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新组织变革：从传统绩效到全流程绩效
作者：佚名&&&
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　　传统绩效一直存在两大&硬伤&，在新商业时代很容易造成绩效体系失灵，战略无法实现的后果，这种&硬伤&是由于企业内部采取了&分工&与&协作&的价值创造方式，&分工&导致实现绩效目标的难易程度始终不平衡，而&协作&导致职能单元之间始终协同不畅。一代企业帝国&&索尼就是因为这种&硬伤&最终兵败&绩效主义&，如今很多中国传统企业也正在饱受&硬伤&的煎熬，其实并非绩效管理之误，实乃企业形态本身问题。
　　要想克服&硬伤&只有改变企业形态，颠覆传统&分工&与&协作&式的产品管理，形成一种系统化、集成化的价值创造方式，这种方式就是基于流程的绩效管理，也可以称之为全流程绩效管理，这是新组织变革重要内容之一。
　　如何理解全流程绩效管理体系，需要先从企业形态进化规律开始谈起。
　　企业形态进化规律
　　在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10
rel='nofollow'/>&&&&企业形态进化规律
　　其中，精英价值形态就是人们常说的传统企业，形如&金字塔&；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称为新组织。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
　　传统企业采取的是传统绩效体系，而新组织自然采取了新的绩效体系，即全流程绩效管理。传统企业形态进化过程，也是绩效管理系统演变过程。
　　全流程绩效管理特点
　　传统绩效目标分解一般遵循三层面原则：公司层面、部门层面、职位层面，绩效目标沿着不同的职能分解到不同的职位，全流程绩效目标分解也分为三个层面：公司层面、团队层面、角色层面，绩效目标沿着不同业务流程分解到不同的角色。一个是垂直线条，一个是水平线条。由于业务流程改变了&分工&与&协作&的价值创造方式，&部门&逐渐被&团队&取代，&职位&逐渐被&角色&取代，形成一种新的战略实施路径，因此也形成一种新的绩效目标分解方式。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10
rel='nofollow'/>&&&&两种战略实现路径
　　传统绩效可以使用BSC(平衡计分卡)、KPI(关键绩效指标)之类的工具，全流程绩效管理体系中是否也可以使用这些工具？答案是肯定的。因为流程管理并没有否定绩效管理，而是两种理念进行了有机结合，形成一种新的绩效管理方式，只不过这些绩效管理工具与流程管理结合之后形式发生改变，本质上是相同的。
　　传统绩效指标与评价归根到底体现了一种自我评价，而全流程绩效指标与评价则体现了一种内外部相结合的评价，从某种意义上来看更客观。从内部评价来看，主要反映业务流程对企业的价值，其中流程损益、流程质量、流程进度、流程风险控制以及团队管理等成为绩效指标的主要内容；从外部评价来看，主要反映业务流程对客户的价值，也就是常说的客户满意度评价，最终绩效成绩将由这两部分加权后构成，这也是全流程绩效与传统绩效的明显差异，在中国一些先进企业已经开始实施，客户评价不再扮演&打酱油&的角色。
　　从传统绩效到全流程绩效
　　一旦传统绩效失灵，需要立刻建立全流程绩效。然而全流程绩效无法一簇而就，这时企业需要一个过渡阶段，即转型。转型企业如何顺利绩效体系转变，需要建立&三引擎模型&：矩阵型结构、二元管理基础与项目管理方式。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10
rel='nofollow'/>&&&&传统企业转型&三引擎模型&
　　矩阵型结构中存在两种管理线条，对应两种战略实现路径，为两种绩效系统提供了运行环境，项目管理的&前生&是产品管理，&后世&是流程管理，因此项目管理本身就可以承载两种绩效系统，二元管理基础的职位管理可以支撑传统绩效实施，另一元角色管理基础则可以支撑全流程绩效实施，&三引擎模型&是把传统管理模式转变为新组织管理模式的必由之路。
　　不难看出，转型企业将会存在两种绩效管理体系，一种是核心职能部门采取的全流程绩效，一种是辅助职能部门采取的传统绩效，两种绩效体系对应两种战略实施的路径，使企业能够灵活应对市场的变化，推进企业转型过程。随着业务流程不断成熟，流程管理不断完善，&分工&与&协作&的价值创造方式逐渐被系统化、集成化的业务流程所取代，这时全流程绩效管理也将全面取代传统绩效管理。
　　业务流程自诞生之日起就开始对传统进行颠覆，然而很多企业流程再造时没有吸取流程管理的精髓，反而成为了披着流程管理外衣的产品管理，传统企业华丽转身为新传统企业。只有流程管理才能把不同的价值创造活动有机的集成在一条价值链上，此时&硬伤&就会被消除，但企业形态与管理模式也同时发生改变，企业形态开始扁平化，管理模式从垂直型向水平型转变。当传统管理模式越来越难以适应市场要求时，必须及时摆脱传统管理思维的禁锢，学会以一种新的视角审视企业变革。
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海尔集团小微化组织变革与企业绩效的关系研究
　　 摘 要：海尔集团于2012年开始实施互联网战略，2014年底开始进行关键转型，即小微化组织变革，这是海尔为迎接互联网时代对传统企业的挑战而采取的管理创新，这一举措引起国内外学术界和企业界的广泛关注，并被誉为企业管理适应未来的颠覆性创新{1}。出于探讨传统企业在互联网时代如何保持发展优势的目的，文章对海尔小微化组织变革及绩效关系展开研究。首先总结了海尔进行小微化组织变革的原因及变革的内容，接着运用企业行为理论和因子分析法，对海尔小微化组织变革与绩效的关系进行了实证研究。最后，从海尔案例出发就传统企业如何转型以迎接互联网时代的竞争并获得持续发展优势，提出了对策建议。 中国论文网 /3/view-7170224.htm　　 关键词：互联网思维 海尔 小微化 企业绩效 　　 中图分类号：F223 &文献标识码：A 　　 文章编号：（-04 　　 一、引言 　　 互联网时代，传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战，竞争不但来自传统对手，更来自于新兴互联网企业，而消费者的日趋成熟，对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化{2}、个性化、体验化，这对于传统企业的运作来讲，也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链，实现商业模式的变革与创新，关系到传统企业在互联网时代的可持续发展，因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前，大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整，主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行“微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的“内部市场链”{3}变革之后，再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革，即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响？如果变革是成功的，那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范，为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发，就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。 　　 二、相关理论与文献综述 　　 1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论{4}。根据该理论，企业行为主要可以分为企业主动性行为和企业被动性行为。企业的被动性行为是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中，企业面临着一组成本条件，其中有一个适用于短期，而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的，并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而，企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受：包括不变的或恶化的理论水平，甚至是从产业中退出。 　　 企业的主动性行为是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权，自由处置权意味着企业在获得超常利润时，不仅能够使其在价格决定，而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由，而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动性行为来放宽约束条件。 　　 对于海尔的长期绩效的分析，本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法，本文在该部分通过构建绩效评价综合函数，分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。 　　 2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少，其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的，在理论研究方面，艾新波（2005）以熵理论为基础，分析了组织结构对组织内部信息流的影响，从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念，对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度，得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军（2007）通过实证研究，在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上，理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路，总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江（2008）研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标，更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作性行为引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响，其中合作性因素影响更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以东莞市664家私营企业为研究对象，实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响，以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业，且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云（2014）根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析，深入分析现代商业企业――北国商城的组织结构变革趋势，并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟（2014）深入分析了海尔“人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵，并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的组织共识。第二，能否形成新的组织规范。第三，能否形成新的组织行为。杨番豹（2014）从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶（2014）从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台，线上线下的融合的过程。张小宁（2014）从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革，并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。 　　 从以上研究文献中我们可以发现，学者们更多的只是研究企业行为，很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究，在研究海尔案例的文献中大多数也是如此，所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究，也是笔者的创新之处。
　　 三、海尔小微化组织变革的原因与内容 　　 1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业，只有时代的企业{5}。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期，即做出战略调整，而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰，而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超，洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。总体来看，海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈，获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。 　　 2.海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面：第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代，企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足，企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。（1）战略的改变，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式，“人”就是员工;“单”不是狭义订单，而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。（2）小微化组织变革，即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式，海尔颠覆了原有科层制，由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织，又转变成节点闭环的网状型组织，完全扁平化了。海尔正与外部客户、供应商和内部员工共同合作，着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先，打造开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次，打造小微公司，实现组织目标自主协同，诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。第三，由串联转并联，让企业和用户并联在一起，各个节点都一起面对用户，从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。第四，打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台，员工在这个平台上创业，员工创业目标即是用户，满足用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。 　　 四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析 　　 根据企业行为理论，我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动性行为。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的，并没有具体的数据支持，因此难以完全令人信服，因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。 　　 我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。 　　 1.指标体系的选取。本文在选择指标时，主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效，主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。 　　 本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。 　　 2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前，首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验，从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2，Bartlett's球度检验p为0，因此拒绝原假设，认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614，根据KMO的衡量标准，也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。 　　 经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后，接着对所选取的9个指标进行因子分析，得到每个因子的特征值及贡献率，从而确定共因子个数。 　　 表3是因子分析法中总方差解释的部分，也是因子分析过程中最重要的一部分，表中显示出了所有公因子，并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子，本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标，用其评价公司的财务绩效，并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时，为了进一步通过结果对公司绩效进行评价，本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵，然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，如表4所示。 　　 根据表4采用回归法可得以下因子得分函数： 　　 F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6 　　+0.645X7+0.138X8-0.07X9 　　 F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6 　　+0.755X7-0.047X8-0.536X9 　　 F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6 　　+0.023X7-0.958X8+0.623X9 　　 在因子模型中，我们利用主因子与贡献率，可以得到综合评分函数： 　　 F=0...16412F3 　　 再利用这个得分函数，我们可以得到海尔2004年到2014年（前三季度）的综合得分，见图2。 　　 从图2中我们可以看出，海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势，这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关，年是海尔实施全球化品牌战略的时间段，虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑，但随着全球经济的回暖，加之海尔正确的战略的实施，海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来，2012海尔又开始了自己的互联网化战略――“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。
　　 五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示 　　 从互联网转型的角度来看，海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的，同时从两年海尔的绩效来看，海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中，传统企业可以得到以下几点启示。 　　 1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。 　　 2.在经营模式上，应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离，权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。 　　 3.组织是战略实施和经营管理的保障，在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构，但这种结构反应缓慢，僵化死板。在“人单合一”模式下，传统企业可以将这种管理模式倒了过来，变成“倒金字塔”，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时，同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性，提高组织的执行力。 　　 4.构建开放的平台和生态圈，通过构建“开放的平台型企业”，企业一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一;员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，而且实现自主创业和创新的价值，更为重要地是从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，有效的激发的员工创新热情。更为重要地是通过开放的平台能够使得海尔的创新支撑不局限于海尔内部，而且包括通过平台整合外部资源、形成“利益共同体”而形成的创新生态圈所提供的创新支撑。 　　 注释： 　　 {1}日，哈佛商业评论 　　 {2}“碎片化”一词，英文为Fragmentation，原意为完整的东西破成诸多零块。我们也可将“碎片化”理解为一种“多元化”，在互联网时代，从用户角度讲，表现为用户群体零散而细分的，用户需求和行为多元化 　　 {3}海尔从1999年开始实行以“内部市场链”为纽带的业务流程再造，将市场利益机制引进企业内部，以优化传统的职能型流程结构，形成流程型网络结构，突破“大企业病”，为企业国际化经营战略服务 　　 {4}由赛尔特（R.Cyert）和马奇（Mareh）提出 　　 {5}这是2012年9月，海尔CEO张瑞敏在香港科技大学讲座的题目。张瑞敏认为：现代企业必须要有观念的革新，企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，一旦停下创新的步伐，就无法跟上时代的节奏 　　 参考文献： 　　 [1] 艾新波，张仲义.组织扁平化的熵模型分析[J].科技管理研究，2005（3） 　　 [2] 郑亚军.构建扁平化管理体系提高组织综合效能――酒泉钢铁（集团）有限责任公司扁平化管理实证研究[J].甘肃社会科学，2007（3） 　　 [3] 夏若江.组织设计的主动性与合作性对企业知识共享行为的影响分析[J].管理学报，2009（2） 　　 [4] 杜之利，张宇.企业家主动性与企业绩效――基于东莞市私营企业调查数据的实证研究[J].中国人力资源开发，2013 　　 [5] 白云.现代商业企业组织结构扁平化变革研究――以北国商城的组织结构变迁为例[J].经济论坛，2014（5） 　　 [6] 张彦伟，贾理君.海尔自杀式重生能否奏效[J].企业管理，2014（9） 　　 [7] 杨香豹.移动互联时代的海尔变革[J].经营管理者，2014（3） 　　 [8] 王晶.海尔颠覆了商业模式[J].企业文化（上旬刊），2014（4） 　　 [9]张小宁，赵剑波.互联网时代的制造业企业转型与创新：海尔经验[J].中国商贸，2014（11） 　　 [10] 颠覆式创新再造海尔[J].经理人，2013（10） 　　 [11] 海尔集团首席执行官张瑞敏变海尔为互联网时代的企业[J].商学院，2014（4） 　　 [12] 赵云.海尔.要脱胎换骨为互联网公司[J].中国品牌，2014（6） 　　 [13] 杨光，孙春艳，庄文，刘奔.生死海尔[J].中外管理，-37. 　　 [14] 孙春艳.海尔“砸组织”[J].中外管理，2014（4） 　　 [15] 海尔：开放交互的平台化“互联网公司”[J].互联网周刊，2014（8） 　　 [16] 姚冬琴，董显苹.专访海尔集团轮值总裁周云杰：海尔要做“互联网公司”[J].中国经济周刊，2014 　　 [17] 苏贝.海尔：在互联网时代自杀重生[J].中国品（下转第283页）（上接第276页）牌，2014（9） 　　 [18] 吴勇毅.海尔裁员：颠覆还是颠倒[J].现代企业文化（上旬），2014（9） 　　 [19] 孙杰贤.海尔裁员与互联网转型[J].中国信息化，2014 　　 [20] 谢丹丹.日日顺：模式颠覆催生“零距离”变革[J].中外管理，2014（10） 　　 [21] 小微公司模式在经营体中的应用[J].中国质量，2013（10） 　　 （作者单位：上海师范大学 上海 200234） 　　（责编：吕尚）
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- 盘宽组织绩效的影响因素是什么标签：&&&&&&&&&&
　　是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织实现应在个人绩效实现的根基上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。那么组织绩效的?
　　组织绩效的：战略取向
　　组织的战略取向抉择了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采纳的竞争战略，这些将在宏观层面上影响组织的绩效，而组织的战略取向变更又会影响微观层面上的组织结构。Johnson & Michiel(2001)以型组织结构为钻研对象，钻研了职能型组织结构变革的原因以及这些变革是如何发生的。钻研发现，环境压力会企业的组织变革，但并非是产生组织变革的唯一因素，组织结构受环境和战略的影响，部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。不考虑企业整体结构的变革，而仅仅考虑部门化的变革往往是无效的。
　　在战略取向方面，成功的企业大体有以下三个特点：
　　1、接近顾客
　　一些学者觉得，出色的组织是顾客型的，其特性就是视顾客为最首要的利益相关者，而且成功组织的主要价值观是满足顾客的需要。
　　2、快速反应
　　快速反应意味着出色的组织对和机遇能够作出迅速的反应。这就要求组织在多变的商业环境下，不断地对市场环境和组织内部出现的新及新时机，快速有效地作出反应，为组织带来发展的新动力。
　　3、焦点清晰
　　组织需要明确的重点和目标，目标切忌左摇右摆。也就是说，组织战略应有一定的继续性，不要轻率地从自己长于的业务转到别的业务上。
　　组织绩效的影响因素：高层管理
　　高层管理者的心智及指示方式也对组织绩效具有首要的影响。Bass觉得，指示有两类：型指示和变革型指示。所谓型指示，是指指示与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为根基。该类型的指示以奖赏的方式指示下属，当下属完成特定的任务后，便给予允诺和奖赏，全部历程就像一项交易。所谓变革型指示，是指指示者通过改变下属的动机与价值观，例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和全部组织的变革;变革型指示涉及4个维度：领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。
　　钻研表明，指示方式与组织绩效具有密切的联系。Steyrer & Mende(1994)钻研发现，在银行业，变革型的管理者比事务型的管理者会获得更多的顾客市场份额。R.A.S.Koene等人(2002)钻研了变革型指示行为对组织气候与财务绩效的影响。指示行为主要从领袖魅力、供给愿景两个方面来测量，组织气候从组织的有效性、创新的意愿和沟通水平三个方面来衡量;财务绩效的衡量两个变量：净利润和可把持成本。他们的钻研觉得，具有领袖魅力的变革型指示行为相对于结构维度和关怀维度指示行为而言，会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。具有领袖魅力的变革型指示行为，不仅可以提高员工满意度和生产率，也能提高组织的有效性，加强组织成员间的沟通，激发员工的创新意愿，从而使他们有更强的责任感，努力提高工作质量，促进组织财务绩效的提高。
　　组织绩效的影响因素：组织结构
　　Decanio和Catherine等人(2000)觉得，组织结构能影响组织绩效。他们钻研的主要是组织结构和组织绩效间的经济测量。这里，绩效被定义为组织采纳了能带来利润的创新所实现的净现值。经济测量主要是测量由替代补偿原则引起的收入不公道。钻研的基本思路是组织的适应力取决于组织成员采纳的能带来利润的创新活动。钻研表明所观察到的大量经济上的不平等可能是由于个体在组织结构中的定位，人力资本和天生能力的不同可能作为个体在层级制中所处位置的结果，但是结构的存在本身就是一个明显的不平等。
　　此外，构成组织的但与个体特点无关的因素(如收益、成本等)也会系统地影响着不平等的程度。钻研虽没有对现实中所观察的不平等作出解释，但验证了一句格言&不在于你什么，而在于你是谁&。钻研指出，经济上不平等的原由很少有经济学上的关注，不管个体的个性差异，层级制和组织结构的盛行本身就是收入不平等的源泉。组织的权变理论觉得组织结构必须进行变革以保证组织获得高的绩效水平。
　　Donaldson(2000)觉得，组织绩效的变更也能促使组织变革，使组织更适合于环境。当组织绩效对比低时，组织会陷入危机，使企业的价值降低，从而导致组织变革。组织绩效的变更可以作为组织变革的动力，当组织不适应出现时，组织绩效就会下降，低于满意水平，这样就会引发组织变革，使组织由不适应转变为适应。只有不断地组织变革和改良组织适应力，组织才会维持高的绩效水平，并获得继续成长。Donaldson的钻研同时觉得，当商业周期继续低落时，使得组织绩效低于满意水平，从而引发适应性的组织变革;当竞争对手具有良好的组织适应力时，，组织的低绩效会驱动组织的适应性变革;负债会促进组织适应性的变革，因为必须要经常支付利息，所以管理者会不断增加组织绩效来达到满意水平;部门风险也会引发组织的变革，如&明星&部门具有较高的部门风险，会使得该部门经常处于不适应状态而引发经常性的适应性变革。
　　组织绩效的影响因素：组织内部的关系
　　组织内部的长期有效的关系直接影响着组织成员&履约&的希望，相信与组织绩效密切相关。在钻研如何确保组织目标所需要的把持机制时，Mills和Cerardo(2003)从钻研结构性授权入手，探讨了组织有效授权所必须的组织制度和相信问题。他们发现，当组织实行充沛授权后，会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向，结果会导致授权历程中相互相信的降低，增加组织内部的协调成本和工作的被动性，并降低组织的工作效率和绩效。所以，必须对授权实施适当的把持。对员工的结构性授权能带来明显的益处，但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。组织制度和相信可以有利于对个体的授权，并应结合标准化的历程和相信机制来实现组织的目标。
　　Coleman(1990)觉得相信源于不断定条件下的不完全信息，在组织对员工的授权中，相信意味着员工有举动的抉择权，组织也应该接受潜在的风险。组织内有两种类型的相信：惯例上的相信和基本上的相信。基本相信发生在个体对于他们的相信对象所知甚少(Rotter，1980)，并&短缺活动的评价历程&(Holmes，1991)的情况下，被授权的员工如果辜负了基本的相信则会影响到组织。基本相信一般会产生败德行为而短缺可操作性，同时由于潜在的渎职风险的存在，使得组织不会去建立基本相信，在一个风险规避的组织内，更偏好于选择监督和证明，同时借助其他成本较低的手法.
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