时间： 13:56 来源： 作者：刘锤
　　什么是运营?怎么做好运营工作?相信这篇文章会给你一个不错的答案。　　一、什么是运营?　　从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。　　产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。　　细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。　　市场运营：　　以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。　　这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。　　用户运营：　　以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种，
周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。　　内容运营：　　这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。　　还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。　　(当然了，很多知乎回答问题的同学都很愤怒自己的文章被抄袭，不署名转载等等，但其实做内容运营的那些同学，抄袭就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你们，所以本文欢迎抄袭，欢迎转载，不需署名，但经常更新，请记得转载全了)　　社区运营：　　早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。　　社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。　　(有兴趣的同学可以去研究nga的“喷斗士竞技场”，这个模式近些年也被很多其他的论坛或者社区引用，效果相当不错)　　商务运营：　　这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。　　而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。　　产品：把东西想出来　　技术：把东西弄出来　　运营：把东西用起来　　严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。　　二、运营要做什么?　　不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：　　别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。　　无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点：　　弄来用户，然后持续的留住他们。　　你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作(包括你的团队成员的工作)都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。　　看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。　　而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节：　　1、找到用户在哪　　用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎。　　2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品　　市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。　　3、让用户持续用你的产品　　用户运营，社区运营。　　4、跟用户在不用产品时候保持联系　　召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。　　三、运营的上升轨迹　　在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。　　某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目(例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等)，那可以被定义为初级运营。　　往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。　　说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。　　而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。　　说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。　　然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。　　例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围。　　而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。　　我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。　　而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。　　因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。　　我举个极端的例子，比如说百度的凤巢系统(就那个搜索推广的后台)。　　如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：“在百度投广告靠谱”，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。　　这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太“蠢”，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门、办各种会、做案例推广等等，各种地方投广告、刷墙。　　而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。　　这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。　　这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。　　一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。　　而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。　　这就像是一个**的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。　　我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速干死。这样的案例数不胜数。　　在对的时间做对的事情，而不是啥都做。　　四、运营人总结　　我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。　　运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连、营、团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....　　对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。　　如果把一个产品当成是一条航路，产品是方向，保证飞的到目的地，技术是基础，保证别掉下来，但当一个公司的产品已经基本定型，开始起飞的时候，只有强力的运营能让这个产品稳扎稳打的飞的更高和更快，以及甩开那些抄你的产品，学你的技术的那些竞争对手。　　因为一个企业之中，离用户最近的就是运营。
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《耶稣会怎么做？》
Thomas Makowski
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一位歌手，一位报纸的编辑，一位富裕的慈善家和一位牧师谁失去了信心。所有誓言走在耶稣的步骤，大约4个人和发人深省的故事。每一天，每一个决定成为他们生活中的转折点，因为他们必须问自己上帝会怎么做？同样的事情临到我们，发生的我们身上，我们该怎么做？还是应该学习基督会怎么做？京东怎么做电子书？建版权平台 做超级硬件|京东|电子书_互联网_新浪科技_新浪网
京东怎么做电子书？建版权平台 做超级硬件
商城图书音像业务部总经理杨海峰
　　新浪科技 阳阳
　　在各家都抢做原创文学的时候，京东阅读却只想做纸质书E化。
　　不久前，京东宣布收购拇指阅读，经过四个月的融合，新版京东阅读APP已正式上线。据京东商城图书音像业务部总经理杨海峰介绍，这次并购只是技术和产品的并购，不含人员的并购，交易完成之后，不会再用拇指阅读的品牌，其员工也会选择其他方式创业。
　　事实上，这距京东做电子书业务已有将近三年的时间。
　　从2012年起，京东的纸质书购买页就有了电子版的链接，只是匹配的品种不多。杨海峰认为，尽管目前与原创文学相比，纸质书的电子版只有10%的市场占比，但未来纸质书E化的市场会越来越大。
　　“这两年版权发展已经越来越好了，现在到了一个比较好的时机”，杨海峰透露，接下来京东阅读会趁着时机，在版权、收购、推广上加大投入。
　　面临两大难题
　　纸质书E化，最大的问题在版权分散。
　　2012年，杨海峰形容京东刚进入电子书市场时谈版权非常痛苦，“当时正处于各个渠道都想垄断版权的时机，需要很高的预付费，甚至开天价抢版权”。
　　到目前为止，京东积累了合作的纸质书供应商1000多家，电子书版权供应商600多家，也就是有将近40%的纸质书供应商没有合作电子版权。
　　“举个例子，一个比较大的出版社给我们供货上万品种，而电子版权却只有几百种”，杨海峰表示。
　　对出版商来说，一方面转型晚，大部分授权方都倾向于纸质书卖半年，或者是在一年以后才把电子版权授权放出来；另一方面部分出版社数字版权整理得比较晚，很多出版社在签订版权的时候只签订了纸质书的版权，没有数字版权的代理。
　　并且，纸质书的销售额是电子书的上千倍或者上万倍，出版商在电子书上没有很好的收益，就没有动力去做。
　　“我们在努力说服出版社同步发行，在这方面，中信出版社比较好，思想观念比较开放，很多书都已经能够实现同步首发”，杨海峰告诉新浪科技，除了出版社，还有一个阻力在作者。
　　目前，电子书版权分散在大量的作者和译者手里。从08年开始，很多民营版权方开始有意识的跟作者签订数字版权，特别是在谈新书的时候，会自动约定数字版权代理。但当作者拿不到较高分成的时候，就不愿意提供电子版权了。
　　杨海峰认为，作者有两方面的顾虑，一是担心影响纸质书的销售，第二担心被盗版，如果没有监管，书就会被无限的复制。
　　目前，在京东平台上，纸质书品种有200多万，电子书有20万到30万品类。“还有很多电子版权没有谈，所以没有机会销售，但在现在这个版权市场上，我们能收集到20到30万品种已经很不容易了”。
　　除了版权分散外，第二大难题则在于成本高。
　　对电商平台来说，卖纸质书只是作为一个渠道，而卖电子书则要兼作生产方。
　　据杨海峰介绍，电子书的加工由各个销售渠道完成，出版商或作者提供word、txt原文件，渠道加工成pdf等格式，并且为了保障用户体验，电子书的加工成本非常高。
　　据南方周末此前报道，多看阅读在iOS平台制作电子书《公司的力量》由一名主管技术的副总裁和两名工程师耗时整整两周完成，人工成本10万元。照此计算，这个近100人的庞大团队，年制作能力只有1000本书。
　　并且，电子书和纸质书一样，一般会签订三年到五年的版权期限，这就导致很多电子书在出售一两年后，就不能再销售了，于是这些加工成本又付诸东流。
　　“因此，有很多人致力于去销售电子书，但投身之后，发现砸很多钱却没有收益，最后只有被收购了”，杨海峰表示。
　　期望建立版权集约平台
　　对以上两个难题，京东方面给出的方案是建立集约平台。
　　杨海峰透露，京东正在跟政府以及各个行业协会建议，建立一个版权集约平台，先将电子书行业培育起来。
　　具体来说，通过平台把作者、出版社、政府监管、以及所有销售渠道集合到一起，让作者和出版社进行认证，同意出版社代理，制作之后再授权给其他渠道进行销售，同时在价格上制定一个方案，保障作者和出版社可以获得一个终身的效益和分成。
　　据了解，目前纸质书E化并没有一个价格标准，大部分作者希望新上市的书跟纸质书价格趋近，经过半年之后再慢慢降价。
　　杨海峰建议，这个价格约定纸质书定价的三分之一，以实现纸质书的利润和电子书的利润趋同。“通常纸质书是六四分成，作者和出版社能得到60%的销售分成，相当于作者和出版社各能得到30%的销售额，纸书定价的三分之一，差不多就能达到利润均衡”。
　　同时，杨海峰期望平台能解决纸质书E化中存在的制作成本问题和盗版问题。
　　此前，有不少公司试图解决电子书的制作问题。苹果早已发布了免费电子书制作工具iBooks Author，多看阅读也开发过一套电子书制作系统，让产业链上更多的公司直接使用并上传。
　　杨海峰认为，现在电子书市场很大的浪费是开发各种不同的格式，如果平台能统一加工，统一格式，就能大大减轻渠道方的压力，也能集中嵌入防盗码水印，便于政府进行版权管理，版权跟踪和版权防盗。
　　“只有这样一个平台建成了，把版权集约到像一样的八十万种以上，我认为中国的电子书市场才能起来”。杨海峰说。
　　寻找超过Kindle的超级硬件设备
　　除了基本的电子书销售外，京东阅读还期望向社交与硬件扩展。
　　在和拇指阅读整合之后，京东阅读接入了拇指阅读的内核，同时加入了其原有的社交功能。也就是说，现在的京东阅读不止是卖书的APP，也是可以让用户读书、分享、交流的平台。
　　据杨海峰介绍，京东阅读在社交和阅读的结合上有三个方面内容。
　　第一是提供庞大的品类和不同体验，绑定纸质书与电子书，只要跟书有关的体验全集中起来，能买能看能听；第二是把京东现有书评移植进京东阅读，使产品有讨论分享的基础；第三把京东会员体系和签到的社区活动结合起来，京东的会员管理体系可以变现，用以激励用户的活跃度。
　　如此一来，京东阅读希望完成从用户有了买书的意识，到查阅书的信息，到购买，最后到讨论和交流的整个闭环。
　　“我们会优先把APP做得更好”，杨海峰告诉新浪科技，同时京东也在寻找一个能超过Kindle的超级硬件设备。
　　过去几年，国内曾有多家电子阅读器推出市场，但都以失败告终。“多看”和“爱国者”及联合发布的电子阅读器“百看”5个月即宣告夭折，推出的“都看”到现在也不了了之。
　　据多看阅读创始人王川当时反思，”百看的硬件产品是多看犯的最严重的一次错误，如果能做出一个高品质的硬件，销量可能会好一些“。
　　在做高品质硬件这点上，杨海峰与王川想法一致。
　　“在中国还没有好的硬件能超过Kindle”，据杨海峰描述，理想中的超级设备，应该既能有保护视力的屏幕，又具备类似iPad一样的功能，并且最好比前两者更加智能化，更加时尚化。
　　“京东智能硬件部门和我们一直有协调，他们发现有好的设备都会推荐给我们”，杨海峰表示，“虽然不能保证百分之百成功，但我们都会尝试”。
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虎嗅注：本文来自“TMT青年沙龙”的行业交流干货分享，由TMT青年沙龙授权虎嗅独家发布。TMT青年沙龙是由一群来自互联网、传统IT及通信界的年轻人举办的私密交流活动，是京、沪两地TMT圈最具影响力的青年组织之一，会员达1200余人，覆盖行业分析师、上市公司、投资机构、互联网、创业、咨询、法律、财务等领域。58同城副总裁张川，目前负责58商业产品系统以及电商和团购事业部，拥有多年互联网本地服务从业经验。在加入58之前，张川在百度任联盟产品部总监，负责联盟产品体系的规划和建立，同时负责百度广告管家、鸿媒体以及百度团购等产品。他在10月21日的TMT青年线下沙龙上，分享了自己多年互联网本地生活服务的从业经验，解析本地生活服务的痛点，难点和能不能赚钱，怎么赚钱。虎嗅持续关注O2O创业与相关公司发展转型。以下是对张川演讲的笔记整理：-------------------------------------------------------------------------------今天跟大家分享一下做生活服务市场的一些观察和建议。从搜索词看生活服务类的热度在很多行业里，百度指数都是个很值得参考的指标。比方说，我们在2009年的时候，就在判断4399会火。为什么？因为在百度指数上搜“小游戏”和搜“4399小游戏”两个关键词相比，“4399小游戏”的热度竟然更高。当一个品牌词替代了这个行业词的时候，说明这个公司在行业里已经不断上升，向顶峰冲刺；能够做到这样一个水平线时，公司的流量成本会急剧降低。我们看生活服务业为什么会火，一个判断是目前生活服务类的搜索词越来越多，人们对互联网的生活服务类的需求明显的增加；一个是品牌类的搜索越来越多，如同craigslist在美国的搜索量一直排名第四，远高于amazon等电商网站一样，“58同城”的搜索也增长速度非常快，逐步拉大和竞争对手的差距。哪类生活服务行业能托出上市公司？生活服务领域其实也有广义和狭义之分，有很多个细分行业。广义的本地生活服务包括汽车、房地产、招聘、美食娱乐、担保投资、保险、家居建材、家政服务、商务服务、酒店客栈、租车、教育培训、婚庆摄影、医疗健康、丽人、周边游、旅游机票、宠物、汽车服务、票务演出、母婴、法律、票务演出、宠物等等，上述产业在最近在美国都有大量的风投案例。狭义的生活服务其实主要是指餐饮和休闲娱乐，这是目前最火的一个领域，众多的企业目前在这个领域内厮杀，包括大众点评、QQ美食、微信、微博、百度和各种各样的团购网站，所谓的逐鹿中原，主要就是指餐饮娱乐。在选择你具体想做的行业时，可以通过这么倒推来选择：假设你的目标是要实现美国上市退出，那你的企业至少需要有10亿美元的市值，那么，你每年收入可能需要10到20亿元人民币；这样一个收入要求，对你所选行业的市场潜力的要求也非常高。这样看，生活服务类不可能每个细分行业内都出现上市公司，较大GDP产值的生活领域，例如汽车、房地产、招聘行业这些都是上万亿的产值，比较符合的上市公司的要求。医疗健康和教育服务也是大产业，是百度的主要收入来源之一，这两个行业里也有钱，但针对它们做垂直的服务不容易挣到钱，因为它们都具有高价格、低频次的行业的特点，垂直网站受到限制，这个我会在后面讲。另外其他很多的行业都非常小，例如宠物、票务等等，所以容纳一个上市公司的可能性不大。平台化的发展趋势会比较适合一些生活服务类型的大型网站，创业公司做一个小局部也可以，但是就像内容提供商了。生活服务类的细分属性在生活服务领域，不同行业之间的特点差别也特别明显，你需要对自己有清晰的定位。坐商VS游商：前者是指一些需要有店面的商家，比如餐饮、按摩等，这类商家的地点和POI（Point of Interest）非常重要。比方餐饮美食，你肯定要是坐商，因为客人去你店里消费中的一部分是在消费你的环境，要去店里感受。后者是指不需要店面的服务性商家，比如维修、旅游、机票。坐商和游商的成本结构构成非常不一致，从而商业模式和对线上的营销模式的需求也不一致。短决策VS长决策：这两类服务主要区别就是消费者决策时间的长短。去哪吃饭等消费决策在很短时间就会完成，餐饮/美容/酒店等领域属于短决策，其中冲动性因素稍微多一些，因此在这些领域需要把用户使用流程做到很方便是关键，因为用户需求的实现方式，用户目标都比较成型和明显。而婚庆/教育培训等领域则属于长决策，大多数从开始到结束会时间长、决策点多，甚至可以拆分出来很多的子项目，交给多个人和商家处理，因此需要对用户需求、用户流程有更精准的把握。目前，像大众点评这类国内的短决策服务平台已经做得很好了，目前生活服务类创业提升空间可能是在长决策的领域里的行业。高利润VS低利润：对于很多生活服务行业，线上的部分只是做来导流量的，而线下销售、终端服务才是提升利润率和客单价的关键。比方说，整形美容行业的导医，你们知道美容医院前台的咨询医生年薪是多少吗？至少50万元起。她就是一个高级销售，需要根据你穿当季还是上一季的衣服、背LV还是Hermes来判断给你推荐2万还是20万的美容项目。她的价值就是对品牌和人消费能力的判断，以及销售技巧，从而带来的客单价的提升，这些销售员的能力是线上服务再怎么改进也无法模仿的。还有房地产业的销售等等，在高利润产业里，蕴含着很多这类线上不可复制的线下销售运营能力，所以做创业的同学要清晰自己帮助产业链完成了什么优化工作，而不是修改整个产业链，更不要试图用线上替代线下。这个特点是生活服务业最主要的本质之一。固定成本VS变动成本：本地生活服务的固定成本比较高而变动成本比较低；这就形成了服务产业的主要特点，打折力度大，需要平衡顾客的消费的时间和频次。所以，经济学里面的价格歧视策略在生活服务类应用最为广泛，例如，夜店消费有会员卡和没有会员卡绝对是两个差距非常大的购买价格。团购正式在这个基础上应运而生的一种价格歧视模式，所以做生活服务类的创业，要找到适合本行业的价格歧视策略是个非常关键的创业点。今天交流的伙伴有很多是团购行业，也有要求聊聊团购，那么就简单的聊聊团购，团购是个非常简单的价格歧视策略应用，非常适合于SPA、婚纱摄影等行业，在餐饮业而言，难度就会比较大，目前国内团购网站过度依赖于餐饮，这个和团购的本质会是一个挑战，像电影票等等基本上被团购进入后就没有价格歧视之说了，都是便宜票价了，对用户而言是好事，对于行业而言未必是好事。这一行的生存空间在于，谁最后能够把价格歧视的策略研究到最深。以上是团购的第一个挑战。而团购网站最大的挑战是，目前中国的团购利润率很低，但是要维持一个高成本、且成本不断上升的线下团队是个非常大的挑战。大家都知道直销团队的成本不是线性增长的，你养1000个人的成本如果是500万/月，2000人团队可能就需要1500万/月，因为人一多，你就需要搭建层级来进行管理，很多城市你连去都不去，城市经理基本上脱离管理了，管理成本就会非常高。消费频次与价格决定的不同市场容量前面讲到，医疗健康和教育服务是高价格、低频次的行业，这个划分其实来自这样一张生活服务产业构造图，横轴是消费频次，纵轴是消费价格：这张图显示了哪些市场是容量比较大的。可以看到，大市场主要集中在低频次、高价格和高频次、低价格两个象限里。前一个象限里的代表行业是汽车、房地产、招聘，后一个象限里的代表是美食娱乐。对这些领域来说，就算进来再多的公司，因为市场空间足够大，也还是能分到一杯羹的。而对低频次的两个象限来说，一个频次低的产品，流量成本高，新用户的回访度非常低，每次都要重新买流量；未来谁能解决这些网站的流量成本问题，会是一门大生意。按照行业定律，用户要访问一个网站6次，才会对它留下深刻印象。所以，对低频次、高价格象限里的教育、医疗等行业的创业项目，我也还在观察他们会找到怎样可持续的商业模式。而对低频次格的象限里的行业，像图中列出的商务服务、家政服务等等，这里面是绝对不会出现独立服务平台的，因为它收入太低、流量成本又太高，不值得。低频低价格的产品，必须依靠平台型的产品才能降低流量成本，这也是58同城的优势所在。这一块非常适合58同城、Craigslist这样的综合分类信息网站，它把很多的服务长尾集中起来，弥补了单个服务的访问低频次的缺点。O2O的核心在线下还是在线上？这个问题如果放在国外回答，那没什么疑问，线上就能解决。拿美国房屋短租网站Airbnb来举例子，他们的团队20人左右，从2008年创立到现在每天的接单数已经超过expedia、booking这类专业的在线旅游公司，增速特别快。而中国目前也有200多个airbnb类型的网站：爱日租、蚂蚁短租、途家、游天下、小猪日租等等等等。但他们的核心也是在线上吗？不是的。中外短租网站的一个很大区别是，Airbnb房主可以在钥匙留在某一个地方，让租客自行去取就行了；而中国的短租网站们，在敲定一笔短租后，需要销售亲自拿着钥匙，坐地铁穿城前往，亲手交到租客手里，否则用户体验就控制不了，商家也不愿意付出这个成本。来北京来说，这么大的城市，一个销售一天能交付三四把钥匙就不错了。这是什么？中国市场信用体系的缺失导致了人力成本的上升，为了提高用户的体验，使得公司的线下部分很庞大，变得很重。同理，中国的私家车搭乘服务商也不可能像美国的Uberer那么轻，因为除了跟短租网站类似的信任风险，在中国还特别有法律风险。我同时可以举几个例子，例如家具行业中，齐家和家天下的模式是最好的，比较轻盈，线上运营就可以了，但是从用户体验上就远远赶不上美乐乐、林氏木业这些网站，这些网站线下都很大。所以目前的阶段，中国的O2O实际上还是线下创业为主的阶段，线上起到了流量入口的作用，摆脱对传统渠道的依赖。易到用车和e代驾都是非常好的这个判断的体现，他们也不想控制这么多的司机和车辆，但是在中国你不控制，就无法交付好的服务，所以大家都越做越重。做生活服务类市场最大的痛苦在于，在这个体系中，整个流程里线下的支付、担保习惯和电商完全不同。所以，我们需要从用户的角度来看问题，考虑怎样能不改变用户的消费习惯，缩短提升整个行业的链条。因此，所有想真正做O2O服务的创业者，最好先有一个Offline的公司或者业务来练手，再考虑怎样做一个线上的整合。向左走向右走？分类信息网站的未来我们先来看两个分类信息网站，一个是美国的Cragslist。从Google的搜索指数来看，Craigslist被搜索的需求大于电子商务网站，远远大于amazon和ebay，在年都排名第四。但它最近也面临某种危机：原先，Cragslist上的细分板块，慢慢被专注细分业务的网站取代了。这就有点类似互联网上早年的BBS，它的每个版块，逐渐被同类的细分网站所取代，例如短租的需求，原来是Cragslist的可以满足，现在已经逐步被Airbnb取代了。而Cragslist目前依然领先的业务是，招聘、交友和二手。另一个是日本最大的分类信息网站Recruit。这个网站起源于日本的分类信息报纸，它跟Cragslist不同的地方是，它是由是两百多个细分信息网站累积起来，而不仅仅是一个大网站下面的细分频道，上面细到，比方说，有全日本所有美发师的信息和评价，细到谁在哪个位置、擅长什么发型。Recruit等于囊括了美国Airbnb+Uber+Cragslist的功能。甚至他一个房产分类就有多个网站综合构成，租房、二手房、写字楼和商铺都是不同的网站，每个用户体验都不同。Craigslist用发帖解决一切行业差异化的问题，Recruit用细分分类的标准化和个性化来看待这个问题，这是两个网站不同的地方。分类信息网站，关键的是把信息给标准化处理的处理能力。我个人认为，中国的分类网站应该偏向Recruit而不是完全模仿Cragslist的方向走。商业模式的探讨中国现在生活服务类网站最典型两种商业模式就是广告模式和佣金模式。我的个人观点是，在这个针对客户的市场上，包括提供生活服务信息在内的中国媒体类网站的商业模式归根结底就是广告，佣金模式都是扯：佣金高了，线下商家会联合消费者跑单；佣金少了，网站又挣不到钱。所以，广告模式适合中国这种经济和信用特性。而面对向客户收取广告费的模式，企业也有会员制和消耗制两种收费方式。这两者的区别在于，会员制的现金回转得快，消耗制慢。但是，消耗制更适合有耐心的企业，钱越来越多。会员制由于价格非常难于制定，而且不可能经常调价，其实越来越难赚钱。所以，企业在选择模式的时候要想清楚是要慢钱还是快钱。总的来说，互联网的商业模式取决于“人的数量+离交易环节的距离”，在选择行业以及制定战略时，想清楚这两点，能有很大的帮助。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
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生活服务产业构造图由消费频次和消费价格界定,一目了然，很有启发。线下全面信息化是发展趋势，必然为线上所用。类似整形美容行业导医如此高昂的人工成本一定会被线上取代。易到用车初创时似乎没有Offline的公司或业务来练手，仍然在创业的它正在重新构建租车业的生态体系。没有什么是不可以被创新的。
提到本地化生活服务，就要提到国内服务业的现状，国内服务业可能还处在初级水平，虽然出现了海底捞等靠服务出名的企业，但并没有改变整个行业的现状。服务的提高一个是商家的服务意识，另一个是用户愿意购买服务。还有哪些是基本服务哪些是增值服务的界定。商家提高服务有些时候就意味着提高成本，这部分成本现阶段用户不愿意承担，所以商家没有提高服务的动力。从用户的角度来说，如果单列出一个服务费的项目比起把这部分花销加在价格里更难接受。所以大环境是处于僵持状态，有一方先妥协才有希望改变。所以目前是处在同质化竞争阶段，同质化最后导致了价格战。最后胜利者寥寥无几。第二是不均衡的问题，资源的不均衡导致腐败，出行时间的不均衡导致拥挤和拥堵。在本地化服务中的餐饮中本身就是一个时间分布不均衡的行业，如果互联网把这种不均衡再放大的话，不仅没有帮忙，反而帮了倒忙，使用户体验变差。怎么发挥科技的力量分解这种不均衡状态，可能也是一条道路。第三是改造与被改造的问题，很多it企业进入到o2o有很多想法，想改变offline的现状，但是offline不是自己的亲儿子，有的时候出于多方面的考虑不一定会听你的。所以有了楼主所说的自己有一个线下公司来实践自己想法，但是可能规模还不够，只能当做先进典型供其他商家参观考察之用。
赞！“最好先有一个Offline的公司或者业务来练手”，深度认同。Online再怎么牛，在O2O起步的时候，一定、确定、肯定是Offline这只老虎的翅膀，如无猛虎，翅膀就是风筝，无根之木，无源之水。O2O并非精英的专利，从茶叶店新茶到货给老客户发短信通知、到菜场摊贩给菜品做质量评级和营养组合搞网站发传单推广积累大宗购买客户，这些身边正在发生的故事告诉我们，O2O早已经平民化了。未来O2O，全案、平台、系统这些传统观念将没有市场，能把辅助、工具、单点做好，就不错了。Recruit就是这样做的，Craiglist其实也是。外行看热闹，内行看门道。真正想做O2O的人，不妨先去体验卖菜、卖茶叶、...
几点看法：1、生活服务貌似一个大行业，其实是很多细分行业的组合；2、不同细分行业的特性不一样带来玩法很大的差别；3、低毛利也是中国团购行业未来牛逼的地方；4、广告模式说你只是介入的信息环节而已，佣金模式不是不想，是你现在做不到
1，毛利率低。2.人力管理成本高。3，同质化竞争激烈。4，流量购买成本高。5，客户忠诚度低。@用乐数字营销 @O2O朱刚
@团800胡琛
这是目前看到的o2o方面最有价值的干货了
为什么在知道难做了以后，还是要继续做呢？
怎么做难做的本地生活服务？
@虎嗅网 最近才关注您的微博，读了很多，发现您对o2o市场非常关注，见解很有前瞻性。我在做一个汽车o2o项目，水平有限，您是否能我一点知道？我的邮箱
请问啥叫消耗型收费模式？
团购网要生存发展，就不能太急于销量，做好平台让商家入驻，经营者做好市调平台管理，对消费者负责...
mark mark m
//@开_山_通_海: 移植其思想，在自己行业里运用。
哎！！！！[悲伤]
养活线下团队的边际成本的确是递增的，人力密集型绝不是长久之计
非常赞同 @cdcchen : 这是目前看到的o2o方面最有价值的干货了
干货，但是58做的真不怎么样
@陈业文新大都
有参考意义
有点意思 ，线下实际上是一个补充，减少企业剩余能力，减少库存
@曾经的小九 细看
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根据TMT青年沙龙的干货笔记整...