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jQuery("#"+d).html(ph);海尔互联网转型之挑战
　　公司产业
　　从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造了一个神话。
　　文《小康?财智》记者 苏建军
　　在经历了持续30年的功成名就之后，和他一手缔造的如今面临着空前的大挑战：传统制造业正在经受时代的洗礼，人口红利消失，制造业利润越来越薄，一批互联网的新军开始侵蚀传统市场，家电市场规模趋向饱和……
　　为避免海尔这艘“航空母舰”遭遇冰山撞击的危险，张瑞敏首先选择了将整艘船拆分，变成多个“小船”，未来海尔将变成2000多个自主创业小微经营体；其次为配合构造小微创业体，海尔大幅进行裁员。
　　海尔不进则退
　　不过，在家电业并不是一片愁云密布的情境下，海尔裁员之举似乎格外另类，与格格不入。据悉，海尔员工数已从2013年期的8.6万人裁到现在6万人左右。去年张瑞敏曾语惊四座，“预计将再精简1万人，主要是中间管理层，一些业务变得智能化后，就不需要这么多人了。”张瑞敏此话如重磅炸弹，大大触动着社会各界敏感的神经。
　　从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造了一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为了中国家电产业从渺小到强大的见证人。
　　然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍的大规模裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
　　诚然，家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”等政策全面退出后，面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现负增长。近日，工信部发布的官方统计数据显示，月全国家用电冰箱累计生产2068.2万台，同比下降3.3%；房间空气调节器累计生产3855.0万台，同比下降1.5%；家用洗衣机累计生产1725.5万台，同比增长9.7%。3月当月，家用电冰箱生产810.5万台，同比下降9.0%；房间空气调节器生产1720.9万台，同比增长2.9%；家用洗衣机生产666.9万台，同比增长6.6%。。
　　近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界人士直呼“看不懂”，争议四起。
　　梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到各种成长瓶颈。
　　2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造了千亿级年度营业额的企业。彼时，海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
　　而今难人尴尬的是，目前海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”，IT业务更难算上主流。海尔这几年唯一称得上较为出彩的新业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相应的数据是29.91%、29.88%、13%。
　　总体来看，海尔这几年的产品地位在业内持续走下坡路是不争事实，“大而不强”。这从各大家电企业财报的业绩比较就能窥见一斑。
　　(,)2014年实现收入887.8亿元，同比增长2.5%；归属于母公司股东的净利润49.9亿元，同比增长19.6%；而2014年则实现营业总收入1423亿元，同比增长17%，实现归属于母公司净利润105亿元，同比增长44%；(,)表现也很出色，2014年营业总收入1400.05亿元，较上年同期增长16.63%，净利润141.55亿元，较上年同期增长30.22%。2015年一季度，海尔实现营业收入218.71亿元，同比降2.5%，而格力同比下降0.6%，美的集团则是同比增长11.6%。
　　从中不难看出，无论是从营收、净利润规模还是同比增长率，海尔已明显处于下风了。
　　今年一季度报，海尔与美的、格力的赢利差距进一步扩大。
　　截至今年3月31日，比较上市的46家白色家电企业的各种经营情况，或许更能直观它们之间的差距。
　　总之，通过比较不难发现，海尔当前的业务发展陷入到增长乏力的瓶颈，被对手连续赶超。
　　这些年，海尔的经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但是毋庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难于比肩，甚至在海外营收占比也比不上美的、格力。
　　“小微企业”真的诱人？
　　海尔曾给出大裁员的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果。”
　　据悉，海尔试图逐步将原有8万名员工分为2000多个自主经营体，形成自主经营的小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减了。但是不是就如此？减员是否能达到转型增效的目的？
　　张瑞敏早就力图开启海尔的裂变之路，将原来的“大笨象”肢解成欢快的众多“小麋鹿”――灵活轻便、自负盈亏、从海尔出来的员工自主创业的小微公司。在2011年，张瑞敏就提出“创客”、“小微企业”、“人单合一”等概念。截至2014年12月，海尔内部已形成150多个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物。
　　但是对这些理念持认同的并不多。“现在我感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，各个事业部之间的情况还不一样，令人无法适从。”海尔一位中层人士表示。重要的是转型过程中的市场份额损失，将对海尔十分不利。除非海尔旗下小微公司很快取得颠覆性的胜利，但按照目前互联网企业的发展规律，大多企业会持续好几年的亏损。
　　而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供创业平台，但给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅仅成了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有归属感与安全感，积极性、创造性可想而知。
　　而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了。
　　张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同存于一个大型企业体内，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。海尔本想用U+（是海尔自己推出的智慧生活操作系统，涵盖整套智能家电家居解决方案）来整合所有资源的设计，但实操中难度也较大，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。无论是Facebook还是阿里巴巴，都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。
　　制造业互联网转型之困
　　互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
　　互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新重要工具和平台，但是这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”
　　企业裁员虽然是经济周期下行的常态，但当前互联网+的新常态不是裁员，而是物尽其用，人尽其用，如果海尔有意全面转型互联网。转型互联网，却同时删除这么多人力资源，其背后或隐含着某种危机。
　　面对家电制造业利润越来越薄的现实，早在2009年海尔就提出了“去制造化”的转型策略，近一两年更是力图通过互联网来加快“去制造化”，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，“去制造化”并不适合。当前海尔的产业空心化问题似乎愈来愈严重，越来越多把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，也只是小众市场，它只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
　　以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少了，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。同产品一样，一个产品的网上定制、预售要做到广而告之，也必须投入大量广告、促销来引导流量，也要诸多代理商、分销商一起推广、促销，不然就难于将网上极为分散、海量的用户的相同需求引导至同一条定制路径上。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合消费者需求、增加销量，但同时也会提高厂商经营成本，没办法实现像以前那样大规模化生产了，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。智能手机是高度注重体验感受的产品，目前盛行的网上预售模式常提供产品参数参考就开卖，消费者根本就无法体验产品的好坏，而且还要先行支付购买款项，这实际上是为厂商试错买单，增加厂家与消费者的不信任感。
　　随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到了很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
　　令人寻味的是，正当业界谈论海尔大裁员时，苹果iPhone6两大组装厂富士康、和硕却正在大陆大举招兵买马，世界制造业巨头富士康计划扩招10万人来满足客商要求。分析富士康老总近几年的言行，很少听到他奇想异论，没听说他挥斥方遒要“大裁军”，更没听说要“转型互联网企业”。 这或给国内一些热衷、迷恋互联网的传统制造企业一些启示。
（责任编辑：HN022）
07/16 18:0007/10 17:4907/03 23:4707/02 03:24
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海尔从制造向定制的转型 具有颠覆模式变革
14:52:55&&来源：东方网
　　7月5日—7日，来自全国各地高校的代表会聚西安，参加由住房和城乡建设部科技发展促进中心主办的“第二届全国高校校园建筑节能与运行管理交流会”。会议现场，海尔中央针对高校建筑改造难题做了绿色建筑节能解决方案的分享，获得了与会领导和行业专家的一致认可。　　数据显示，我国能源总消费中建筑能耗占比超过30%，而这其中，暖通空调系统能耗占建筑总能耗的40%。此外，随着国家“十三五”节能政策的发布，各大高校积极贯彻落实国家节能政策，陆续开展绿色校园建设和学校绿色化改造，节能型中央空调越来越成为高校等城市建筑的首选。　　据国家住房和城乡建设部主管的《建设科技》杂志刊载，越来越多高校选择了海尔磁悬浮中央空调，一是看中了海尔磁悬浮中央空调的节能性和稳定运行;二是比较认可海尔的服务。海尔磁悬浮中央空调采用无油运转技术，实现0摩擦，消除了油路系统、油泵等零部件故障的发生，提升了产品的稳定性与精确度，最高可节能50%。30年超长寿命，后期免维护特性，也大大降低了高校的运维成本。　　此外，除了海尔中央空调磁悬浮产品在高校的广泛应用外，海尔多联机作为海尔中央空调的另一法宝也同样获得高校的青睐。仅2017年，海尔多联机就已成功中标国内近20个城市的近20所高校。深圳光明外国语学校、杭州绿城学校等均纷纷选用海尔多联机产品进行节能改造。　　据悉，作为中央空调行业领导品牌，海尔中央空调2017年推出无限焕新多联机，针对老旧建筑进行改造，采用全直流变频技术，节能30%以上;更可利用原有的配、管路、内机等直接进行改造，较新装项目缩短50%施工周期，大大节省改造成本。　　大学校园是推动国家各项发展进步的始步，绿色校园的建设更是一项综合型持续型的工程。业内人士指出，海尔中央空调为不同建筑定制的节能解决方案，不仅推动了节约型学校建设的加速，同时也彰显出在中国制造2025背景下，海尔从大规模制造向大规模定制的转型，是一种具有颠覆模式的变革。　　原标题：海尔中央空调助力节约型校园建设获国家级认可
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& & &海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
　　一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。海尔转型绝不只是那些看不懂的概念。但正因为知道他的逻辑，所以才担心他的未来挑战巨大。
　　李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。
　　2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
　　今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
　　这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
　　李华刚对记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
　　巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值为2146亿美元，海尔电器（01169.HK）和青岛海尔（600690.SH）则分别为624亿港元和808亿元人民币。
　　这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。
　　目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
　　在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
　　4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”
　　网络化的根本动机
　　这是一个不断自我“折腾”的企业，因为它的首席执行官认为，“没有哪一个企业不折腾就能成功。”但它的“折腾”从来都不是被迫的，也没有出现过像苏宁云商（002024.SZ）因转型而造成严重利润和收入的下挫。因此，家电业内很多人认为，海尔转型永远是一件让人看不懂的事情。
　　2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。
　海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
　　经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。
　　这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
　　日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
　　传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。
　　2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％； 2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。
　　青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利润实现150亿元，同比增长39％。
　　海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
　　根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
　　有海尔专卖店的负责人向记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真枪地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也向记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
　　周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
　　但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。
　　近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。
　　矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团（000333. SZ）董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。
　　某家电企业负责人向记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。
　　在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。
　　架构调整：小微蜂群改变传统控制
　　张瑞敏告诉记者，当战略方向发生改变之后，管理架构必须做出相应调整。
　　在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。对这些平台的要求是，长出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。
　　海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
　　张瑞敏告诉记者，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。
　　80后的路凯林是和李华刚一样的小微主，他在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务（也称笔记本平台主）。2013年在笔记本市场整体下滑的大背景下，路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售，同年12月正式销售雷神游戏本。随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请，并进行了相关路演。
　　2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75％，团队持股25％，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资。2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。现在雷神是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司，李华刚的巨商汇有可能成为第二个。
　　路凯林在接受记者采访时表示，2013年是海尔网络化转型实施的第一年，在此之前的自主经营体是员工通过跨部门合作组成的一个虚拟组织，没有股份，做的好坏薪水都差不到哪里去，而此后的小微公司则与个人利益休戚相关。
　　2014年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。
　　路凯林认为，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。
　　李华刚也说：“你不要以为是你牛，是海尔牛。”“每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，他们信任的是海尔。”
　　但在获得发展之后他们共同做的事情就是远离海尔。李华刚称，最开始自己带了150个海尔人出来，现在只剩下20个了，目前巨商汇的高管除了他，CEO、CTO全是非海尔人。海尔股份亦同时在不断缩小，随着未来对接第三方资源越来越多，海尔也将只是一个客户而已。李华刚说，自己今年可能会将自己名下的两个海尔职位拿掉。
　雷神科技2015年也将逐渐脱离苏州海尔，开始与上游独立核算。路凯林希望将雷神做成一个游戏平台，而不局限于硬件，目前他们正在开发浏览器。
　　但是海尔对此并不担心。周云杰说，第一，海尔对小微公司有优先回购权；第二，“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”
　　张瑞敏在接受采访时说，企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。海尔摸索出的全新小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。
　　与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。
　　目前海尔集团共有200个小微公司。负责海外业务的海尔家电产业集团副总裁李攀向记者介绍，在海外就有32个小微主，其中19个成立了独立的法人机构。
　　海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。
　　从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？
　　凯文·凯利在《失控》一书中曾言，蜜蜂分群的时候，统治者不是蜂后，而是由不同蜂群之间民主决定应该何时何地安顿下来；蜜蜂作为蜂群的个体是独立而自由的，但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为，就如细胞无法理解人的思想。
　　小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中。
　　业务落地：以用户为起点逆向改造
　　钟丽静所在的Uhome战略部，正计划要干的事情是，如何将所有小微公司的用户都集中到U+APP上来。“原来可能冰箱做一个APP，空调做一个APP，等等，现在全部统一到U+这一个入口。”钟丽静说，即便用户是从雷神游戏浏览器进入的用户，数据最后也要聚合到U+后台。
　　Uhome的前身是海尔网络家电部门，1999年设于海尔集团之下，负责制定网络家电通信协议和统一的接口协议。但由于网络家电市场始终没有起色，2007年该部门转向B2B市场，专做智慧社区，并成立了相应的独立子公司——青岛海尔智能家电科技有限公司。由青岛海尔上市公司出资，但归集团管理。
　　钟丽静向记者介绍称，当时的定位是与家电产品并行的一个类产品部门，内部称为客户解决方案部门，即Uhome。2013年该定位发生转变，梁海山提出，所有产品都必须网络化，Uhome必须要为所有产品做底层技术支撑。钟丽静说，因为将其当成了战略任务，所以所有产品线都十分配合地将用户数据和接口对接给Uhome。
　　2014年初，随着智能家电产品的增多，海尔有了更大的野心，将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台，并改名为U+。只要符合海尔通信协议标准的设备，就可接入U+。而且不只是设备，只要可为用户提供服务，经过海尔的筛选就可进入，比如网上食品网站——本来生活，就可为冰箱准备食品。
目前，U+第三方品牌约有100多家，其中硬件品牌约占50％左右，服务品牌约占10％，剩下是软件品牌。为支撑平台的发展，U+有500多个技术人员（含北京海尔广科）。2015年4月，U+APP上线。
　　U+可实现设备与设备的通话，用户与设备的交互（比如提前设定空调温度等），设备向平台的故障自反馈（比如空调不制冷通过反馈可提前知道是压缩机坏了等），以及用户需求的满足。U+打通的不只是用户与设备，还要对接生产、销售、物流、售后等全部环节的信息，如果各功能平台都长出许多小微公司，那么U+就要一一与其对接。
　　 U+预期中的生态
　　从用户这个节点出发，可以逆向整合整个链条的信息，这就要求各环节的信息流符合网络化需求。所幸的是，这项工作已于2005年海尔“1000天流程再造”时大部分完成了。
　　据周云杰介绍，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。这些信息全部通过系统完成，原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
　　再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
　　现在一刀切，流程都不要了，供应商直接上网。如果用户反馈做得好，系统自动给你的份额就大。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二和终端用户要联系起来。
　　即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟向记者表示，以前叫大规模制造，现在叫大规模定制，因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。
　　一个订单确认付款后，瞬间便传至工厂，工厂再将排产信息直接下到生产设备，生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的（信息详细到哪个门）。要做到这一步并不容易，陈伟认为，普通的工厂需要完成“六化”改造——标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化，方可称之为“互联工厂”，海尔做模块化改造就用了六年时间。
　　去年，海尔发布了首个互联网工厂——沈阳冰箱工厂，该工厂有60多台机器人（海尔所有工厂共有1000台机器人）、1200多个传感器、485个芯片，可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说，“如果没有模块化，给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57％，单线产能提升了80％，订单交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
　　截至今年一季度，海尔已建成四家互联工厂：海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。
　　工厂亦有与用户交互的网站，比如面向一般用户定制的众创汇、面向研发资源的开放创新资源平台（面向全球不限于海尔）、面向模块商的海达源，这些网站网址独立，但后面信息数据共享，在后二者登录可以看到用户需求。最终这些网站的数据都会聚合至U+。
　张瑞敏认为，再强大的技术如果不和用户发生关系，都是无用的，而当与用户发生关系之后，再传统的资源都会变成优质资源。他说，“现在我们把线下的店变成和用户交互的店。我们想做的事情，就是真正地把O2O打通。”
　　从战略到组织架构、机制调整再到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已较为完整。但是否能获得具体的执行效果呢？
　　线上线下双向挑战
　　任何转型和改革的目的都是为了获得更持续的高速增长。
　　业内有一种担心是，当海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场，获得足够多的市场之后，海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗，也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本，只等海尔成功后模仿学习即可。
　　中怡康公司副总经理彭煜认为，苏宁转型为何成本如此之高，有一个很重要的原因在于，它的振臂一呼没有转型跟进者。海尔会不会如此？
　　多数业内人士认为，转型过程中的市场份额损失，将对海尔十分不利。除非海尔旗下小微公司取得颠覆性的胜利，但这也需要时间。
　　周云杰称，会尊重企业发展规律，不可能期望小微公司一下子起来。按照目前互联网企业的发展规律，大多企业会持续好几年的亏损。
　　他对记者说：“我们是上市公司，当然有具体的规模、利润、现金流目标，但我们现在不只关心这个数，这是横轴，我们更关心的是纵轴。纵轴就是用户指标，比如流量、黏度、留存率、活跃用户数量等。”
　　但这些来自互联网的数据，对一个传统企业来说无疑是陌生的。
　　钟丽静所在的U+平台，今年的主要目标就是，把用户的活跃度、黏度提升上去，同时让产业链或者生态圈的人愿意到这个平台上面来。这听上去就是阿里巴巴做过的事情，但是十几年来，也仅成长出一个阿里巴巴。
　　海尔用U+来整合所有资源的设计，实操中也会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。无论是Facebook还是阿里巴巴，都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。海尔如果按照平台化方式运作，打通也需要一定时期。在这段时期里，海尔需要承受1+1可能小于1的风险。
　　海尔还需面临小微公司长大反向整合的问题。到那个时候，海尔或许必须面临彻底抛弃传统资源的境况。当然这亦是海尔所乐于见到的结果，只不过所有的转型都白忙活了。
　　周云杰称，海尔有两个上市公司，有很大的业绩压力，但也有防范措施，“比如说，为了保证库存不折价，就要把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，那可能造成产品积压，就会有库存折价。”
　　或许值得庆幸的是，海尔的转型并非线上线下博弈，而是试图融合为一体，将O2O彻底打通。
　　某家电厂商负责人对记者说，海尔的两个上市公司还有做强业绩的空间，比如装入黑电、海外市场资源等。有海尔内部员工亦向记者证实，确实有装入新业务的计划。如巨商汇那样，降低对可能亏损的小微公司的控股权，不并入上市公司财报，亦是一种处理方法。
　　周云杰说，“转型会面临很多的困难，即便是业绩下降，我们也要改下去。”他预计三年后可看见较好的效果。
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