错，同样的时间内更多次反馈，才能积累经验。&/p&&p&&b&异见&/b&：人都是有认知盲点的，要接受这一点，不断自我反思，鼓励平等沟通和不同意见，比较依赖公司文化。&/p&&p&&b&数据&/b&：广义的数据，是指各种输入的信息，要相信没有足够的优质输入，就不会有正确的决策输出。但数据不是万能的，要非常小心哪些情境下不能依靠，哪些情况下要更多使用数据。&/p&&p&前两点部分依赖先天条件，第三点的核心是深度思考的能力，后两点依赖于团队文化，好苗子放在一起，互相学习互相激励，事半功倍。&/p&&p&&br&&/p&&p&时间有限，现场还有些问题没能展开交流，都是关于人的，比如：&/p&&p&面试的方法论，有什么好问题可以迅速判断一个产品经理的能力？&/p&&p&一个公司从0到独角兽的过程中，产品团队从1个人发展为一个完整的体系，中间会经过哪些关键阶段？在什么条件下增加怎样的配置会比较合理？&/p&&p&非产品经理出身的产品总监如何管理产品经理？&br&&/p&&p&……&/p&&p&也期待以后有机会和现场的各位交流，他们是：&/p&&p&@朱晓华（分答联合创始人&产品总监）&/p&&p&@耿新跃（豆瓣用户产品副总）&br&&/p&&p&@张涛（映客高级产品总监）&/p&&p&&br&&/p&&p&以上交流，我下场之后随手凭记忆画了一张图。似乎这背后，还是隐藏这一个“输入--&思考--&输出”的模型。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-2b803a367bcfbed2daa6410_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1080& data-rawheight=&1920& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1080& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-2b803a367bcfbed2daa6410_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&对了，One More Question，候场时，我私下又问了一个问题：&/p&&p&产品团队怎么配置，比如互联网金融行业，他们经常问我到底用互联网背景还是金融背景的人，都用的话怎么搭配？&/p&&p&俞军老师坚定的认为应该&b&互联网人主导&/b&，理由很简单，不破不立，互联网人主导，会有颠覆的做法，有可能失败，但如果是行业内的人主导，自废武功的可能性更低。&/p&&p&当然，我觉得这是站在行业而不是公司的视角，给出的一个更高级的回答。&/p&&p&&br&&/p&&p&__________&/p&&p&iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人。&/p&
今天在北京，参加了三节课的年终千人大聚会——有可能大烩。终于见到了国内互联网产品圈的鼻祖，活的俞军老师（现滴滴产品高级副总裁），为啥这么说，因为2005年之前，百度的几乎所有产品决策都是他一人承担，而我2006年才开始工作…… 之前俞军帮我的新书…
&p&随着程序化购买技术和优势不断凸显，越来越多的预算涌向程序化购买营销中。为了能够拿到广告主新增的这块预算，越来越多媒体将优质流量加入，包括视频资源、传统媒体的优质展示广告资源等。PDB私有程序化购买形式的出现，在消除程序化投放的不确定性同时，广告投放效果得以被优化，把整个程序化交易这样一个创新且有些“争议”的模式推向了一个新的高度。这也意味着程序化购买越来越适合品牌广告主的投放需求，也让初尝试程序化营销的广告主愿意投入更多的预算参与这种营销模式。然而，品牌应该如何正确拥抱PDB营销？&strong&以下特邀AdMaster程序化&数据平台副总裁杨纯，专业解读品牌拥抱PDB私有程序化营销的正确姿势！&/strong&&br&&/p&&p&&br&做好PDB营销，这些基础概念必须先搞搞清楚！&br&&/p&&br&&strong&什么是PDB？&/strong&&p&&br&所谓的PDB购买，就是广告主常规购买的高端资源，利用程序化购买（定价定量）的方式进行对接。简单地说：其实PDB只是一种媒介购买方式，包含视频、展示类等广告资源和形式的购买，一般视频端支持退量或者不退量的购买方式。说的再朴素一点就是，广告主、代理公司仍旧像传统的方式一样，直接向媒体购买流量，媒介采买的优势得以保留。只是在投放时，通过程序化的投放技术，即Ad Serving，直接透明地控制广告投放，被直称为PDB营销。&strong&&br&&br&很多人普遍认为PDB就是RTB程序化营销。其实还是有一定差异的。&/strong&首先：PDB面向的资源不在公开交易平台上，更为固定和优质；同时，购买价格也在投放前就已经确定，这样的购买方式让品牌有更多的安全感（对资源和媒介预算能够直接把控和监督）。和常规购买相比，PDB拥有更多透明的技术优化手段，帮助广告主更好地实现KPI。&/p&&br&&strong&什么是Ad Serving？&/strong&&p&&br&Ad Serving作为支持PDB营销的广告投放技术，也是PDB营销的主要技术核心体现。Ad Serving通过技术方式，使得广告主拥有“广告投放的控制权”，在广告投放期间，实时进行广告投放的控制与优化。&br&&br&曾经行业有一种普遍的认知，认为Ad Serving纯粹是Tracking的升级版，这个观念其实在Global更说得通，由于国外媒体环境相对国内简单很多（视频基本就是YouTube），Ad Serving更多的是承担着计数、品牌安全、反作弊等功效。而国内，基于推送量购买的产生，以及广告投放KPI的不同，Ad Serving更多的是帮助广告主完成创意的轮播及优化，推送量优选情况下的跨媒体控频优化以及和DMP共同完成目标人群优化的动作。&br&&/p&&br&&em&说明： DMP这个词近些年来占据了广告主、媒体和行业各个小伙伴的“新闻头条”，大家理解各不相同，通常来说结合目前中国本土数据市场的特性和现状，DMP的服务基本分为两大类：1.品牌第一方DMP，主要利用独立的数据管理平台，帮助广告主以业务驱动为目标，采集、管理和安全的激活第一方数据。2.数据提供方（Data Provider），拥有行业或广告主认可、信赖的数据源以及高质量的数据分析、受众标签处理能力的供应商，在不影响用户隐私保护前提下，提供基于特定商业应用场景的第三方数据使用查询服务（如本文中提到的Ad Serving投放人群定向识别）。本文中提到的DMP数据提供方主要指上述第二种类型。&/em&&br&&br&&br&&strong&技术和流量是PDB营销的王道&/strong&&br&&p&&br&在PDB投放中，通过Ad Serving、DMP数据提供方的配合，可以帮助广告主通过技术手段和数据的力量管理好其采买的优质流量，从而使其更加透明地控制广告资源，提升投放效果。例如：如何帮助广告主最大化实现不同媒体之间的去重；通过创意个性化传递，更有效地引导受众等。&br&&br&从流量的角度上来看，在未来的1-5年数字营销市场中，优质流量是品牌广告主争相获取的资源，在保证流量质量的情况下，PDB营销能够最大化帮助广告主触达更多的目标消费者，实现品牌价值的传播。&br&&br&例如，某快消品公司，有一款新洗发水上线，而这款洗发水拥有男女两个版本，使用PDB的购买方式，就能通过技术手段实现针对男性推送男性版本的广告和产品，针对女性，推送女性版本。如果针对年龄还有更复杂的要求，比如不推送广告给25岁以下人群，就能够通过退量的PDB购买方式，将25岁以下的人群流量按既定比例退回给媒体。&/p&&br&&blockquote&&p&&strong&PDB购买，广告主需要知晓的两种Ad Serving对接形式&/strong&&/p&&/blockquote&&p&通常情况下，PDB购买一般不改变传统媒介的购买方式，无论是与代理公司的沟通、配合，还是代理公司对媒体的排期及下单，都不会有大的改变。和常规执行流程有些许不一样的地方在于，如果是退量PDB，需要额外跟媒体确认退量比。&br&&br&而值得注意的是：国内的PDB购买同时存在了两种协议，&strong&VAST&/strong&和 &strong&OpenRTB&/strong&，而针对两种协议，在执行流程上也有些许不同。&br&&br&&b&VAST Serving方式：&/b&&br&&/p&&br&&p&以AdMaster的Ad Serving投放技术—SmartServing为例：在此种方式下，用户直接通过VAST代码请求AdMaster SmartServing 服务器，SmartServing服务器返回广告投放信息，并之后由媒体服务器投放广告。在该方式下，由于用户直接与Ad Server有通讯，一般也称之为C2S方式（Client to Server）。&br&&br&同样，由于用户直接请求AdMaster服务器，所以 AdMaster 100%识别所有的访客，无需额外的Cookie Mapping动作。&strong&&br&&br&OpenRTB Serving方式：&/strong&&br&&/p&&br&&p&相比VAST方式，OpenRTB下，用户仅仅跟媒体服务器有所通讯，由媒体服务器将曝光机会对应的Deal ID、用户ID通知 Ad Server（提供Ad Serving技术的服务器），并接受Ad Server的返回消息后，推送广告给到用户。&br&&br&整个过程中用户不直接与Ad Server通讯，只有媒体服务器与Ad Server通讯,一般也称之为S2S方式（Server to Server）。&strong&&br&&br&OpenRTB方式相比VAST方式的优势在于：&/strong&&/p&&ul&&li&&p&用户在广告请求过程中，通讯次数从6次减少到2次，大大减少用户的网络消耗，提升用户体验&/p&&/li&&/ul&&br&&p&&strong&同样，OpenRTB方式相比VAST的劣势在于：&/strong&&/p&&ul&&li&&p&由于用户不直接与Ad Server接触，PC平台上，Ad Server收到的用户ID为媒体ID。如需DMP进行人群选择优化，则需要实现进行 Cookie Mapping；&/p&&/li&&li&&p&PC平台，由于各媒体用户ID不一致，无法进行完全的跨媒体控频&/p&&/li&&/ul&&br&&p&通常情况下，使用哪种协议是由媒体决定的，当然部分主流视频媒体同时具备了支持两种协议的能力。基于以上两种协议的不同，&strong&当一个PDB项目的目标是TA%的优化时，在PC端，VAST方式是更为推荐的，相当于它减少了一层因为媒体与Ad Serving方 Mapping可能造成的识别率偏低。如果只能够使用OpenRTB方式，那就需要提前做好媒体、Ad Serving方和DMP数据提供方的Cookie Mapping工作。&/strong&&/p&&br&&strong&PDB营销，需要严格把控的三个环节：&br&&/strong&&p&&br&投放中及投放完成后，通常视频投放KPI基于目标人群触达度来衡量的。因此，针对PDB各方的考量也将从iGRP&Reach来看。通常，一个完整的PDB 营销角色包含：广告主/代理公司、媒体、Ad Serving技术平台、DMP数据提供方。&br&&br&&br&&/p&&blockquote&&p&&strong&媒体：确保流量释放正常&/strong&&/p&&/blockquote&&p&&br&流量释放控制的源头来自媒体，同时Ad Serving技术平台也需要有能力分析和甄别流量释放情况。无论退量与否，为了最大化进行程序化优选，需要对流量进行筛选或者基于流量做区别推送。对于媒体推送量的分析，除了常规的推送量完成度外，还需要看常规监测下能够提供的指标，如推送量频次、推送量新增UV、推送量TA Index、放量节奏等。&/p&&blockquote&&p&&strong&Ad Serving技术平台：&/strong&&/p&&p&&strong&精准控制频次和基于DMP数据提供方识别下的TA优选效率&/strong&&/p&&/blockquote&&p&&br&AdServing技术主要负责的更多是针对频次和TA优选的控制。TA的识别来自于DMP数据供应方，Ad Serving只要根据DMP的指令完成选与不选即可（这里的主要影响因素在于Ad Serving服务方和DMP数据供应方的识别率，PC端也就是Cookie Mapping比例）。&br&&br&但针对频次，更多的是通过Ad Serving技术来控制的。因此，在媒体流量质量正常、退量比合理的情况下，优选后的“超频比例”很大程度能够体现出Ad Serving公司的技术能力。同时，针对中国市场独有的OpenRTB对接方式，Ad Serving公司和媒体的Mapping Rate 也十分重要。由于OpenRTB回传给Ad Serving的是媒体ID，而非VAST情况下直接使用Ad Serving公司自有ID，因此Mapping Rate也会最后影响项目效果。&/p&&blockquote&&p&&strong&DMP数据提供方：数据精准是关键&/strong&&/p&&/blockquote&&br&&p&针对于DMP数据提供方的指标就较为好理解，由于DMP是通过识别消费者是否是目标人群来告诉Ad Serving公司针对这个消费者投放哪个版本的广告或者不投广告的，因此DMP公司和Ad Serving方、媒体方的互相识别率，以及对于来的消费者的判断是否准确就尤为重要。&/p&&p&&strong&目前，AdMaster &/strong&&b&SmartServing&/b&&strong&技术可帮助品牌实现：&/strong&&/p&&p&&strong&更好地投放控制&/strong&&/p&&ul&&li&&p&跨媒体控频&/p&&/li&&li&&p&基于地区，时间展现不同广告&/p&&/li&&li&&p&基于用户的网络行为，人口属性展现不同广告&/p&&/li&&/ul&&p&&strong&更好的品牌安全&/strong&&/p&&ul&&li&&p&广告投放前避开异常流量&/p&&/li&&li&&p&广告投放后，与监测联动配合，进行数据对比核查，最大化杜绝异常流量的产生&/p&&/li&&/ul&&p&&strong&更丰富的数据分析&/strong&&/p&&ul&&li&&p&额外的可见曝光数据 -展示广告&/p&&/li&&li&&p&额外的播放进度指标 -视频广告&/p&&/li&&/ul&&p&&strong&更丰富的创意优化&/strong&&/p&&ul&&li&&p&基于不同指标（CTR，Landing Rate）等，自动进行不同创意份额的实时调整，实现优化&/p&&/li&&/ul&&p&&strong&基于程序化营销的行业趋势，AdMaster 建议广告主和代理公司在 PDB 营销中需要关注以下几点：&/strong&&/p&&ul&&li&&p&挑选最具技术和数据连接优势的Ad Serving平台。需要能够做到：与各媒体对接，充裕的资源和技术能力进行数据Mapping工作，自动化Ad Serving执行流程，专属支持团队，并且能够提供多维度、多细分、精准公正的报告，帮助广告主、代理公司自主完成从项目设定到项目执行、项目结案的全流程PDB操作。&/p&&/li&&li&&p&能够实现目标人群优化。Ad Serving平台也需要具备完善的对接第一方数据管理平台及第三方DMP数据供应商的技术能力（主要体现在查询效率和cookie mapping比例），例如：腾讯这样高质量的第三方DMP数据提供商，更好的帮助PDB项目执行人群优选。 &br&&/p&&/li&&li&&p&广告主、代理公司自身需要直接和媒体沟通因推送量产生的CPM议价（这块被广告主认为是影响整个PDB营销可持续发展的重要外因之一），并设定合理的KPI 以科学评估营销效果。&/p&&/li&&/ul&&p&&br&以上是AdMaster针对PDB 营销现状和发展挑战的一些专业见解和思考，无论从专业研究层面，还是技术执行层面的落地，AdMaster都已经达到了行业最领先的水平，让每个广告主、代理公司都有能力可以成为PDB营销尤其是视频领域的专家。目前，AdMaster已经为联合利华、通用磨坊、利洁时、奔驰、新西兰航空、雅培、Airbnb等品牌提供Ad Serving整合服务。&/p&
随着程序化购买技术和优势不断凸显，越来越多的预算涌向程序化购买营销中。为了能够拿到广告主新增的这块预算，越来越多媒体将优质流量加入，包括视频资源、传统媒体的优质展示广告资源等。PDB私有程序化购买形式的出现，在消除程序化投放的不确定性同时，…
&p&数据团队的搭建不是一件很容易的事，对于创业公司来说更是如此，要面对数据定位、部门间协同、技术能力、人才储备等等挑战。&/p&&p&我们之前在北京办的 2016 年 &a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//www.growingio.com/%3Futm_source%3Dzhihu%26utm_medium%3Dqa%26utm_campaign%3Dqutm_content%3D170517-panjiaming-datateambuilding%26utm_term%3Ddata-analyse& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&GrowingIO&/a&「数据驱动增长大会」，请到了猎上网的数据中心负责人潘佳鸣先生。他在大会上演讲的主题就是「创业团队如何快速搭建高效的数据团队」，整个演讲内容都非常翔实。我们的内容团队把它整理成了文章，下面我就引用这篇文章来回答这个问题。&/p&&p&感谢潘佳鸣先生。&/p&&h2&&b&创业公司如何快速搭建高效数据团队&/b&&/h2&&p&你们之前可能听过