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庙会上功夫大师的四通棰对练，对练好激烈啊
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2){val = 2;}window.location.href = '/20-80400-detail--0-__id__.html'.replace('__id__', val); ">
再次有劳各位大师帮忙设计
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再次有劳各位大师帮忙设计
各位大师：经过与管理处沟通，现可确认卫生间与后阳台墙及客厅与饭厅墙可打，自己先设计了一个，请大师们帮忙看看，先上原图。
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再上自己改后的，请大师们帮忙看看有否问题，谢谢。
沙河入海流
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假如客餐厅宽度大于3.6米，我会考虑：1、不让卫生间门对着餐厅2、增加鞋柜
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谢谢各位大师，但是……
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不对，不对，尺寸不对，抱歉
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这张正确的，抱歉啊
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记得，上次就说不可能全是承重墙嘀
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如果厨房2400，沙河大师的想法实现就难了
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沙河大师，24度大师………………
沙河入海流
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厨房宽度2400，方案果然成为泡影。不过在比较拥挤的小厨房里，放一张全开也只有700*1200的小餐桌，功能应该不限于只能泡面吃。
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鞋柜呢，另外两厅之间这堵墙全打掉也不现实，上面要加梁
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1。我要上厕所与洗手互不干扰的方案2.我要生活中有酒（柜）3。我要设计个现代时尚可旋转走动的厨房4.我要个大门不对房门，又能增加柜子的方案那就来吧......................................[missjarry]( 22:12:10)沙河大师，24度大师………………
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24度太强了，总能让人眼前一亮，但还有一些疑问再请教：1、小房本身就不大，不希望改房门，正门门口能否再放屏风？2、因是老房子，还是要考虑承重的问题，我担心这样过不了管理处，两厅之间这堵墙全打掉也不现实；
旧貌换新颜
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（家在广告业务）1984年，四通资产为零；1999年，四通净资产逾10亿。四通资产原本是全体职工创造的剩余价值，他们应该拥有“剩余索取权”。如今，他们却要自掏腰包回购本应属于自己的所得，而且还要背上巨额债务才能实现，每个四通人都要承担很大风险。就是这样圆一个梦，四通人也整整奋斗了15年。
在四通15年的生命历程中，阴差阳错而命运多舛，如果创业者们最初有一个约定，哪怕只是口头上的约定，四通将不会是今天这样。然而，那是一个大公无私的年代，“私有财产”是讳莫如深的词语，四通当时如果作为私营企业，也许就没有今天的辉煌。
就在这15年间，中国走进契约社会，中国无产者逐渐成为有产者。处于巨变时代的四通，在1990年以前的“一次创业，，中，以“提供舞台成就事业”，招徕了一大批知识分子，让他们释放出人的活力，并完成“知识转化商品”的深刻蜕变。在1991年开始“二次创业，，后，股份化成为首要目标，力求正视人性本质，主张利益驱动的根本原则，倡导“智慧资本”意识，努力实现人力资本的永恒和私人所有，催化“知识转为资本，，的根本质变。
四通是中国股份制的一块活化石，四通人用15年磨砺出一个经典。
12年时间，四通的产权改革好像绕了一个圈，从1988年的第一个方案到1999年终获通过的方案，一路变通妥协，从起点又回到原点。
1984年，四通的资产为零；1999年，四通净资产逾10亿。四通资产原本是全体职工创造的剩余价值，他们应该拥有“剩余索取权”。如今，他们却要自掏腰包购回应属于自己的所得，而且还要背上巨额债务才能实现，每个四通人都要承担很大的风险。就是这样圆一个梦，四通人也整整奋斗了15年。
吴敬琏看得深远，说得悲凉：“12年可以算是一段历史。80年代中期，我们热情地希望中关村成为中国的硅谷，四通成为中国的IBM，但经济学原理告诉我们，一个产权不清的企业，在一个有一批产权不清企业的地区，根本没门。10年过去了，我们损失的不仅是大量可以创造出来的财富，我们的高新技术产业因产权困惑而蒙受重挫，中关村与硅谷的差距并未缩小，时光追不回来!”
值得庆幸的是，四通人终于看到了这一天。
一、创业的隐患：四通是大家的
四通的发家资本不是私人出钱，也不是公家投资，而是借贷。日，中国科学院7名科技人员毅然走出院所，向北京市海淀区四季青乡借贷2万元，办起四通公司。在一家租来的小棚子里，四通干起“科技倒爷”的营生。以技带贸，以贸挣钱，凭借技术贸易积累了一笔原始资本，创办第一年实现销售额900万元。
四通开始叫“四通新技术开发有限公司”，因挂靠四季青乡被定性为乡镇企业。再改名为“四通总公司”，因吸纳一批待业青年，享受“知青企业”待遇。1986年注册为“北京四通集团”，变成集体所有制企业。尽管四通三改其名，但始终打上“公有制”烙印，此中奥妙在于可享受诸多优惠政策。曾有一种说法：“四通1988年的资产，恰好等于1984年创业以来享受的减免税总额。”
创业者并不糊涂，为避免沦为“大集体”性质，四通一直恪守自原则”——自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏。
四通公司与四季青乡有着特殊渊源，不仅起家资本来自四季青乡，而且最初的挂靠单位也是四季青乡。为斩断财产上的纠葛，四通于1984年当年便还清最初的2万元借款。为扯清挂靠关系，四通将每年的20％的纯利润上缴给四季青乡，在回报上“两清”，并尽快与之脱钩。一切后患消除。在80年代，四通特别强调自己是“民办企业”，无上级主管，以此区别“官办集体企业”。
最初的产权模糊换来了经营自主权
从这层意义上看，四通的产权模糊换来了经营自主权。如果选择“大集体”将饱受主管部门的干预，如果选择“私营”，将受到现实政策制约，惟有民办集体企业才最适合四通生存。时至1986年，还有人为中关村的创业性质和经营方式，告到中南海，状纸放到邓小平桌上。中央在调查报告上肯定了民营高科技的思路，国务委员宋健旗帜鲜明：“贵在民办!”
在创业时期，四通的文化是“金钱有凝聚力，但事业更有凝聚力”。创业者们共有一个信念——把事业做大，赚了钱就投入，没人想分钱，更没人想分财。人们的财产意识是：四通是四通人的，财产是大家的。
二、股改流产，上市夹生
早在80年代中期，承包制刚刚成为企业改革重头戏时，四通人便开始尝试股份制的探索，他们的意识萌动最早，付诸行动也最快。1985年，四通成立“同仁基金会”，第一次把创业者们用一条利益纽带结为一个整体。基金会是股份制的雏形，因为它明确了创业者将在四通享受到一份长远利益。但它又是一个怪胎，是科协批的事业法人，无权投资。可四通1986年成立集团公司时，基金会也稀里糊涂投进200万，算是有了“职工股”，后来发现不合法，将错就错，反正是大伙挣的钱又扔回大伙的锅里，没有人再调整回来。更何况基金会很原始，虽说“有我一份”，可没划清“归我这一份是多少”。
1986年6月，四通公司内部发行股票，虽然动机源于筹措资金，但四通人将此举清醒地定位于“所有制改革的一次重大尝试”。当时，四通决策层已经觉悟：企业行为合理化取决于财产关系的合理化，而集体所有制等于是谁都没有。可惜，由于政策局限，四通的“内部股票”实际是“内部债券”。四通发行股票，更多的是一种奖励方式，并未触及产权。
80年代中晚期，四通高层已经具有非常明确的产权意识，但股份制改革踌躇不前，正道不通便节外生枝，四通出现一种家族化倾向。
当时任董事长兼总裁的万润南将其直系亲属安插于四通要职，其父任总会计师，其弟任财务部长，其妻任人事部长，财权人权集中于万氏家族。针对这种现象，段永基正面忠告万润南：“你不能做企业界的秦始皇，要做企业界的华盛顿。”
四通真正的股份制改革探索就在这一年启动。第一个方案是四通公司自己设计的，当时成立一个专家组被称为“股份制改造特别小组”，由吴敬琏挂帅，刘纪鹏、周小川、高西庆、楼继伟、钱颖易等组成。四通方案的最初思路是，四通没有政府投资，为纯正的集体所有制，财产应由四通员工共有共享。对存量资产进行内部量化，是四通人当时的第一选择。
两种改制思路
这个方案交给吴敬琏率领的专家组审议，第一次讨论就出现两种新思路。一种思路以学者为代表，代表人物是留美学者钱颖易。他主张按照经济学的严格要求，用中国特色的方法，一步到位，把四通产权明晰起来，具体做法是给四通经营者留下30％股份，其实70％股份分给北大、清华、科学院各个基金，这一思路遭到万润南反对。另一种思路由海淀区政府提出，但当时缺乏政策依据。
四通股改的第二个方案由刘纪鹏设计，思路是存量资产可以先不明晰，重新构造一个四通新技术产业公司，把“新四通”做成一个规范的股份公司，并且是中国第一个有外资参股的上市公司。这个方案得到大多数人赞同，四通因此被列为国家体改委的股份制改革四大试点之一，作为民营企业类型的代表。但操作中在一个政策环节上卡了壳，四通试图在海内外融资，可外贸部官员说，向境外发行附票就是借外债，民营企业没有外汇指标，需要特批。计划被束之高阁，一时拖延，功亏一篑。
产权不清，引发冲突
股份化拖延，家族化推进，四通终于在1989年引发高层冲突。一次董事会，四通10名董事竟有3名董事拒绝出席，分裂危机一触即发。万润南当时反对分裂，提出进行“良性分割”，董事会10名成员不分所有权，分割资产支配权。但在划分势力范围时，万润南又提出：“我作为四通第一发起人和运作者，对现有50％资产拥有支配权，其余50％你们各位分配。”这一建议立刻引起在座董事强烈不满。这年四通净资产8500万元左右。
1989年政治风波，使四通卷人一个政治旋涡。万润南出走海外，四通改制更成为敏感公司的敏感话题，被搁置下来。]990年9月，段永基全面主持工作后第一次谈四通现状时说：四通当务之急是要摆脱政治危机。他只能重申北京市委定的调子：集团财产不能分到个人，也不会收归国有。
吴敬琏回忆起当年，感慨万分：1988年下半年，四通的改制方案在各方面基本疏通了，但四通潜在危机和“六四风波”，使全部努力付诸东流。那时的思路和方法肯定有许多问题，会有一些后遗症，但方案大体上说得过去，大方面也基本摆平。试想一下，如果当时解决四通产权问题，虽然不是尽善尽关，但一个企业获得了自我发展的起码条件。今天我们看明白，当时斤斤计较的一点点损失，比起产权不明造成的巨大后患，简直可以忽略不计。
改制计划流产，另谋出路
也许蕴积太久，也许出于敏感，1992年1月中旬，在四通干部聘任大会上，总裁段永基有点不合时宜地提出：“四通要有步骤地实施股份制，首先发行内部股票，然后向社会发行股票，在条件成熟寸股票上市。”
半个月后，邓小平发表“南巡讲话”，这位中国改革的总设计师又掀起一轮改革高潮。在南巡讲话中明确发出一个信号——股份制可以搞。四通人还发现一个更为具体的迹象：在全国体改工作会议上，海南、广东、福建三省根据中央对改革开放试验区赋予的权力，进行向社会公开发行股票的试验。
盼望股份制改造多年的四通人捕捉到大气候的每一个细微变化，分析判断出“时机来了”。于是，迅速向国家体改委、国家科委、北京新技术开发试验区三面出击。同时，搭班子进行股改的实际操作，资产评估、财务测算、股权设置等一系列准备工作全面启动。3月底，拿出初步方案，距邓小平南巡讲话不到2个月。
5月初，北京市体改办负责人发表讲话：“北京市的股改首批试点准备工作已经开始，以高新技术企业产权改革为重心，首批将选择3家不同类型的大企业进行股改，四通被选为第一家试点，探索股票上市的经验。”
当“北京第一家股改试点”的批文下来时，四通人欣喜若狂，他们积年的付出终于可以有一个现实的回报。四通的企业刊物称：上下同欲不再是空话和假话，人人持股指日可待。
从当时上报的股改方案看，这是一个较为彻底的方案：一方面以北京四通集团公司下属全资子公司——北京四通新技术产业股份公司作为骨干公司，将集团重要产业和营销系统等优良资产包装进来，以资产纽带理顺四通产业；另一方面先将四通现有资产量化到员工头上，再向社会公开发行股票，存量和增量一起动。
良机难再，四通人为实现多年梦想，力求毕其功于一役。他们请来世界最大的毕马威会计行，进行长达一年的严格审计，彻底清算家底，合理划分存量资产权，耗资上千万元，以取得一次脱胎换骨的改造。
官方认为：内部人分资产存量是犯忌之举
然而，北京市有关方面给四通方案大泼冷水。官方认为，内部人分资产存量是犯忌之举，四通上市本身就很敏感，先动存量是敏感之敏感，四通绝对不能走在前面。也许等政策成熟之后，全国有公认模式，四通才能照套照搬。
尽管四通展开一轮又一轮高层公关，但都被政策铁壁无情地挡了回来。四通人终于明白，追求一步到位不现实，目标设计与现实操作相差甚远，目前只能以有限的理性求得有限的目标。
委屈求全之策
日，四通股票在香港正式上市。发行总股本为6亿股，四通集团总资产的42％包进上市公司。四通职工拿到向社会公众发行部分10％的股票，1500万股，实际只占上市公司总股本的2．05％。
并不是每个职工都能获得一份股票，段永基就没有，四通的几个董事也没有，香港法律规定“内部董事不能持股”。虽然按照国家科委和体改委最新文件，高新技术产业可以用个人股份形式奖励创业者和贡献者，但在四通上市具体操作中未能实现。
四通42％的总资产上市是以法人股体现的。这虽是一种国际通行做法，但人家的法人股背后是以自然人利益为条件。对于四通这种根本上产权不清的公司，法人股仍是无主资产，因此仅从法人层次明确产权有很大局限性。
1994年的春节联欢会上，四通董事长沈国钧宣布：“全集团的资本人格化进程正式开始。”香港上市未能实现一步到位，四通便希望通过认股权证、优先认股证、新的扩股权的分配等方法，将上市集团资产不断量化到职工手中，扩大资本人格化比重。一期目标是将10％股份量化到500名骨干头上。
但这又是一厢情愿。四通上市形成股份制的形式构架，任何体制一旦进入轨道就必须走下去，至于实质性产权明晰怎样运作，何时实现，在当时不可能预先设计。
事实证明，从1994年初到1997年底，四通产权改革没有突破性进展，原因在于政策局限。由此上溯，1988年的股改“流产”和1993年的上市“夹生”，无不源于体制束缚。吴敬琏对此有一段精辟论述：“1956年，我大学毕业时，政府有一个‘科学百年规划’，80年代初召开科学大会，呼唤‘科学的春天’，现在又高喊‘科教兴国’，但是一到具体问题就绕不过体制障碍，政府不应忙于抓课题、抓人财物、抓转让，更应去建立一个好的政策制度、一个好的社会环境、一个好的文化氛围。”
尽管段永基心急如焚，却只能在政策篱笆里干着急。也就在这一时期，四通陷入大动荡大凋整，四大危机进发，先组织危机，再文化危机，又人才危机，后经营危机。危机四伏中，段永基无法实现企业制度变革，也就难以从根本上铲除危机。
三、四大危机
四通的组织体系注定是一颗定时炸弹
最初，几个创业元老齐心合力千起一份产业，但利益格局却一直不能在产权上划清，因此创业元老的利益体现成为棘手之事。当时的董事长万润南憋出一个“分封制”，将元老们派到外地，一人把持一摊儿产业；万润南自己坐阵北京，把四通总部做成“家天下”，同时搞了一支嫡系部队。
万润南出走国外后，“封疆大吏”们云集北京，重新组合领导班子，可“地缘经济”留下的山头依然分明，四通高层经历很长时间磨合，才基本确定新格局。沈国钧是四通里除万润南之外的“第二元老”，在万润南时代被分封到珠海。段永基也属创业元老一级，在打字机产业上功勋卓著，奠定了实力派的地位。
段永基出任四通总裁后，在盘清家底基础上进行资产重组，他提出“集中化和规范化”的口号，以解决四通产业过于分散的局面，势必触及各“亲王”的封地。实施“资产集中和管理集中”的战略，产权这一关肯定躲不过去，由此导致人事矛盾升级。
在“四通集团”的大旗下，又有香港四通、珠海四通、南方四通等。在人们习惯认识中，四通集团是一个大概念，北京四通集团公司虽是注册法人的母公司，但与香港、珠海、南方同属分公司，北京不能领导其他公司。
一些“封疆大吏”不希望自己的“亲王领地”被收走。如果将四通各地资源以股份制整合，在产权上予以明晰，他们自会乐于接受，但由于四通资产无法量化到个人，个人利益不能在整合中得到重新界定，因此资产重新配置成为人事斗争导火索。
日，在四通董事会上发生的一场“政变”，段永基受到几位董事猛烈抨击，最终因段永基的业绩和威望，“倒段计划”流产。事后，几位董事和副总裁离开四通，在丰台科技园成立一个“新四通”：NEWSTONE。
在四通历史上共发生三次分裂危机：第一次在1984年，四通成立不到半年，一位副总经理带着四五个人离开；第二次在1989年，万润南准备“良心分割四通”；第三次就是“6，11事件”。
段永基痛定思痛后认为，高层分裂对企业是一次重创，如果在产权清晰的企业，高层领导有共同利益基础，发生矛盾易于协调，即使分化也仅限于资产分割层面，震荡较小。如果在产权不清的企业，个人利益只与其在企业的权力地位有关，而企业为了更好运转，要视个人能力经常进行人事调整，高层斗争便会频繁发生，因没有共同利益基础，发生冲突极易分裂。
企业文化出现危机
1992年9月，四通人自发地爆发一场大讨论，中心议题是：四通是我们大家的吗?这场对四通文化的深刻反省，刀刀见血直逼四通产权：人人都有怎么人人都没有?我们是雇员还是主人?管理者是老板吗?我们的命运操纵在谁手里?我们的归宿是公司吗?
经历8年风雨之后，四通人对亲手开创的事业没了归属感。每个人都希望得到一个明确的答案，去安慰脆弱的神经。虽然有一个曾经鼓舞人心的口号在天边依然可闻：“四通是大家的四通”，但没有人能够拿出有力的佐证。冷酷的现实是“我们在打工”，且又说不清“我们为谁打工”。当时四通监察部对员工进行一次问卷调查中，职工们三大希望是：发展机会；拥有股票；提高工资。竟有46％的员工对四通的认同感仅仅是：干干看。
人才危机与经营危机
眼前的利益得不到满足，“人才危机”无可避免。每当一些高级干部另立门户，一些事业骨干说走就走，段永基都被一次次深深地刺痛。他不断反省反思：当年奔向四通的多是来自国营单位的“再嫁之人”，除个别跳槽成癖外，他们重结良缘后是想白头到老的，可一些人为何又不得不出走私奔呢?
由产权不清引发的三种危机最后必然导致经营上的危机，四通被产权折磨得精疲力尽。
在国内一些公司经理卷款、出走的大背景下，四通钓高层也出现恶意违规和权力膨胀。他们一方面盲目扩张投资规模，效益居于次要地位；另一方面狂增公费开支，企业成本与日俱增。积累主体模糊导致积累动力衰竭，在经营管理中各种现实问题难以克服，利润与销售不能同步增长，产品开发速度减慢，净资产增长率衰退，序存积压，应收款骤增。“无根企业”四通集团因所有者缺位，因此作为资产所有者代理人的经营者大权独揽，很可能为所欲为。
段永基明白，四大危机皆是制度性危机，看似非理性行为都是产权虚置的理性结果。不过，段永基看明白想明白，却做不明白。
在1994年四季度，四通集团董事会痛下决心：一定要解决所有者缺位问题。时至1997年元旦，段永基在《总结历史，开拓未来》的长篇报告中承认，四通集团的股份化改造推进不力，没有取得实质性进展。
整整两年时间内，四通人围着“内部人分存量”的思路打转转，左突右冲都被铜墙铁壁撞了回来。
四、三大障碍
在现有职工如何分割现有资产上，四通遇到了三个无法克服的障碍。
(一)政策障碍
根据1991年颁布的《乡镇集体所有制企业管理办法》，集体所有制企业资产是共有共享的，任何人不得分割。政策一卡死，谁敢批?官方不认可，任何改制都无效。段永基又不想“黑箱操作”，他说：“这种改制给人的感觉不踏实。”
(二)历史障碍
在四通，人员是流动的，资产是变化的，如果内部人分存量，究竟是哪个阶段的内部人分配到哪个时期的资产，是当初的还是现在的?许多创业者因各种原因已经离开四通，他们当初没有投入创业资本，其所有权如何界定?
(三)文化障碍
中国人“不患寡而患不均”，分割资产与发奖金性质绝对不同，当四通的庞大资产要量化到每个人，要在朝夕相处的同志之间划分淮多谁少，势必引发各种矛盾。
四通产权问题久拖不决，矛盾越积越深。1988年，四通人均拥有资产几万元，而且成立没几年，创业者均在，资本积累的未龙去脉可以面对面说清楚。时至1993年，人均资产10万元左右，如果当时划分资产，操作起来比现在容易得多。到了1997年底，人均资产已达几十万，而且主要创业者人去大半，财产越多年头越久．寻根溯源和论功行当越难界定。
北京海淀试验区研究中心主任赵慕兰说，关于产权问题，十五大理论上有突破，但政策落实尚有难度。四通的难题在于没有原始陆合约，这是公有制企业的普遍要害。企业这一经济组织由一组极其复杂的合同构成，从每一笔投资到每一宗交易，一开始都讲清楚，一组合同就构成一个企业。四通事先没有约定，当家大业大后再回头找划分标准，又怎能合理地“分”。在没有原始契约的前提下，用交易准则制定合理分配标准，那是梦想。
五、杠杆收购(MB0)：
一个改变命运的新思路苦思十年，1997年底，段永基思路豁然开朗
首先是四通抛弃“存量资产人格化”的传统思维，采取“不分存量做增量”，这犹如一道闪电击碎天大难题。思路转了一圈，其实，当年刘纪鹏的方案早为今天的四通改制指出了一条可行之路，四通人终于明白存量不可分，于是放弃硬碰硬，不直接就存量论存量，而是面对未来绕过存量。
这一次，段永基的操作思路是：第一步，由四通职工从个人腰包里掏出钱来，重新注册一家公司，新公司的产权是清晰的。然后，由新公司融资借一大笔钱。如果四通现有净资产为10个亿，新公司就融资10亿多，两个10亿拼成一个公司，产权明晰的新公司占其中51％的股份，产权不清的原四通集团占49％的股份。第二步，将重组后的新集团又作为51％，也就是拿20个亿的资产再进行一次重组，以私募的方式吸引外资20亿占49％。在这40亿资产中，产权不清的原四通资产的股份就降到25％以下，四通同仁注册的新公司产权是清楚的，私募的外资产权是清楚的。第三步是上市，以40多亿资产上市后占51％，公开发行的融资占49％。在第三次成倍扩大后，新的上市公司总资产将达80多亿，而产权不清的原四通公司只占其中12％以下股份。
段永基希望，经过三步操作，四通原来产权不清的资产变成12％以下，这部分还是不清楚，但88％是清楚的，整体来说公司产权基本明晰。所余12％的不清晰部分，只有等政策环境允许后，再进一步清晰。
这是一个浩大庞杂的工程，新四通资产呈几何级数扩张，一变二变四，四变八，如此做“增量”，需动用几十亿资金规模，才能将原有四通产权不清的资产摊薄到1／8，这在当前中国的资本运作中几乎是不可能的，而且需要一个相对漫长过程。
1998年6月，在四通的秦皇岛会议上，改制专家组提出一条操作新思路：引进MBO模式，由四通经营层融资收购四通产权。这样一来，融资规模大大缩小，重组效率大大提高。经营层融资回购产权与公司上市正好呈相反方向运动，公司上市一般是由私人公司变为公众公司，MBO模式正好相反，四通产权重组是将个人产权清晰部分升至控制权地位，模糊不清的“集体财产”居于次要地位，变成一个小股东。正因如此，如何闯过政策关是头等大事。
MBO模式是西方人的发明，但不是西方人的专利。简而言之，即经理层融资收购本公司股份，改变公司所有者结构，进而达到控制权格局。原四通改制第一稿方案的执笔者，现北京标准咨询公司总经理刘纪鹏说：“MBO在西方，是所有者与经营者之间阶级斗争的产物。”
由于经营者与所有者利益动机不同，西方企业试图在追求利润最大化的基础上，协调两者矛盾，于是产生期权制度和MBO模式。期权要求经营者必须追求长远利益和丰厚利润，否则是一张废纸。MBO模式不是所有者给经营者产权，而是经营者从所有者手中买断产权。
四通产权改革貌似MBO。四通资产归员工共有共享，好像人人都是所有者，在理论上兼具股东与雇员双重身份，不是单纯的经营者。四通产权没有量化到个人，所有者缺位，出售方是没有的，经营者不知向谁买产权。实际上，段永基喻为“中国特色的MBO”，是四通的实际主人凑钱购买主人身份。
从操作步骤上看，四通产权改革并不复杂。日，四通职代会作出成立持股会的决议，616名员工共同出资5100万元。日，四通职工持股会获政府正式批准。5月13日，北京四通投资有限公司注册成立，持股会投资占51％，四通集团投资占49％，产权完全清晰的持股会占绝对控股地位。段永基快马加鞭，四通体系闪电般出现第57家公司，但这个新公司绝不仅仅扮演后起之秀的角色，它的使命不是成为四通众兄弟的“新大哥”，而是成为“新继父”。
在四通投资公司中有49％股份是原四通集团产权模糊的资产，伴随一次次私募扩股，这49％的不清资产逐渐稀释，上市之后将这部分资产稀释到一个很小的比例。段永基称：重点放在新扩大部分资产的界定上，以清晰的增量稀释不清晰的存量。
自己买自己，自己给自己开价，这是四通产权改革最有可能犯忌之处。这次回购资产的买方和卖方均为四通现有员工，在操作过程中完全可以“傻卖精买”，价格当然越便宜越好。但段永基认为，正是因为自己卖给自己，收购价格极为敏感，因此他定下三个原则：1．一定以市价收购，并经有关部门确认；2．回购四通集团资产不能只是优良资产，将无效资产用于逃避债务；3．回购资金不能量化到人，也不能一个口袋拿出来，另一个口袋收回去，这笔钱先偿还四通集团原有债务，如有剩余借给新公司使用，老财产与新公司一起保值增值。
六、通过改制，顺利完成新老交替
日，在沈国均和段永基两位创业元老的提携下，四通领导层的新生代在新闻传媒面前公开亮相。四通投资公司新老总杨宏儒年仅36岁，工商管理博士，原为四通电工部部长。
杨宏儒1992年毕业于清华经济管理学院，据说是朱铬基任清华大学博士生导师时的四大弟子之—。他学过理工科，在四通以技术人员为主体的背景下，很快赢得认同。而他又是经济管理博士，在管理人才相对稀缺的情况下，迅速脱颖而出。此次产权改革中，杨宏儒在职工持股会中占1．9％股份，尽管他出任电工部长仅3年有余，但业绩突出。同时，在四通投资公司里，还为他准备1200万元的期股。这一股份安排，显然是历史和未来的组合，肯定昨天，放眼明天。
新人上台，老人的心态会怎样?沈国钧豁达而答：“四通的现状是‘前途光明，问题不少’。15年来，我们有许多成功的创业经验，但这些成功是不可复制的。相反，创业者的权威会使四通现存的许多问题延续下去，年轻一代比我们看得清楚。他们的新背景形成独有的新思路，我们一直在学但深感不及，新四通不会因为我们人去政息，反倒可能因为我们则人留政衰。”
出任四通投资公司董事长的段永基回答更是耐人寻味：“在一个企业里，新老交替是天大之难，这与利益安排有着一种必然联系。在一个产权不清的企业，领导者的利益只与一个因素息息相关，那就是位置。如果解决产权问题，一个领导者除了与权力地位有关，还与股份相关。假如杨宏儒能赚取更多利润，我们为什么不让他去管理?四通当年换一届领导发生一次地震，如今产权制度刚一改革，新老交替便平安无事，没风没浪，我们终于看到了这一天。”
管理层持股比例是产权改革的矛盾焦点，股权过于分散，不仅重大决策难达共识，而且大有可能颠覆高层；但股权过于集中，很难平稳改制，甚至可能导致分崩离析。
四通方案的思路是，股份集中于骨干，形成稳定的控股权。但集中到什么程度，集中于谁人之身，是一个关键性问题。四通的骨干分为两大类：技术人才和经营人才。科技人员的智慧资本已得到公认，尤其在信息产业，技术贬值能在一夜之间搞垮企业，科技人员的至关重要显而易见。在四通方案里，技术骨干和中层干部持股比例顺利确定，大致占全部员工所持股份中的30％，核心层16人拥有全员股份中的43％。
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