海尔CEO谈企业：有这两类人一定成功
企业重要的不是资产有多少，最重要的是两类人——内部的员工和外部用户。
如果把这两类人抓住了，那企业一定会做的非常好。
企业文化的三易原则
海尔的企业文化总结起来，就像《易经》的“三易原则”：不易、变易和简易。
所谓不易，即一个不变的原则——永远是坚持人的价值第一;
所谓变易，即虽然是人的价值第一，但是根据时代的不同要随时变化;
所谓简易，就是不能只喊一个高高在上的口号，而是要让员工切身感受到。可以执行而且对自己有好处。在海尔来说，就是人单合一。
“只有人才能增值”
在企业里，不管你的技术多么高、技术人员多么强，不管你的设备多么重要，都不可能增值，只有人才能增值。
企业重要的不是资产有多少，最重要的是两类人——内部的员工和外部用户。如果把这两类人抓住了，那企业一定会做的非常好。
哈佛商学院关于海尔案例的题目是：一个创造创客的中国巨头企业。他们认为，过去企业是制造产品的，现在海尔是制造创客、制造人的。这个题目点出了海尔企业文化的核心：企业不是出产品的，而是出创客的。
如果你是制造产品的，那你可以制造出很好的产品，但是你不可能达到全世界只有你是最好的产品。但是你能不能把最好的人都吸引来呢?所以这就是乔伊定律。
“让愿意成为创客的人成为员工”
老子说：“太上，不知有之。”意思是部下不知道最高领导的存在。也就是管理者要给员工提供一个平台，在这个平台上，员工可以自己成长为管理者。
不是让所有员工成为创客，而是让愿意成为创客的人成为员工，或者成为我的在线员工。我们的口号是“世界是我的人力资源部”，这是完全开放的。
“现在必须实行非线性管理”
德鲁克有一句话——没有评价就没有管理。但是重要的在于谁来评价，海尔是通过市场来反馈谁好，每个人都会公布。
传统的管理就是线性管理，所有的东西都是非常明确的。但是，现在面临的是个性化需求，必须实行非线性管理。
“形而上者为之道，形而下者为之器。”“道”是很重要。我们刚开始创业的时候，主要学习论语，因为论语讲上下同欲，讲服从，讲团结。后来我们主要学老子的《道德经》，讲“道法自然”、“无为而无不为”。
“吃苦在先，享受在后”
当时企业刚刚开始有钱，我们说要先解决一些困难，了解一下大家最希望要什么。大家最希望要煤气罐，因为那时候都是在家里烧煤，只有干部才有煤气罐。我们就拿冰箱换煤气罐，一次只能够换几十个，我们一批一批的换，慢慢地换。而且当时有一个制度，煤气罐换来后先给三班倒的职工，再给两班倒的，再给常白班的，之后再给科室的人、中层干部，最后是我们自己。
这件事虽然不大，但是会在内部形成非常强大的凝聚力。吃苦在先，享受在后，在当时，这是凝聚大家精神的一种文化。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
海尔管理模式 解读.ppt 75页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
你可能关注的文档：
··········
··········
指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 目标体系：目标的特征 日清控制系统 两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。 日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 有效激励机制
激励原则： 一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。
激励方法，强调及时激励。 如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 “三本帐” 总账 分类账 明细账 OEC的形式与内容 “三个表” 日清栏 3E卡 现场管理日清表 OEC管理的“三本帐” 总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，并公布于众。 另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
日清栏的构成
3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工
正在加载中，请稍后...案例分析：海尔集团的薪酬管理_名企案例_HR人力资源管理案例网
&当前位置： &
曾经是工业时代规模管理的忠实践行者，如今在互联网带来的冲击前，海尔是所有家电企业中转型最激进的一家，它正在推进的这场变革将颠覆其原有的全部。近来被业界高度关注的“海尔大裁员”的背后，正是海尔的这场小微运动。运动才刚开始。2013年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”；小微模式开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。随着海尔集团上述“激进”的管理改革与，势必要在体系上要建立起一套与之匹配的模式。下面，HR网就从薪酬战略、薪酬结构和薪酬制度三个层面来对海尔集团的薪酬管理进行简单的分析。一、薪酬战略海尔的“商圈小微”旨在将公司打造为平台化的生态系统，成为可实现各方利益最大化的利益共同体。 自主经营体强调和经营者同一立场和合作，奉行全员参与经营，员工不再是被动的执行者而是身处其中的主动的创业者， 但这一模式潜藏着消极怠工的可能性风险。为消除该风险，海尔在薪酬战略的四大目标中选择侧重偏向雇员贡献方面，并以“三公原则”（即公平、公正、公开）作为指导思想。 海尔的公平体现在对所有员工都实行统一的可量化考核标准；公正是指设立严格与工作成果挂钩的员工升迁制度，根据绩效高低将员工在优秀、合格、试用三个等级内进行动态转换； 公开则指考核方式、考核结果和所得薪酬向所有员工的公开和透明。这一薪酬战略较好地解决了潜在的委托代理问题，并员工主动工作和构建利益共同体。二、薪酬结构海尔在推行自主经营体时， 重金聘请IBM设计了宽带薪酬结构，即一种等级少，等级区间内浮动范围大的薪酬结构。 研究表明，宽带薪酬等级少且富有弹性， 能够较好地淡化等级观念，消除官僚作风，起到支持和维护扁平化组织结构的作用。三、薪酬制度层面。在海尔的组织变革过程中，合适的薪酬制度应当起到激励和筛选的杠杆作用：一方面增强现有员工对自主经营体模式的认同；另一方面吸引适合自主经营体模式的员工，从而促成公司与员工的匹配，推动企业变革。对此，海尔推行了人单合一机制下的 “超利分享酬”，激励员工先为客户创造价值，在扣除企业常规利润和市场费用后，就可与企业共享剩下的超额利润。 海尔基于为用户创造的价值把薪酬基数分为五类，依次为分享、提成、达标、保本和亏损。 员工的绩效达到提成或者分享水平就可参与对所创造价值的分享，即员工在向市场“挣”，而非等企业“发工资”。 这种高度参与式的利润分享意味着客户价值的最大化就是员工收益的最大化，能够激发员工为客户创造价值的积极性，实现员工利益与企业利益的一致性。海尔还采用了“创客薪酬”推动自主经营体的发展。 在这一制度下，员工与公司先达成一致的目标，再落实到具体的年月日，根据达到的目标获取“四阶”薪酬，即创业阶段的生活费、分享阶段的拐点酬、跟投阶段的利润分享和风投配股阶段的股权红利。 其中蕴含的激励层次也从“生存权利”“利益分享”上升到了“事业成就”。 员工实质上是创业者，可以利用公司的平台和资源进行自主经营，初创时得到扶持，壮大时共享收益。具体做法就是：1.最初的创业时期，小微成员只拿生活费，生活费采取小微账户预支或者小微主自筹方式。2.当按照预单和预案的目标，实现价值创造拐点的时候，小微成员可以分享不同拐点的薪酬。3.当价值创造引爆了用户需求，在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超额利润水平时，小微成员可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有小微的虚拟股份，成为该项事业的主人。4.当小微价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，海尔可以根据对小微的贡献，为小微成员配股，小微可以脱离海尔，成为独立公司并实现上市。持股数量和股票价值增长将成为小微成员的重要收入，员工实现从做事到做事业的彻底转变。上述的薪酬管理措施，给海尔所带来的的影响可以总结为以下三条：1. 树立“挣工资”理念海尔强调的不是企业“发工资”，而是市场“挣工资”的理念。这不仅改变了员工被动地听从组织安排，服从安排，打破了组织内部与市场的绝缘状态，更重要的是充分激发员工的创造性，所有员工面向市场，积极寻找自身价值释放的空间，为用户创造价值，价值创造的越多，报酬越高。现在海尔人有一个常用的词汇——“放养野生”，就是形象地比喻每个人都要面对市场，没有保障，不能创造用户价值就没有收入。而从具体实施上看，海尔所有项目从孵化伊始，小微主自筹小微成员的月度生活费，但是自筹月度生活费有一定的时间期限，到期还难以实现最初设定的拐点目标时，小微就要考虑退出或者重启竞单和官兵互选程序。当小微项目进入市场达到一定用户量和财务目标后，才能享受相应的拐点酬。2. 建立利益共同体利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是组织主体的利益。海尔实行与小微共享超利润、与合作方利润共享、小微内部也实行共享利润，股权共赢激励，整个利益共同体实现利润共享，真正实现利益最大化。海尔与小微的对赌，在不同的节点设定了超利润分享的利润率。比如，假如小微的预期利润为1000万元，超过预期利润的0-200万元，小微享受的超利润分享可能会是30%； 200万-500万元，超利润分享可能会设定为40%；500万-1000万元可能会设定为50%。按照此种原理，薪酬收入与价值创造非线性联系，从而激励小微不断创造更高的价值。这种基于利益共同体的利益最大化机制，也改变了传统的价值分配制度下，价值创造与价值分配之间割裂的局面，使得价值创造与价值分享紧密联系在一起，激发各方实现价值创造最大化。3.让员工经营属于自己的事业海尔的管理层一直在思考这样的问题：只有让员工经营真正属于自己的事业，才能最大化地激活个人活力。实施以“小微”为基本运作单元的平台型组织，企业与员工不再是劳动雇用关系，而成为市场化的资源对赌关系。所有人都可以在海尔平台上创新创业，成立小微公司，小微与海尔签订对赌协议，海尔对小微进行投资，而且提供对赌酬，只有小微的业绩到达协议标准，小微才会有相应的薪酬。从一定意义上讲，海尔对小微的对赌使得小微能够把工作当成自己的事业来做，也就是所谓的“自己的店当然自己最上心”。
HR案例网分享和传播人力资源管理案例，欢迎志同道合的朋友们携手共进。手机扫描左方二维码，加入HR案例QQ群，我们共同学习进步！
上一篇: 下一篇:一、承诺内容
1.本人承诺：
1.1已按照海尔大学的要求提供真实有效的讲师资质材料。
1.2承诺人应按照海尔大学的培训规划，按时参加海尔大学组织的内部讲师培育课程。
1.3承诺人对授课技巧和课程内容的合理性可以提出优化建议。
1.4承诺人应按照海尔大学的授课计划并结合自己本职工作合理安排授课。如无法按时授课，须在接到订单后7个工作日内反馈海尔大学，否则造成的损失由承诺人承担；如在海尔大学通过认证后，如海尔大学提出授课邀请，承诺人连续受邀三次及以上都无法授课者或承诺人连续三次培训满意度评估低于80分。
1.5承诺人没有所讲授课程的版权，但承诺人对所授课程相关内容以及材料负有保密的义务。同时，承诺人不可以将教材PPT、讲师手册等有关该课程的任何电子版或书面版资料拷贝或转借给他人。
1.6授课过程严格按照海尔大学提供的课件内容进行，不调整课程内容。
1.7讲师的所有行为应遵循《海尔员工行为规范》，如有违反，取消讲师资格。
1.8讲师不得以任何形式私自对外授课 、交流，如有违反，取消讲师资格，并依据《海尔员工行为规范》处理。
1.9有1.4-1.8行为的，海尔大学有权解除服务承诺和取消其讲师资格，并将相关结果抄送其直接资源提供者及所在经营体发展平台HR，同时按照讲师培养成本标准从年度奖金中扣除讲师培养相关成本，多门课程讲师返还培训成本按最高标准执行。如在海尔集团外进行授课，版权所有者有权追究其法律责任。标准如下：
返还培训费用
企业文化课程讲师
通用能力课程讲师
经营能力课程讲师
非线性管理模式课程讲师
1.10承诺人只能在通过海尔大学讲师认证，并在海尔大学授权下进行此门课程的讲授，未经授权，承诺人不可讲授。若出现承诺人与海尔集团双方劳动合同期限届满，则承诺人的服务期限随劳动合同一起终止。同时，承诺人需将教材等相关资料返还海尔大学并签署《服务确认函》，确认不再讲授此门课程。如承诺人违反，版权所有者有权追究其法律责任。
1.11服务期的起始日期从承诺人参加海尔大学提供的内部讲师培育活动之日起计算。
二、争议的解决
2.因本承诺而引起的纠纷由双方协商解决；如果协商不成，可按规定向有管辖权的劳动争议仲裁委员会提起仲裁。对仲裁裁决不服的，还可以向海尔集团所在地人民法院起诉。
课程内容萃取海尔发展实践和人单合一模式转型探索，融入互联网时代的海尔思考，有理论高度，有落地方法,其课程更贴近中国企业运营的实际。
汇聚海内外知名专家、学者和教授，海尔内部讲师来源于海尔各平台负责人、小微负责人及副总裁，具备10年以上海尔工作经验。
互联网时代的开放学习平台，不仅服务于内部，还对社会开放，致力于成为行业引领的学习平台。
1999年，海尔大学成立，是国内最早成立的企业大学之一。海尔大学秉承海尔集团“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战略，聚焦海尔“创业创新”企业文化和“人单合一”管理实践，助力内外部创客成长加速，探索开放共赢的非线性学习生态圈。
一、创客加速生态圈
创客学院是海尔大学专门为加速培养创客而设立的，依托海尔平台，吸引内外资源，已形成集创客公开课、”创客+”训练营、高校创客联盟、创客咖啡等多样化的创客加速培养体系。创客学院成为国家首批双创示范基地。
创客公开课：搭建形成用户交互、产品创新、公司运营、投后管理等120余门课程，帮助创客系统了解创业前、中、后所需的知识与技能。
“创客+”训练营：通过海创营、海客营、海学营、海院营为创意期、初创期、成长期、成熟期的创业项目提供加速培养服务。
二、小微学习生态圈
承接海尔集团网络化转型小微引爆战略，海尔大学为员工搭建职业生涯全生命周期的认证显差体系和赋能提升体系，根据不同用户群体业务痛点和个性化需求定制解决方案。
创客菁英：聚焦创客，侧重于专精能力提升，如项目管理、创新设计等；
创客加速：聚焦关键人才，侧重于拓展核心能力，涉及财务管理、沟通影响、变革管理等主题。
小微主训练营：聚焦小微主，公司全面经营能力提升，从战略、运营、团队等维度进行系统培训，整体提升学员的管理高度、深度及广度。
三、“社群学习”生态圈
海尔大学搭建了社群微课、云学习、讲师&课程共建的 “社群学习”生态圈，全方位推动互联网形态下的新学习管理体系。
社群微课：通过情景化微课互动分享模式，已自主搭建了260多个学习社群，开展线上直播微课120余期。
云学习：通过积累的云学习平台用户个性化学习大数据，智能推荐学习内容结合工作场景，匹配智能标签，实现2000余门课程资源智能推荐。
课程&讲师：海尔大学共建线上线下课程8600余门，其中内部课程3600余门，合作课程5000余门；海尔大学现有内外部讲师2100余人，其中内部讲师800人中30%为海尔经营管理人员。
四、人单合一非线性管理模式输出
非线性管理课程输出：海尔大学基于人单合一管理模式探索实践，面向社会输出以用户为中心的5大模块28门课程，包括战略及组织变革、商业实践、运营管理、企业文化、创业加速等。截止目前已有2万家不同行业的企事业单位、高校到海尔大学研讨学习。
海尔文化展：是海尔员工学习海尔企业文化的培训基地，让员工不断复制海尔文化基因，并在工作中持续创业、创新；也是海尔面向社会创客展示海尔创业创新探索，每年接待国内外企事业单位40多万人次。
Top-quality course
Expert instructors
海尔大学执行校长
海尔大学执行校长，2009年加入海尔大学，先后从事过新员工导入培训、通用能力、专业能力、领导力发展等相关工作。目前海尔大学重点聚焦于创客孵化加速和小微生态建设，吸引众多一流资源将海尔大学建设为开放的学习平台。多次获得中国企业优秀培训管理者、中国企业商学院创新管理者、中国企业大学最佳个人贡献奖等荣誉；多次为北大、清华、人大、中欧、长江等商学院、京东众创学院及企业授课。
海尔大学创客学院院长
海尔大学创客学院院长，2014年依托海尔平台成立海尔大学创客学院。目前已与北大、清华、山大等高校资源在创业培训方面建立了全面战略合作。参与编写的《创客加速模式创新-海尔大学互联网转型探索》荣获第十一届中国企业培训创新成果金奖；并担任青岛市中学生创客导师、青岛经济广播《创业+》节目导师。
将在跨国公司十几年的工作经验和管理方法与现代管理理论相结合，帮助客户解决实际工作中难题。围绕企业的组织机构发展帮助企业建立核心能力体系，使其经营管理者能够胜任公司战略目标与业务计划，为公司获取利润。
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，被海尔集团、歌尔股份等企业聘为专家董事，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，著有《海尔能否重生》、《华为基本法》等。
著名管理思想领袖、物理学家、哲学家，被英国《金融时报》和培生教育出版公司评为全球最伟大的管理思想家之一。曾在MIT 主修物理和心理学，后在哈佛大学继续深造哲学、宗教学和心理学。有《心灵资本：灵商创造完美自己》、《灵商——终极智慧》、《转变企业思想:运用新科学反思组织的结构和领导方式》等著作。
具有15年研发项目、国内大型工程项目的项目管理经验，深入企业一线，了解其所处行业、内部组织、内部项目管理现状，并对其进行详细分析；走访企业高层管理者、项目管理者，准确把握客户需求。量身定做相应课程，有的放矢。出版《做项目，不得不这么干》、《顺利通过PMP考试全程指导》、《做项目，就得这么干》等，
山东大学管理学院硕士研究生导师，美国卡内基训练山东区域董事长。20多年企业管理经验，服务于卡内基训练14年，美国卡内基训练全球认证资深讲师；从事过教育、贸易、制造业、房地产、培训等行业。
实战谈判沟通专家、知名高校特聘课程教授、企业特聘谈判沟通顾问
优秀合作方
Excellent service provider
地址：青岛市崂山区海尔路1号海尔信息产业园海尔大学微信文章： &
& 2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式
2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式
2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式
《2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式》由微信公众号发布,以下是舍得街小编收集整理的《培训》直达号的使命,正是探索企业人才发展创新的...2017年招银大学“金牌讲师”项目2.云学习平台招...第四站:走进海尔大学永远创业、永远创新对海尔而言...,希望对您有帮助.2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式(最新篇)【2017《培训》直达号】走进海尔大学今天上午由三位老师带来三场主题分享,第一场分享由创客+学院合伙人张老师带来,张老师结合实践经验给大家讲述了海尔创客培训体系...2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式(精选篇)互联网时代之后，商学院可能就不存在了。其实商学院所面对的挑战，主要就在于传统的学习方式都是线性的，而互联网时代的管理都是非线性的。——著名的战略大师 加里·哈默6月29日，由《培训》杂志主办的2017《培训》直达号——人才发展创新企业之旅走进海尔大学，与来自14家企业的30余位管理者一起共同探讨学习海尔非线性管理模式。《培训》杂志由新华报业传媒集团主管主办，是中国企业培训与人才发展领域的权威媒体。那么此次跟随《培训》杂志走进海尔大学的嘉宾们，又会在这里碰撞出什么样的火花呢？知无不言干货满满1所谓"有朋自远方来，不亦乐乎"。面对远道而来的嘉宾，海尔大学的三位合伙人分别就海尔的创客体系培训、学习体验和学习价值的产生以及开放资源平台的打造做了三场主题分享。海尔大学“创客+”合伙人 张超海尔大学探索创新了“创客+”训练营，针对不同阶段的创业项目，通过海创营、海客营、海学营、海院营为创意期、初创期、成长期、成熟期的创业项目提供加速培养服务。整个训练体系可以类比成植物的发展过程，生根、发芽、开花到结果，最终孵化出一个创业项目。海尔大学“小微+”合伙人 窦文文海尔大学开设的小微训练营，从战略、运营、团队等维度进行系统培训，整体提升学员的管理高度、深度及广度。另外，每周的小微workshop互动研讨会也会就小微的商业模式和战略落地进行开放的互动研讨，而大学也在会上聚焦小微业务的痛点，进而定制小微主升级方案。【嘉宾抢拍笔记】海尔大学“云+”合伙人 张传刚海尔大学云学习平台面向社会开放，提供创客在线学习内容。基于现在碎片化的学习方式，海尔大学打造了线上微学习平台。通过微博、微信、语音微课、微课大赛等各种形式，提供相应的碎片化的知识，来满足学员的需求。目前，海尔大学线上输出课程2500门，合作资源1700余家，组织社群200多个。通过多维度、多样化的学习方式，学员可实现24小时定制化学习。打破壁垒人人创客2互联网时代，海尔打破原来的封闭组织，将整个集团变成开放的创业平台。海尔大学执行孙中元向嘉宾们介绍说：“小微成为平台的基本单元，拥有决策权、用人权和分配权，并可利用海尔平台上研发、制造、财务、人力等资源实现自主创业。通过组织模式的创新，在为员工提供创业平台的同时，激发员工的潜力”。同时，面对用户日益碎片化、个性化的需求，企业必须充分发挥每个员工的主动性，让每个员工直接面对用户。值得一提的是，海尔还将用人权、决策权、分配权还给小微，让小微实现自创业、自组织、自驱动。“海尔大学聚焦创客加速培养，吸引一流资源打造创客自助、用户定制的开放的学习资源平台。通过与用户实时互动交互，为小微提供个性化培训解决方案的同时，助力组织转型及创客加速”。海尔大学创客学院院长胡春梅在向嘉宾们介绍完创客学院后讲道。解疑答惑 共创共赢3一天的分享交流过后，来访嘉宾们与海尔大学到底碰撞出怎样的火花呢？【互动环节嘉宾提问】你问我来答|Q&AQ：海尔对这些小微公司是如何进行控股的？A：海尔对小微公司的投资大致分成技术投资和资本投资两部分。雷神是在海尔平台产生的，与海尔的产业关联度较大，海尔对这样的小微公司采取控股方式；有住网一类与海尔的产业关联度不大，这样的小微公司就可以自己去寻找外部资本，海尔只是参股。Q：海尔传统产业现在是如何运营？A：现在海尔平台上有两类小微，一类是创业小微，另一类是转型小微。创业小微是在海尔平台上新孵化的一些产业、业务，是完全独立的，社会化的，真正的小微公司；海尔的一些传统业务变为转型小微，转型小微不会从公司独立出去，但要按照独立的模式来运营，自负盈亏，是虚拟的小微公司。Q：一个优秀的企业团队应当是如何构成的?A：这是一个管理机制的问题，当团队中的每个人都可以在这个平台上发挥自己的价值，才会对自己的工作充满激情，才会愿意在这个平台上继续发展。也就是所谓的“人单合一”，即每个人都要有自己的“单”。2017《培训》直达号走进海尔大学、学习非线性管理模式(相关篇)《培训》直达号列车对红领集团和海尔大学的热情,那么...管理:从线性管理到用户的非线性演进,让自演进实现用户...聚焦不同定位,互通互联,进行模式沉淀,打造社群学习,...
海尔大学甘肃定西市认证的【海尔大学】关注海尔大学，抢先了解一流学习资源动态，即时分享创业创新的学习解决方案。
关注海尔大学，抢先了解一流学习资源动态，即时分享创业创新的学习解决方案。
微信号：haier_university
电话： [离线]