怎么激励人去众筹人数上限

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-04-14 04:36 标签： 无人机众筹
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2 0 1 4 年 月 工 H 中面
总 期 （ ） 【 案 例研 究】 创甍 的舁质牲B留 励与 反馏 制 设计面 究 “ ” ――以 点 名 时 间 为 例 黄 玲 “ 周 勤 ， 东南 大学 经 济管理 学 院 ， 江苏 南京 重 庆三峡 学 院财经 学 院 ， 重庆
万州 摘 要 创 意 项 目
的 发 展 有 利 于 技 术 的 创 新 和 企 业 的 转 型
而 融 资 难 是 其 发 展 初 期 面 ， 临 的 关 键 问 题
众 筹 为 这 一 问 题 的 解 决 提 供 了 全 新 思 路 。 本 文 基 于 投 融 资 的 激 励 约 束 ， 分 析 发 展 初 期 众 筹 平 台 追 求 创 意 项 目
交 易 量 和 平 台 双 方 平 均 交 易 价 值 最 大 化 是 其 理 性 选 择
自 反 馈 机 制 的 设 计 有 效地 发 挥众 筹 过 程 中 参 与 三 方 异 质 性 激 励 作 用 。 实 证 表 明 ， ， 在 阈 值 机 制 约 束 下 ， 资 金 需 求 较 小 的 创 意 项 目 倾 向 于 选 择 众 筹 模 式 ， 融 资 方 通 过平 台 展 示 ，
向 投 资 人发 送项 目 质 量 信 号 ， 投 资 人在 自 我 尽 职 审 查 机 制 下 选择 符 合 自 身 偏 好 的 优 质 项 目 进 行 投 资 。
借 助 “点 名 时 间 ” 数 据 研 究 表 明 ， 有 效 的 质 量 信 号 在 满 足 投 资 人 偏 好 类 型 条 件 下 能 诱 发 投 资 激 励 并通 过 众 筹 社 区 反 馈 渠 道 迅速 传 播
推 动 创 意 项 目 取 得 成 功
反 之 ， ， ， 则 可 能 遭 遇 失 败 ， 这 可 以 形 成 有 效 的 众 筹 自 反 馈 效 应 。 本 文 认 为 ，
良 好 制 度 设计 的 众 筹 平 台 可 以 利 用 参 与 方 的 正 向 激 励 形 成 良 性 互 动
是 众 筹 成 长 的 关 键 ， 并 据 此 提 出 相 应 政策 建 议 。 关 键词 众筹 创 意 项 目 融 资 激 励 机 制 设 计 自 反 馈 效 应 ； ； ； ； 中 图 分 类 号 文 献标识码 文 章
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&&& &&正文
郁亮:万科要成为一家众筹公司 鼓励员工内部创业
　　郁亮希望通过一套灵活的机制激发员工、合作单位甚至客户的创造力，将万科变成一家人人都能参与的众筹公司。
　　开创了中国企业职业经理人制度的万科，或将再次把中国企业的管理水平推上一个新高度――这次是鼓励员工辞职，搞内部创业。
　　“你不能拿着万科的职位，拿着高收入，去做创业的事情，说我两个都要。你要么在万科好好干活，要么给我草根创业，全力以赴做成功。”万科集团总裁郁亮向界面新闻记者详述了这个被他称为“小草计划”的机制。
　　根据郁亮介绍，“小草计划”的核心是鼓励员工在万科“城市配套服务商”的产业链上下游，自由破土，开创个人事业。万科除了帮助孵化――提供数额不等的资金入股项目，提供合作方、专家等资源支持外，还可以在两年内为离职员工保留职位。
　　4月15日，万科集团正式下发了这份名为《万科集团内部创业管理办法》的文件。努力转型的万科，正想尽一切办法寻找时代的船票，这个计划背后其实是万科激发员工参与感，改革管理制度的一部分。郁亮的最终目标，是把他现在的位置――金字塔的塔尖削平，把未来的万科变成一家平行架构，员工和合作伙伴都是合伙人的众筹公司。
　　为了这个目标，郁亮正在内部管理制度的各个层面，开展一场大刀阔斧的组织架构变革。首先就是2014年公布的“项目跟投制”，目的是激发一线公司管理层的生产力，据董秘谭华杰透露，截至2015年3月，万科共有4837人参与跟投，占全公司地产编制人员的68%。
　　要轻盈起舞，不能只停留在项目跟投层面，万科还需要设计出一套灵活的机制――一方面解放上上下下共四万多名员工的生产力和创造力，另一方面最好让他们所释放的能量，都围绕万科“城市配套服务商”的中心展开，协同共进，“肥水不流外人田”。
　　“鼓励员工辞职内部创业”的小草计划应运而生，这个计划对万科的好处显而易见，它可以在不增加管理负担的前提下，激发员工的参与感和创造力。但对于员工来说，这个看上去蛮诱人的计划，实际上要求也比较严格，首先必须从万科辞职，其次不能使用万科品牌。
　　“我发现不是草根创业，就不能全力以赴，最后往往做不成功。”郁亮向界面新闻记者表示。当然，如果觉得条件不好，员工可以选择不创业继续留在万科，这个计划完全是自愿的，所以并不存在裁员一说。
　　万科对此的解释是，从公司业务的角度看，万科的业务结构不可能过度复杂，否则将增加管理成本。从创业者的角度看，创业需要勇气和决心，如果仍在万科体系内，就类似于温室的花朵，难以适应市场的竞争。
　　如果使用万科品牌，一言一行都要顾虑对万科整体品牌的影响，管理成本高，也束缚了创业团队的自由发挥。当创业团队需要从万科的竞争对手处获取资源的时候，使用万科品牌反而对其发展不利。
　　据记者了解，这套机制的流程是先内部举手提出设想，如果满足万科设计的大方向，员工可以在公司内部听取资金、法务、财务等各方面专家的建议，形成方案后提交商业计划书。至于万科是否参股投资、投资多少，将根据每一项具体的商业计划而定。
　　管理的终极问题是管“人”。在郁亮的设想中，万科将不需要培养接班人，只需要培养合伙人。他希望通过这套机制，激发员工的创造力，将万科变成一家人人都能参与的公司。
　　合伙人机制在过去一年也让万科员工们重新焕发了创业的激情。万科广深区域一位地方总经理对界面新闻记者开玩笑称，有了项目跟投，员工的主人翁意识越来越强，举报也比以前更多了，现在万科员工走在路上打招呼已经变成了：“股东，你好。”
　　郁亮称，合伙人机制让地方公司也不敢再乱批项目，因为他们要跟投，对自己投资负责。未来万科会让合作伙伴也加入到合伙人机制，让总包单位也可以跟投，合伙人机制越来越深化，最后把客户成为合伙人，万科从而彻底成为一家社会化企业，一家彻底的公众公司，或者换句话说，成为众筹公司。
　　万科未来将由几个大事务事业群，和一群小的小草业务群组成。“这是一个并联架构，不是串联架构，万科未来不是培养接班人的问题。”郁亮说。他透露，万科已经在杭州做了两个由业主参与众筹的儿童游乐园，而在这个“小草计划”公布之前，已经有3名万科员工“内部举手”提出了创业设想。
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