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MBA评论：华为第一任HRD解密：华为的人力资源管理，凭什么最厉害？
【讯】本文作者张建国系原华为技术有限公司副总裁，华为第一任人力资源总监，曾全程主导华为人力资源管理体系建立，下面这篇文章为您解密华为人力资源管理。“任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。”
我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。
我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来
万，他是最高的，但是没那么多。
01 人力资源管理体系三大模块这样打造
这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。
当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。
于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。
薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。02
02任正非，“第三类”企业家
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程(看)，关键的还是股权激励机制，这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害，但是在这个行业里，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，跟国外公司还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里去调试的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好，我凭什么用你的?就是关系到位。这说明销售是很厉害的。这些人为什么厉害?当时任老板在内部经常会讲循环：华为能发展，首先是这个行业了我们机会，我们抓住了这个机会以后，又引进了很多的人才，我们把这些人才用好，把他激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。
我把企业家分成三类：
第一类是技术型的，公司的寿命取决于产品的寿命;
第二类是销售型的，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源;
第三类企业家是既没有技术，也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。
任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念，就是敢于分钱，比如说内部期权，很早就在运作了，这是一般人做不到的。
03“考”出来的管理
华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢?首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工要拍哪个领导的马屁是没用的，因为领导一个人说了不算。这这是一种文化。制度是有限的，文化是无限的。当然这个文化的形成是个痛苦的过程，是经过多少人前赴后继、流血牺牲以后得出来的经验。
选择职业经理人：
第一点是价值观要一致，这比能力、经验更重要，当价值观不一致的时候，他的破坏力会比一般的员工大得多。
第二，根据不同的行业，情况有所不同，是不是需要行业经验。
另外还有很重要的一点就是要有创业精神，有激情。
除非是你这个公司已经比较平稳了，他只用规范一下就可以了，如果你还想创业，他有激情是非常重要的。所以为什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢，因为他在国外大的公司里面，他的决策范围是非常窄的，另外他们讲得很清楚，干的不一定清楚，怎么干还是总部规定下来的，自己创意的点比较少。所以让他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。
下面我讲讲绩效考核是怎么做的。华为最早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还是不够的，还得有一个KPI指标的考
核。后来华为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算，华为分了一个奖金包，比如说各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里面去分，然后根据你的工分去分配，工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的，高层主要考核四个方面：
第一是组织文化建设;
第二是培养干部;
第三是怎么制定有效的方针策略;
第四是工作态度。
管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。
这三点，构成华为核心价值观!
最后我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的：
以客户为中心
如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客人，那毫无疑问要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。
以奋斗者为本
在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗。华为的压力这么大，为什么大家还愿意受呢?在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。
长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判
这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣，很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判，但是不死搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，我都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们，这是很难做到的，包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里边不一定是完全能做，但是核心的东西一定是有价值的，我们的方式方法可能要发生改变才能有效。
04企业文化如何炼成
任正非特别注重这个问题，在公司只有20多人的时候，他经常是从外面回来以后，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争是怎么打的，38军怎么勇敢等等。他讲完以后，我们都热血沸腾，就想干活。这就是一种文化。
然后他给我们讲人生，比如说他最崇拜的就是两个人，一个是韩信，能忍受胯下之辱，最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂，我们做生意的人，来的都是客，八面玲珑，就是这种方式。对一个老板来说，你非常重要的是怎么能够带出队伍，这个队伍能够跟你同心同德，愿意跟着你干，光是发钱没用，这是非常实际的。企业文化并不是说公司大了才有的，在公司一成立的时候企业文化就已经开始了。
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MBA财经：三星败诉，赔华为8000万！
华为赢了!&就在今天，法院宣判韩国三星侵权成立，需赔中国华为8000万元，这是华为公司在全国系列维权案中第一个宣判的案件。
在任正非眼里，这个世界未来是质量的世界，他坚信瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。“华为一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。”
华为30年如一日深耕研发，投入上千亿研发费用，对我们有哪些启示?
华为创造了一个又一个奇迹：通信设备领域的全球第一，三分之二收入来自海外，迄今仍是中国本土企业向全球化企业跃迁的典范，而它的基础却几乎是一穷二白。尽管“互联网思维”的大潮之下，也有一些人看衰一贯内敛低调的华为，但华为从不回应，只用成绩单说话：据世界知识产权组织(WIPO)公布的数据显示，2016年，华为技术有限公司申请了3898项专利，连续第二年居全球企业之首。
华为公司走廊里挂着一幅画：一片石头沙砾中拱出了一株生机勃勃的绿草。星星之火可以燎原，一颗绿草也可以渲染成一片春天。显然，华为正走在通向春天的路上。
任正非曾讲过，华为是不谈成功的，我们只有成长。华为何以成长为今天的样子?研究华为的大咖们，他们心中的华为又是如何炼成的?01 任正非用人的办法可能比三星强
周其仁，著名经济学家
任正非当时一直说不懂管理，也不懂技术，越是敢说这个话的人，越是自信的人，他知道可以跟你对话，可以跟世界上很多人才对话。所以每个老总在企业发展的不同阶段，要配置这个资源，要超前一点，比你的战略早一点，跟实现你这个战略有关的人才接触。这就需要你明白，人才都是可以交的，都是可以通的，你要有信心。你在某一领域做得越好，你就越有资本跟其他领域的优秀人才对话、接触，一定要放开这个胸怀，不要给自己设置障碍。人经常是对和自己不一样的人感兴趣，你只要不一样，就可以跟很多人来往。
人才储备要适当超前，当然用韩国三星的那个办法，以市场三到五倍的价格挖过来，是不是很合适?任正非用人的办法可能比那个强，他实际上是用国际标准的价格请顾问公司来，顾问公司做完后他进行挑选，看中的他就不让你走。那几家公司赚了很多钱很高兴，任正非更高兴，你给我发现问题，诊断完了，处方开出来，你别走，你参加进来，直到把问题解决了才放你走，他这样用人才。02 饿狼逼饱狼，优秀人才能够脱颖而出
彭剑锋 《华为基本法》起草小组组长
一次创业时期，华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品，面临资金流和人才双重短缺。老任曾说，研发失败我就跳楼。
华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的。
有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出?华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。03 华为研发的重要背景是危机概念
郑渝生 长江商学院教授
学习参观华为后，我们说华为的研发很重要，其实研发一个很重要的背景是企业的长期观念，就是所谓的危机概念。我在好的时候，就已想到前面可能有危机，所以会继续把钱投进去，而不是很快把钱拿到家里去，或者为自己谋福利。他首先想到的是企业，对企业负责，所以在做研发时，想到的是他为这个企业过冬备粮草，所以是价值观在引导他注重研发。
价值观一直贯穿在任正非和华为的所有东西里，我们来学习往往把华为的很多东西变成一个个可以学的方法，这些其实是学不到的，因为是它的价值观贯穿在整个事情里。
所谓的价值观就是把企业做好后，他可以为员工创造价值、为客户创造价值、为社会创造价值，把这三个价值创造好了，最后为股东创造价值是结果。你首先为客户创造价值，你要为客户创造价值，要把员工的才能发挥出来，所以你要为员工创造价值，这是一个正循环。04 华为奇迹背后有四大驱动力
韩向东 华为二期学员
通信设备行业是一个强手如林的高科技行业，技术密集，人才密集，资本密集。华为作为起步最晚的公司能够突破重围，笑傲江湖，靠的是什么呢?最主要的是华为非常好地把握了通信设备行业的产业特点，摸索、形成了一整套符合行业发展要求的商业模式，在这一模式中真正实现了客户驱动、技术驱动、人才驱动、文化驱动四位一体的管理体系，这是华为能够取得现在成就的关键因素。
技术驱动是华为面临通信和IT技术发展日新月异的技术环境下必须建立的支撑华为发展的关键因素。高科技行业的成功企业没有不重视技术和研发的，持续地在技术方面投入，并且能够准确把握技术发展方向，是高科技企业成功的必要条件。
或许跟任正非早期的深厚技术背景有关，在当年绝大多数企业还沉浸在靠贸易赚快钱的阶段，华为就把利润的相当比例投入到产品开发中，并一直坚持下来，持续大力度进行研发投入，而且把握住对关键几次技术升级的方向，形成了现在产品领先、技术领先的行业地位，同时还形成了成熟研发管理体系和强大的研发人员队伍。
人才的获得和管理是高科技企业的重要问题。同时高科技企业精英群集、知识分子扎堆，如何能通过流程和规范提升团队合作效率，同时又能有效发挥每个个体的积极性、能动性，是每个高科技公司管理者的重要任务。05 力排众议，给钱鼓励团队悄悄干
陈德胜 华为高管
1993年，华为的CC08机研制成功。CC08机真正诞生了以后，才表示华为拥有了自己核心一点的知识产权。当年华为还成立了一个兰博公司，成立的时候，内部的争议非常大，因为公司在1993年，规模还比较小，当时要拿出将近3000万人民币到美国投资建这个公司，而这个公司没有具体的业务，后来变成华为研发副总监以上的干部分批次的在那里待上半年，让他们接受最新的创新的东西。因为任总曾经说过，也许在美国硅谷的一个很不起眼的咖啡馆里，两个很不起眼的工程师闲聊天，他们谈的东西可能就是未来五到十年通信业发展的卖点，所以华为要去捕捉这些点。
当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前，必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快，老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候，生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑，半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲，我给你资金，你自己组建人才团队，你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方，一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干。如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了。06 持续大规模投入，缩短与对手差距
陈培根 华为公司总裁办高级顾问
开拓国际市场的最大问题是华为向别人转让什么?哪些东西是自己的?你若打入别国市场只能是补充它们没有的东西，即便别的国家想要接受你的技术转让，但若含有他国专利的话，是不能彻底转让的。
高科技产品的附加值就在知识产权，华为从一开始就很重视。高科技产品必须是世界性的，如果产品没有知识产权，不能拷贝到全世界，生存就有问题。华为公司一定要重视知识产权。华为的竞争对手就是世界著名企业，只要一家公司突破，软件产品大量拷贝就足够供应全世界，华为要采取措施，技术持续领先，产品比别人先进，服务比别人好，价格比别人低。华为持续大规模投入，就是要缩短与竞争对手的差距，提高华为产品的领先地位。
产品基础是研发，没有研发不要谈产品，华为公司持续大量的投入，按照每年销售的10%投入到研发中。华为15万人中，40%是从事研发的。既然研发是产品战略的基础，对研发的管理就更加重要。因为研发是烧钱的，烧得很厉害，研发出来的不对路，公司就会死掉。所以，产品研发的管理制约着华为公司的生存。
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作者：佚名
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