4月15日下午，万科集团合作伙伴大会在深圳大梅沙万科国际会议中心召开，中建二、三、四、五、八局、上海建工、中铁建设、中天建设、日立电梯中国、通力电梯、博西家用电器、三菱重工、阿克苏诺贝尔漆油、海福乐五金、圣象集团、STO、科勒、上海平大咨询等众多合作企业代表齐聚一堂。
　　万科企业股份有限公司总裁郁亮、监事会主席丁福源、执行副总裁周卫军、执行副总裁袁伯银、董事会秘书谭华杰及近百家合作伙伴高层出席了会议。
感动万科 质赢未来
主题：2011年万科集团合作伙伴大会
地点：中国深圳万科总部
流程：14:00-14:30
签到，酒会
　　　14:30-18:00
合作伙伴大会
　　　18:00-20:00
万科集团总裁郁亮先生致辞：
尊敬的各位伙伴，各位来宾，各位朋友，大家下午好!
刚才播放的视频——《农民工的一天》给我感触很深。他们对我们很重要，因为我们的产品最终由他们完成，我们的质量最终由他们来保证。正是出于这种考虑，我们发起了这个“春天里行动”，并以此作为今天会议的开篇。
我们今天的另一个核心主题是关于质量。今天万科和各位伙伴可以非常自豪地分享这样一个成果——经过我们不懈的共同努力，现在万科产品的工程质量，在业内已经地进入到顶尖行列。这是万科的成功，也是在座各位合作伙伴的成功。这是大家共同努力创造的成果。我向大家表示最诚挚的谢意……
主持人（王卫锋）：各位来宾、各位同事，大家下午好！
　　首先请万科集团执行副总裁周卫军先生做“感动万科 质赢未来”主题发言，大家欢迎！
　　周卫军：第二次上台，由我代表万科集团做主题发言，我发言题目叫做“感动万科，质赢未来”，发言分成三部分：
　　一是感动万科。通过这样一个短片，我们非常感动，我们首先要感谢工作在遍布全国46个城市，200多个万科项目中农民工兄弟，他们担负着建筑的责任和希望，当然我们还要感谢那些精益求精，一丝不苟，风雨无阻，不管是严寒酷暑工程师和项目经理部的工程师们，所以说感动万科是这么一群人，万科决定正式实施“春天里行动”计划，我们也希望所有合作伙伴尊重关注每一位员工，因为尊重、关注、帮助他们是建筑我们的未来。
　　二是分享万科成长和进步。2010年业务布局更加完善，经营业绩创了新高，我们现在4个区域46个城市进行房地产业务开发，2010年销售收入达到1082亿，增长70%，新开工面积1450万平方米，为7.8万户住宅提供住宅，装修房子2500万。2010年在高起点上体增了6个百分点，我们总体满意度达到84%，总体忠诚度达到71%，这是一个柱状图，我们从2002年做了客户满意度调查，都是委托第三方进行客观的数据。
　　员工敬业度同比2009年有了大幅度的上升，超过了最佳雇主平均先9个百分点，黄线是万科员工敬业度的表现，也是经过第三方调查得出来这样一个结果。我们工程治理也是广受好评，连续七年中国房地产百强企业的TOP10，获得了优秀住宅小区金奖，年内获得58项省级奖项，近五年来万科获得大奖占全国总数的20%，财富2010最具创新力公司，2010年沪深房地产公司综合上市TOP10，项目主要集中在环保领域，年内692名万科员工完成5154天的社会资源组。我们产品质量得到稳步提升，2010年业主遇到质量问题的数量大幅度减少，产生研究严重和较严重影响客户生活的比例下降了57%。因质量问题保修的问题下降了37.8%。
　　（PPT）我们委托第三方进行实测合格率的检测情况，从年我们水平在不断乐观进步，我们到2010年底实测合格率达到94%，品牌、产品质量成为客户购买和推荐主要理由，这是第三方盖洛普进行调查时得客观数据，在房屋质量方面有31%业主因为房屋质量信得过推荐客户买房子，排在所有推荐项目的第二名，当然第一是物业管理。
　　刚才郁总谈到万科致力于成立绿色企业，我们在2011年绿色三星住宅里面占到全国总量的54%，这是今年可能会进一步增加。我们工业化新开工面积在2010年达到106万平方米，分布在上海、北京、深圳等八个城市，2010年新开工项目装修房子比例达到93%，交付装修房2.5万套，全面面积实施四化管理是指土地深度的标准化、材料加工工厂化、现场管理的可视化、施工现场的整洁化。四化给装饰行业带来了那些好处，体会非常深刻，在我们的工地，在我们施工现场已经看不到在装修部位加工材料的现象，所以质量得到了非常有效的保障。
　　同时我们也在大力推行万科集团标准化装修体系，现在我们的A级、B级标准化体系全面建立起来，现在有很多供应商都是我们在推行标准化装修阶段进行标准化集中采购的时候成为战略合作伙伴。
　　截止到2010年万科核心合作伙伴达到543家，包括施工总承包，专项工程承包管理咨询、设备材料供应等四大类均为各自领域的行业企业，掌握行业优势资源，具备质量、技术方面竞争力以及持续的创新能力。2010年多家合作伙伴取得了很好的业绩，日立电梯、阿克苏诺贝尔、TOTO、科勒、西门子、方太、圣象、海尔等11家合作伙伴销售增长超过30%，市场份额位于行业前三名。
　　2010年万科的采购规模接近400亿，在46个城市200个项目当中与万科紧密合作伙伴超过50万人。2010年到2011年一季度与日立电梯、中国第四工程局等84家优秀合作伙伴签署或再次签署新一期总对总战略合作协议。
　　万科新开工项目超过1500万平方米，在建面积超过2500万，施工房超过700万套，我们努力为合作伙伴创造更多“总对总”战略合作这样一个机会。
　　三是谈谈关于质量的观点。多年来秉持合作共赢的理念，各位合作伙伴与万科共同致力于为中国客户提供高质量的城市住宅，我们看到这种努力有效的推动行业质量进步，改善业主的居住体验，同时提高了为双方在各自领域的竞争力。我们时间来到2011年站在千亿的新起点上，万科不断的深入思考，如何与合作伙伴共赢未来，产品质量是经营质量的底线，是企业赖以生存的生命线，在生产安全、居住安全、质量合格的问题上不能有点的含糊，我们坚持不断的变革，推动行业生产方式经营管理的进步，促进知识管理标准化、发挥规模效应，提升组织与个人的工作技巧，我们以相互尊重作为基本的理论，相信以更开放的心态可以得更多的朋友，尤其是这些与万科理想追求贴近的伙伴谋求在合作中同步发展，共同进步，以提升各自的竞争能力为双赢的标准。
　　因此，我们选择深化战略合作与值得信赖的战略合作共同质赢未来，我们从以下三方面开始：
　　一是质量目标。我们在与日本同行进行交往的时候，我们日本人身上体会到这样一句话，不给别人添麻烦，我们把它延伸到质量目标里面，我们就说我们的产品质量不应该给客户添麻烦，2011年交付后，业主遇到的质量问题比例以及质量缺陷在2010年的基础上再下降30%。产品质量力争在每个城市做到第一，成为当地各级政府的首选观摩项目。
　　三是到2014年基本上实现工业化生产方式，取消主体施工的作业。我们希望通过消灭主体施作业目标。
　　四是生产目标。产品安全、生产安全、客户安全，这里面包括很多材料对产品质量的影响。
　　2011年万科质量安全管理有七项行动：
　　一是加强安全管理问责制，万科集团正式发布了安全管理这样一个管理条例——人人有责，人人负责，落实安全生产，零容忍、可视化、常态化的管理。我们坚守质量体现，坚持拉闸管理，这是万科内部耳熟能详的一个词，什么叫做拉闸？在施工现场如果玩命施工不好，安全有问题，质量出问题，可能会立即实行现场停工整顿的措施，我们叫做拉闸，拉闸的权限遍布万科集团每一层级的管理人员，万科总部工程系统工程管理部也可以履行这样一个职责，我们在现场看到这些表现不好的效果都会立即执行这样一个措施。
　　同时，我们要坚持持续改善质量管理的前置条件，最起码是有图纸，不是没有图纸，开工前图纸必须要齐全，图纸不齐全不许开工，这是有开工审批制度，图纸要报上来由总部到我这里最后审批，才可以开工，否则的话是违规。
　　二是我们要坚持标准工期，没有标准工期不可能也我们的质量。最近我们看到一些大型恶劣的工程事故在发生，实际上都跟抢工有关系，万科坚持标准工期的制度。
　　我们还要持续完善第三方质量评测系统，坚持实测实量评估，我们从2009年到现在已经走过这样一个路程，我们接下来还要深化，我们到2011年由去年10%提升到今年的20%，因为客户对观赏质量是看到的，当然讲我们对于那些隐蔽工程也要予以高度的重视，我们要消灭一些质量问题。
　　当然奖励和激励这里面对集团内部和合作伙伴，集团内部由王石主席亲自提议要发他以主席命名的质量大奖，因为现在万科集团专项奖也很少，现在唯一剩下的是一个质量大奖，这是以王石命名的这样一个奖项，王石主席一直关注万科集团的产品质量问题，在不同的会议上多次提到当质量和进度发生矛盾的时候，质量优先，当质量和成本发生冲突的时候，质量优先，成本和工期都要为质量服务，这是万科的基本原则，这是不能动摇的，所以这个大奖会在年末由实测实量的成绩进行大排名，我们选出前几名由王石主席亲自颁奖。
　　钻石大奖、黄金大奖、白银大奖这些奖项不仅仅质量，还有效率方面的因素，这是我们内部的，还有合作伙伴创优与质量的奖励，奖励制度正在完善中，我们希望给在我们合作当中表现非常好，质量好，安全管理好，技术创新方面表现得好的这样一些合作伙伴给予有效的激励，这个激励用什么方法？刚刚我说到一个激励方式，在年度的这样一个供应商大会上能够获奖的单位，我们可以给一次免招投标的一次激励，同时我们还有现金的奖励，这方面都是围绕着质量。
　　同时我们希望通过技术与管理创新提升我们的质量和效率，装修房子“四化”管理是万科人发明的，可以说这样一个简单的方法解决了大批量装修房施工过程中一些问题，我们各位如果有兴趣看看万科正在进行的装修房施工的工地，你们第一眼看到是加工工厂，我们首先来讲，加工厂设计首先要质量要好，一个户型有100套，应该是一个尺寸做下来，我们橱柜生产厂家，包括门的生产厂家在进行安装过程中就不要在费更大的心血和时间一套一套房去量了，这是我们的目标，有了这个目标，我们接下来会做排版、排纸图，施工企业的同志们都知道，排完版，排完尺，每个材料的规格做下来，集中在加工厂里面进行材料的集中加工，集中加工之后打包上楼，然后再由工人在现场进行安装施工，通过这样一些方法极大的改善了我们装修房质量情况。主体施工当中大钢格技术的应用为未来工业化目标服务，中建系统几大局，有很多施工企业在尝试着朝着这个方向发展，一是可以改善我们的质量；二是提升效率。
　　三是希望把日本这种穿插作业法引入到我们施工项目里面。穿插作用法要改变作业面闲置的问题，使每一个有效的作业面一旦具备施工条件就有工序在里面施工，这是所谓的穿插作业法，而且每一个作业面不可能有两道工序同时施工，这些都是为了改善质量和改善施工效率的一些办法，当然我们现在已经开始试点。
　　集团工程系统会同国家或者是地方设计院编制出台万科集团防渗透防开裂的标准图集，万科装修房工艺、工法的标准图集，这是在项目施工当中广泛应用的一些基本的原则。
　　在2010年我们有200万平方米工业化项目要开工，北京、上海、深圳、新开工主流产品按照王石主席要求要100%实现工业化，我们所说的领先性城市里面要全面实现工业化。我们成立了中外合资公司，在上海由上海区域与日本（大成）公司成立了中外合资公司都是为了工业化做准备。为了加强我们在这方面一些实战能力，我们也每年会派大批工程技术人员去日本进行工业化和施工技术管理的研修，这些工作已经持续了一年多。
　　刚刚介绍到是质量管理方面的做法，接下来内部正在宣导的以技术为导向的工程师文化，这是王石主席在去年下半年提出的，面对万科集团这样的规模，我们必须要尽快建立自己的工程师文化，工程师文化是什么？我们经过半年多的这样的一些准备，我们提炼成这样一些概念，我们所说的一种职业精神，一种职业态度，一种职业习惯，都是对我们内部员工奖，职业精神包括对质量执着的追求，对工作敬业的精神，团队合作的精神，这里面有很多都是对于职业精神的理解，还有是职业态度，我们要做好质量必须要认真的态度，严谨的态度，负责任的态度。习惯也是很重要，我们希望想好再做，这是我们从施工企业来讲，我们叫做施工组织策划，我们要有动手的习惯，我们要熟悉图纸这些我们叫做习惯，我们最重要的还要养成一个不给别人添麻烦的习惯，我们应该有眼不见心不静，这是对于工程师正在倡导的一些精神，这方面就不展开讲。
　　第二方面是如何深化与合作伙伴联合发展？万科与合作伙伴关系无非是这样几方面：
　　一是关于质量。我们共同面对产品的质量，这是我们需要与合作伙伴一起共同追求的。
　　二是售后服务。有了好的产品质量，还要有好的售后服务。我们最近在中建四局正在签署战略协议，四局方面承诺在战略合作的体系文件里面要致力于为万科建立一个售后服务体系，我们交付给小业主之后的售后服务保障体系，这是我们非常看中的，我在这里也是希望每一位供应商都能够积极配合万科实现这样一个目标。
　　我们希望通过合作持续双方在各自领域的市场竞争力，这里面包括如何进行技术上的研发，我们希望在各自的行业里面都能够起到领头羊的作用，通过这样一系列的手段能够共享我们的技术、管理创新、促进各自在企业的经营业绩的增长，简单梳理我们跟合作伙伴的关系。
　　如何深化？万科集团正在全面推行总对总战略合作的精神，我们跟中建四局就是总对总的关系，接下来还会继续的拓展，到今年为止是50个城市，我们在不同的区域针对不同的总包所在区域进行资源配置的情况进行这种资源的规划，我们来进行项目打包，不是一个项目一个项目做而是一个项目包。我们跟中建四局面积超过了250万平方米，这是一个战略。
　　我们在推进大总包过程中，忽略了企业规模小一点施工总承包，因为每一家施工企业专长是不一样的，我们有一句老话术业有专攻，所以就像混凝土一样，有粗骨料，也要有细骨料，希望战略合作伙伴是非常好的混凝土，我们希望改变项目的一个模式，我们在全面推进这种以项目为代表的招投标发包，而不是以标段为单位的发包，也是借此机会介绍我们的想法，当然这是在全面的进展之中。未来项目不管多大可能是一家总包，但是我们希望合作伙伴能够承诺对于这样工程所有的条件，兑现这样的条件，使我们的合作能够持续不断的发展下去。
　　通过总对总战略合作当中，万科总部牵头与各家战略总包和战略供应商之间高层的互动机制，今天是一个很好的见面的机会，非常感谢各位合作伙伴远道而来，这是给我们提供了一个非常好沟通的机会，我们想变成一种机制，我们会定期的进行这种沟通解决在合作过程当中一些问题。
　　合作流程优化与提效。这里面我想谈几点，我们在业务发展过程中，我们自己总结的一些问题，很多合作伙伴有很多的困惑，比如说低价中标问题，比如说价格定价机制问题，定完价了是否不变了？是否有价格调整机制？我们变更签证在施工当中发单比较迟，结算比较慢的问题怎样解决？付款流程比较长，审批质量比较多这种怎样提高，我们结算周期最长可能超过半年能不能缩短，我们保修款比例高，支付慢这个能不能加快速度，这些都是在跟合作伙伴们沟通的时候经常谈到的一些话题。
　　我们想要有这么几个办法：
　　一是打开合作的“黑匣子”，因为在以往合作过程当中，我们一直把这种合作，因为是一种背对背的合作，我的成本，你的成本两个是不见面，都是我算我的帐，你算你的帐，这中间就有一个黑箱，大家都是把手伸到里面去拆，看到《非诚勿扰》里面有一个桶，看谁赢了，我们希望不要这样，大家就直接拆。黑匣子打开非常关键，我们希望能够共同商量定价标准，这是我们中建四局经过两个多月商务谈判，实际上最终编制了一套双方合的预算定额，我们希望在今后跟每一个合作过程当中本着这样的合作进行合作，除了市场变动，我们要变，不能说市场人工涨了，你不涨了，这是需要改变的，我在这里郑重承诺：如果价格调整一定随着市场的变化进行。我们希望都是客观真实的，我们会按照这样一个原则进行，当然这里面需要做一些流程优化和提效，希望通过自己的努力解决自身存在的问题，比如说图纸问题，图纸问题实际上是一个长期以来一直困扰万科的大问题，因为在我们倒退十年，万科处在产品创新的年代，我们每设计一个项目，每开发一个项目都是艺术品，都是由设计师主导这样一个产品开发时代，现在在这种规模的时代下我们要做的是标准化，我们希望通过标准化实现我们这种图纸完整化，我们希望是全套准备的施工图，减少设计上的变更、签证，而且能够在开工前第一时间能够提供全套的施工图纸，因为你要创新，开工的时候就要三边工程，现在要改变这种局面，现在万科集团标准化实际上是我们常年专项工作由我们万创在进行。
　　所以说在流程和优化提效方面讲到质量有一次免投标，今年获奖的单位有一次免投标的机会，我们回去会正式发文到相关的一些公司进行咨询这样的决定。
　　我们要改变过去低价中标的习惯，我们说合理价格中标，保证合作伙伴合理的利润，在这方面万科要自身做的一些努力。
　　最后在今天这样的支点上，万科销售额在2010年突破了千亿，也是历史住宅企业的新高，万科只有26周岁万科的事业才刚刚起步，过去的26年中，万科积累重要财富是二十年的理念，同样是万科勇气和动力的源泉，在今天的峰会上我们分享了追求卓越和共同成长，我们立志成为行业标杆，以此作为永远不变的理想和追求，以行业最高产品质量标准要求自己不给客户添麻烦作为每一个工程师基本价值观，也是成为每个合作伙伴的价值观。我们尊重合作伙伴，万科的发展离不开各位的努力和合作，我们将持续升华共同发展的策略，不断寻求适应双方业务特点，以总对总为战略合作关系，不断的审视优化流程改进不足，提升效率，使万科的业务成为合作伙伴施展才华的合作舞台。谢谢大家！
　　主持人（王卫锋）：谢谢周总。本次万科集团合作伙伴大会，除了架起万科与各位合作伙伴沟通交流的桥梁，我们更希望成为一个业务研讨的重要平台。
　　所以下面的会议，将分别由万科的同事和部分优秀的合作伙伴企业领导谈谈具体的业务，希望这些宝贵的实践经验、工具方法和思路能够对各位来宾有所启发。
　　“质赢未来”是本次会议的主题，建立系统性、可持续改进的质量及安全管理体系是万科工程与项目管理的战略目标。
　　下面有请集团工程管理部助理总经理高宏伟先生做《万科质量安全管理战略》的报告，大家欢迎！
　　高宏伟：尊敬的各位来宾，各位同事，大家下午好！下面由我跟大家谈谈万科工程管理战略万科工程管理战略很简单就是质量管理，以及如何把质量管理好？下面主题是“质量成就未来”，我汇报分成四部分：一是安全管理；二是质量管理；三是准业主质量满意度；四是装修房四化管理。
　　有些同事可能会问谈质量为什么首先谈安全，并且把安全放在第一位，那是因为安全涉及到人的生命，这是人命关天的大事，我们首先谈谈安全事故，如果一个安全事故轻则伤残，重者造成死亡，在工程管理当中也面临一些职业风险的诱惑，我们一旦突破了道德的底线，触及了法律的底线，也会有牢狱之灾。所以安全管理是公司管理的首要目标，人失去了健康、自由、生命，对企业不仅仅有经济上的损失，更加不利的负面的影响，生命只有一次，尊重生命营造安全的工作生产管理是工作管理的职责所在。
安全分成三方面：产品安全、生产安全，客户安全。
　　在生产安全当中，经过行业与万科近几年安全事故的统计，我们发现人体坠落在近三年来安全事故中占的比例是最大的，接近总事故数量的四层，火灾事故排在事故发生第二位，且容易成为媒体、社会关注的焦点，物体坠落倒塌，材料不安全堆放是发生事故的根源。
在客户安全中分成两方面：一是居住安全，首先是产品质量的问题，产品质量是否带来安全感，比如说没有渗透、长毛等等这些常见难以克服的质量问题，室内空气环境在成品住宅年代成为了业主居住环境关注很大的问题。消防安全大家知道公安部已经对此提出严格要求，我们居住的环境里面的安保系统也决定了业主居住的安全。业主还有一个心理安全的诉求就是质量，换了一个巨大的成本代价买这么一个房子，不像买一个冰箱、彩电损失很小，房子的成本是居高不下的，甚至有些人付出了一生资金的积累，我出了问题，这个企业是否会管我？售后服务是否好，你们的物业服务是否令我满意，心理安全方面的诉求。
　　万科对安全管理的行动体现在以下几方面，产品安全管理行动，我们首先要性能合格，比如说基础选型、结构选型涉及到结构的安全性、耐久性、以及抗震性，我们建筑设计涉及到防火性能、保温性能、隔声性能，这里面讲一点小故事，原来我有一个同学，刚刚毕业时有一个同学，住宅小区里面不隔音，我们二楼夫妻办事我都能够停到，整得我思绪万千，这个家伙产生了危害良家妇女的侵害，他目前仍然生活安全的生活在监狱的高墙之外，但是隔音效果不好，也会产生很不利的影响。
　　生产安全管理活动当中主要是通过总包、监理，在监控安全落实质量安全措施的时候同时要求我们万科工程体系，各项目要设立安全生产无事故天数记录牌，任何项目发生安全事故，公司安全生产记录为零，这是组织上的要求，我们引进了日本安全生产交易方式，比如说工地安全教育短版，每一天安全生产的天数累计上去，就像我们盼着结婚一样，我们盼着无安全事故工程结束日期的到两，同时我们要求在安全体系标识系统上面要做到全现场无障碍、无死角展示，安全检查是我们日常的要求，客户安全管理活动是杜绝渗透，质量控制好，合作商定期质量，物业服务使让放心，服务使人感受到尊重、尊贵。
　　生产安全，万科对对生产安全是零容忍，要求公司的项目经理部对现场的安全做到没有，进行月度的专项检查，对严重违反安全操作规程和整理不利的项目进行管理问责，制度保证集团公关对安全事故根据集团工程安全生产事故管理办法要严格问责。
　　下面谈谈质量管理，质量管理我们太多了，万科董事主席王石先生经过总结认为质量是一个企业基业常青的一个基石，因此明确提出质量是万科的生命线，我们集团副总裁周卫军先生把不为客户添麻烦作为工程师质量底线，这是我们万科对质量的态度。
　　万科对质量管理近期目标和远期目标是什么？万科对质量管理的近期目标，目标有四个，毛坯房、装修房的毛坯阶段要实现质量控制的毫米化，通过过程精细化管理在装修房进场前实现无缝交界，不要进行整改，整改花一个月的时间，装修施工要实现工业化，就是实现定时加工，交付产品要成为工艺品。
万科中长期战略目标，万科要在合作伙伴的支持下，率先打下万科制造的企业品牌，并使之成为万科的核心竞争力，万科成为在质量方面的领跑者，质量意味着什么？我们常常自己这个问题，质量意味着客户，客户是万科，万科合作伙伴永远的合作伙伴，当质量问题出现的时候，你我的感受是什么？万科的质量管理工具刚刚是实测实量，什么是实测实量？大家可能有认识，但是我们的贵宾可能对这方面不来了解，万科根据国家标准及客户对万科工程质量的认知，对结构、粉饰、涂饰产品数据处理所建立的质量评价体系，实测实量的范围为万科所有再建项目，日常质量管理工作要求总包和监理单位对所有的工作面进行百分之百的实测实量，并建立分库质量档案，可随机可追溯，完整效率真实。
下面的照片在实测实量里面具体要求，如何进行测量的一些方法？万科实测实量对质量管控的作用是什么？促进产品质量精细化管理，现在土建的施工质量进入到毫米时代，我们到现场检查，发现工厂质检员手中随时对模块质量进行校对，在集中加工，图纸规范方面有很多已经产生建成以后的尺寸全部标注在小样图进行质量控制，同时降低施工损耗和建筑垃圾排耗，在近阶段一定要更加接近客户质量需求。
　　万科是国内首家通过系统实测实量数据体系，开展住宅产品品质控制的企业，率先推进毫米化的时代。我们从年结束，我们实测实量取得了飞跃的进步，在行业内也是绝无仅有的。
　　实则适量是提升产品质量，获得顾客认可的首要手段，从我们坚持实测实量以来，在万科以及合作伙伴共同的努力下，实测成绩由2009年80%提高到现在的94%，在2010年底调查中，房屋质量首次成为推荐万科的第二大因素。
　　观感质量，交付观感质量大家都名，客户直接感受到的质量，刚刚周总在PPT已经讲到很明确，质量是万科口碑相传的基础，也是质量感受，我们现在提出疑问，更多是在过程当中的观感质量，其实目的很简单为了促使工程质量一次性做对。
　　改善观感提升的措施有哪些，改善手工操作质量的离散性，分包队伍必须要做工艺样板，对工人进行培训，并且进行三级质量控制，我们回归质量管理的原点，基础业务要加强，强化工艺工法的控制，比如说我们要把基层清扫、喷水以及到最后的浇水养护，所有环节分解下来以后进行分别的质量控制，减少我们的裂缝和痛苦。
　　比如说我们现在在北方常用的材料，我们在跟厂家协商，我们是否能够把这个钻改成另外一种砖，在砖的表面减少裂缝，产生开裂的一个机遇。
　　这是质量的照片，结构方面，包括房产很好的照片。这是我们一些砌筑完成的实体质量展示，包括在照片太清楚的时候，我们把传统意义上的结构通过调模的方式弄好，使我们的操作简单化。
　　这是进入到粉饰的地面、墙面以及到最后一些观感的照片。这是我们装修房子，装修房子左边两个照片是C级装修标准，你看看门槛的位置为了防止卫生间的水造成门板，我们把理石拉到下面，这是一个大堂的战时，这是厨卫的展示，很好的反应质量管理的状况，苏州公司在园林方面做得十分的优秀，值得我们大家有机会参观，观摩一下。
　　文明施工。文明施工我记得参加工作的时候，我们的施工队长是项目经理，一个大学生为什么学工程，那还用为什么，好人不干建筑你听过吗？我没有听过，主要是脏乱差，苦和累就是五个字，我第一次去工人宿舍的时候，那个味道确实让人不敢忍受，苍蝇蚊子在里面难以生活，如果一个施工企业在一个脏乱环境里面提出生产质量为我们追求目标的时候，我觉得是对企业的尊重，对产品的尊重，对人的尊重。
　　一个良好文明施工现场也是业主对工程现场的第一印象，这个观感决定了质量信息，只有这么一个良好的文明施工环境下才能干出好的产品，下面照片都是一些各地优秀公司好的做法。这是卫生间，通过人大实施，北京卫生间、厕所味重，现在卫生间的味道已经解决了，已经是一个良好的氛围。
　　下面加工房，装修房四化要进行加工，在土建阶段的时候，我们比方说木工加工区是否也能够标准化，我们使用金刚结构，主要是钢筋，拼装成加工区。这是我们的安全通道、围栏、安全脚手架的活动照片。
　　2010年我们对集团提出了各项目综合成绩年度平均分不低于90%，这是我们提出的综合成绩目标。这个我们已经通过四大区域工程系统走访逐步落实下去，质量里面最重要的一项是准业主的质量满意度，什么是准业主，我现在跟大家介绍一下这个定义范围。项目交付一年以内，已收楼未入主，或者是以装修未入主的业主是我们的业主，业主对产品质量的认知一旦形成将很难改变，所以准业主的质量满意度是质量管理的关键环节，这是我们对准业主满意度为什么要这么高度重视的一个原因。
　　业主是万科与所有合作伙伴共同的客户，从缺陷数据来看，准业主满意度提升有以下四方面：一是室内装饰缺陷相对比例在上升，且占比最高，内装饰缺陷，设备缺陷、厨卫缺陷占比排名前四位，这是需要万科和我们合作伙伴共同关注，对于准业主内饰的改变是是对工作的基础工作，证明质量观感对业主的重要性。
　　2010年准业主提升的目标，我们集团已经订下来是有68分提升到2011年的75分，我们有一个大幅度跃升，准业主质量满意度的影响因素围绕着四个纬度，其实准业主的质量满意度主要是质量感受，质量口碑既是开始也是结束，为什么？因为刚刚开始的时候听别人说万科质量好，但是真正体验入住的过程以及到居住过程以后会成为一个新的口碑传播者，是好还是坏将由他决定。首期工地开放日，业主的质量感受很重要，需要万科与合作伙伴给客户以强烈的质量信息，集中交付日即二次感受，这是业主再次的感受，通过前面缺陷的改进让我们业主感受到我们对质量的认真负责的态度，这两道防线抵制不住的时候，我们需要主动的进行质量维修，以保证质量，业主的情感最后的一次修复机会，要把握这次机会。
　　到结束的时候口碑相传将会成为万科的良好质量，四化管理，技术特点是全新的管理理念，带来全新的作业方式，所有工作核心的推手是集中加工。对质量管控的显著作用有哪些，通过装修图纸降低不可控方面，通过装修分工细化降低对人员素质的依赖，杜绝产品质量起伏不定，因为我们今年的装修房要达到7万套，靠高素质的技工是不可能，也没有这么多资源完成任务，只有通过系统的工作思路和方法以及制度使我们都能够作出几乎一样质量水准的产品，通过不同专业分段管理，分支管理控制，解决装修品质，控制点多难以把握的问题，我们核心价值在于通过推动生产方式的变革，使万科装修产品进入到工业化生产时代，有效的解决稳定性，施工综合效率以及绿化施工问题，我们想解决这么几个问题。
　　装修房四化刚刚也提了，我们有一个图纸深入的标准化，材料加工的工厂化，现场管理的可视化，施工现场的整洁化，这里面没有细化其他的化。
　　文明施工与质量有的关系？我们认为外在的环境能够约束人们的行为，我不太相信一个正常的人能够在干净的地毯上吐痰，也不会在干净整洁的草地上扔垃圾，人们也会因为强化自身的质量意识，改变工作习惯以其获得好的收益质量。
　　安全对质量的影响，我很怀疑结构操作面超过安全面的时候，我们的工人能够安心的专注于手中的工作，而不担心自身的安全，我很怀疑一个人在乱晃的脚手架上能够工作，营造一个安全的工作环境和条件也是跟质量密切相关。
　　实测实量是我们质量文化落实健全质量管理制度以及改进质量管理行为重要的推手，我们今后会长期的经营下去和坚持下去。装修房四化管理的一个开端，以此为基础，持续引领质量管理创新和技术创新，准业主质量满意度是我们最终的一个质量追求，我们目前已经实现了一个土建质量毫米化的控制，我们的目标是让我们业主感受到我们的质量骄傲，并使万科的质量口碑相传，使之成为核心竞争力。面对风云变化的形式挑战，万科与合作商一起战胜一切风险，赢得未来。谢谢大家！
　　主持人（王卫锋）：我们同事感觉到非常的难得有机会给各位企业的领导汇报一下万科的想法，所以说得非常的具体，我确实是非常珍惜这样一次的机会。
　　十年前，万科在行业内率先采用战略合作的方式，通过与领域内领先建立战略合作伙伴关系，实现了“强强联合、合作共赢”的目标。经过各位来宾及万科10的共同不懈的努力，万科的供应链和合作伙伴在行业已具有明显的竞争力。今天站在千亿的新起点上，万科重新审视和改进了合作伙伴关系和供应链的策略。
下面有请集团采购管理部副总经理都军做报告。
　　都军：尊敬的各位合作伙伴大家下午好！我今天要给大家汇报的内容系万科供应链合作与创新，在开始汇报之前，首先我想对大家表示一份感谢，因为万科始终是一个资源整合者，万科所前进的每一步都是由在座各位合作伙伴与我们共同完成，所以在开始之前，我首先对大家表示一个深深的感谢。
　　今天给大家汇报的主要是包括两部分的内容，一是关于供应链这几年的合作伙伴；二是在现在的市场条件下，供应链未来的发展策略问题。
　　这是一个简单的图表，万科从2000年开始做了集中采购以后做了简单的测算，万科销售额增长和万科采购额增长基本上是一个同比的增速，在去年我们达到1082亿销售的时候，同时万科金额也超过370亿，在这种情况下，采购的需求随着业务的扩张会不断的提升，未来合作的机会是非常大的。从开工面积的角度来分析，大家可以看到近几年，尤其是2010年新开工面积的比例是一个持续增长，和2009年相比超过很多，我们做了一个统计，在2010年新开工面积超过1200万平方米，我们管理面积超过1300平方公里，这是一个新的挑战，怎样迎合企业未来的发展，共同去进一步的努力。
　　对于供应链来讲，王总提到万科从2001年开始进行了行业内第一次战略合作到现在，万科最新体现一个数字是我们在去年各种战略合作集中采购占总合同金额达到47%，其中集中采购合作金额增长了16%，战略合作集中采购合在一起增长了48%，去年的合同金额当中与总包合同金额占到总包全部合同金额从2009年38%提升到49%，这里面的合作大部分是一线公司B级和C级总包单位的路线，在今年的3月1日也是在万科中心，万科和中建四局签署了战略的合作协议，这是和大型企业之间签订这样战略合作协议，目前我们有19家公司也有自己的战略总包，联合刚刚说提到未来超过2300万管理面积的现状，和优秀总部单位进行总对总大总包的管理模式可能是我们2011年工程系统一个重点的工作。
　　今天才会有很多材料设备的供应商，材料设备采购集中度来讲，万科的采购集中度是所有开发商里面最高的，我们在去年做到材料设备类集中度将近是30%，集中我们的需求能够给一些有限的业界最领先的合作伙伴合作是万科共赢的目标。
　　我们想和一些人在做一些沟通，因为只有理念才可以找到双方是否走在一起，为供应商提供高质量的产品是我们第一理念；第二是为客户提供完善的服务；第三是希望通过合作提升双方在各自领域的竞争力，同时最后一点也是希望同通过合作能够提升双方的盈利能力，共同实现规模经济，怎样实现这些理念？万科在供应链里面采取以下几个行动：
　　一是建立了最高的质量标准，对于供应链不仅仅是总包还是材料设备，都建立高的质量标准，以此给客户提供最好的产品的前提。
　　 二是建立完善的售后服务体系；
　　三是与优秀的总包合作伙伴建立这样一个新兴总对总的战略合作。
　　四是推动标准化建设。
　　五是与合作伙伴建立更紧密的合作关系，怎样能够通过合作解决合作中遇到的问题，使双方的合作不像是过去一样甲方和乙方的合作，而是两个合作伙伴在市场上怎样通过彼此的合作在市场上获得领先地位。
　　对刚刚的五条会做一个简单的阐述。
　　关于质量标准，先说工程质量标准，工程质量标准里面首先万科努力做的是要去建立一个高于国标里面的技术标准，包括垂直度，实测实量里面要求100%全部减，在同样国标里面不同标准的时候，万科的工程质量是选择国标中较高的标准。同时也会进一步明确国标中为提及质量标准，结合国标的经验明确包括二次结构、气体、装修全面节点的突击，因为这些在国标里面是缺乏的，为了保证产品质量是必须的。
　　为什么万科产品质量在这几年获得了稳定的提升？很重要的一点是所有标准一致性的执行原则，所有标准在所有项目是同时适用，同时执行。
　　讲完了总包，我们还有关于材料设备，万科这边建立了对于最高质量标准的要求，首先关注的是安全，还有节能环保、万科在材料设备里面建立了与安全节能环保的质量标准，尤其是室内空气环境，万科在2008年建立了地板的标准约定，比国家标准要严格3倍，在2010年和阿克苏诺贝尔选用了除甲醛涂料，能够吸附业主装修中可能产生的甲醛。
　　关于节水，我们在2008年已经所有的标准产品都引用了36L的节水产品。在节电方面，把这个作为电梯产品的标注技术，电器产品我们的技术标准是要达到国家能耗标准，在环保方面我们也是做了很多的努力，包括所有的施工棺材里面要求使用100%乙烯法，避免对环境造成的损坏。 在新的标准里面使用更多的强化地板产品减少使木产品对资源的浪费。
　　我们和合作伙伴一起带动大家去共同实现对业主的服务，一是总包，我们和中建四局的和是一个开头，我们希望未来战略总包能够把保修服务纳入到服务里面，房子是总包建的，对于业主的保修服务，同时也是由总包负责，从头到尾全面负责任的服务。
　　材料设备同样希望合作伙伴做到全周期的服务，我们和日立电梯的服务，从2010年提升到一个新的高度，日立不仅仅给万科提供电梯产品的制造服务，提供所有产品的安装服务，负责所有产品在使用期间的保护，能够给业主提供更稳定的产品，我们努力为客户提供更加全面的负责，包括在销售的售前服务，售中服务，售后服务。万科在2011年发布了八部法，让业主做到买到万科的产品放心，有安全的产品，高质量的产品。
　　下面重点介绍是总包，什么是新总包的战略合作，首先很重要是总对总的合作，需要双方总部共同去建立一个内容全面相识的战略合作协议，主要包括四部分的内容，第一部分是工程管理的标准还有技术标准，这是一个统一产品质量的要素；第二是部分是实现标准合同，我们是希望和战略总包签署了战略合作协议的时候意味着和所有分公司之间合同是标准的，不需要为合同的争议更多的争吵空间；第三是过去没有做过，在战略协议里面明确标准的计价清单，总对总战略合作协议对价格达成一致之后，对于分公司项目在具体实施过程中唯一需要做对特殊项目费用，而不是一个讨价还价投标的过程；第四是维保服务，这是需要总公司和分公司共同努力建造的，刚刚周总提到我们希望给合作伙伴创造更好的环境，能够实现这种多项打包的合作，而不是过去以项目为单位招标的合作，这种模式是我们一些公司把自己的意向需求汇总到总部，由万科的总部进行沟通和交流，由合作伙伴总部指派哪一个合适的项目公司承接万科的意向合作项目，分公司对这些项目进行考察，大家达成了一致之后，最后落实到战略协议里面不仅仅是协议条款，而且包括一个项目合作清单，这个意义是总部前期双方在和一线共同的配合中完成前期工作之后，使后期的操作更加的简化，提高后期的管理流程。
　　这种合作模式的总结：一是真正意义说实现了总对总全面合作，只有统一的管理要求，标准化的合同条款，标准的计价模式的要求，双方的总部和分公司才可以直接对接，组织和参与这样一个业务，制订未来业务合作规范，并且定期解决问题，使双方合作是过去项目层面的合作提升到总部项目立体化的合作。二是打开过去没有打开的黑匣子，双方总对总实现不同城市，不同标准的计价清单，为了后续操作流程简单化，使所有的项目能够做到一致性的执行。三总包单位很关心的，通过我们业务规划的前置和总包进行项目打包，有利于增强合作伙伴信息。四是把保修纳入合作范围，会把我们的保修费的比例从过去的一个比较高的，可能是5%会下调，希望总包给万科提供更好的产品，更有责任的服务，同时万科愿意给合作伙伴提供一些帮助减少合作伙伴在资金方面的压力。
　　四局3月1日与万科签署协议，我们希望越来越多优秀的资源与万科在共同的道路上携手迈进。
　　关于标准化建设方面，我想跟大家介绍的是ABC星际标准装修房2010年全面实施进入。推动标准化的目的和结果是进入双方的合作，使万科和所有材料供应商的合作，能够从过去的分散合作进入到大规模的合作阶段，有利于提升各自在市场的领先定位，粗略的统计一下，年材料设备预计两年采购金额可能会超过50亿，对任何一个合作伙伴而言，这是非常大的机会。对于万科来讲，这也是非常大的机会，同时我们在2010年跟日立战略合作关系以后，我们与日立的合作金额是540万，到2010年突破50亿，这也是推动采购集中度，标准化好的结果，也希望所有的合作伙伴可以和我们一起朝这个方向迈进。
　　标准化第二个好处是缩短采购目录，我们希望规模经济的前提是万科帮助合作伙伴实现你们的规模经济，才有机会实现万科自己规模经济，规模经济共同实现，万科需要做到是创造好的环境，帮助合作伙伴型号的减少，同时代表每个型号采购量的增加，这是双方共同实现规模经济的前提。
　　怎样建立更紧密的合作关系？首先介绍的是万科目前会聚焦于业界领先的企业建立长期合作关系，在我们合作目录里面举了几个例子，我们大部分的合作伙伴都是在全国乃至于全球都是在行业内排名前三的企业，这也是合作的基础，万科坦率在说在全球房地产开发里面，销售额在2010年达到第一名，我们希望与业界的优秀合作伙伴共同合作。
怎样建立更紧密的合作关系？首先合作关系不是一蹴而就的，这是一个简单的合作关系曲线，如何企业里面，首先横轴是合同年限，纵轴是双方合作关系的质量，任何两个合作企业从相识到最后合作到是不是能够长期合作，在合作过程中总会出现各种各样的问题，不会是一帆风顺，前期不稳定的时期，处理不好可能会变成一个危机。万科建立良好的客户关系可能需要五年甚至更长的时间，良好关系形成也是一条道路，稳定的合作关系才可以给双方带来合作的价值。
合作前期的磨合也是非常重要的阶段，因此解决这个问题，怎样顽固合作关系，真正能够做到长期携手，我们非常关注的是合作中存在的问题。
　　一是劳动力不足，优秀班组缺失，没有连续的业务，无法保留和总包的长期合作。二是缺乏有效的采购计划，具体的合作面积数量不明确，供应商合作伙伴没有办法提前做准备。三是我们的项目比较少，范围比较少，面积不大，对于合作伙伴这样一个业务是比较困难的。四是总包的资金压力比较大，装修房材料结算周期比较长。五是人工发生变动时，是否能够及时反应。遇到这些问题后，不像是过去甲方乙方的合作，而是定义为合作伙伴的合作，我们致力于引入更多的合作的激励机制，创造一个透明、及时、准确为合作伙伴树立信心的合作环境。
　　对于总包来讲，我们的激励机制方向首先是建立更广泛的激励机制，首先实行大总包的模式推行这个方式，总包有能力的，有竞争力分包工程，愿意把这个分包纳入到总包的范围。二是进一步扩大标准面积，以项目为单位，不像过去以标段为单位跟总包进行合作。三是对战略总包，如果一个总包已经做了总对总签署战略合作协议，我们进行的是一个打包合作，打包合作意味着打包内的项目是不招标的，也希望为合作伙伴树立连续合作的信心。进一步加大质量奖励的力度，万科始终把质量放在第一位，为万科的质量提升做自己努力的时候，万科不会忘记合作伙伴作出的努力，更多是与质量奖项获得，质量提升获得相关的质量体系会纳入到合作合同之内。
　　对于材料设备供应商，怎样进一步优化合作环境的方法，首先万科正在致力于除了PDC以外，建立完善的采购计划信息系统，能够提升我们采购计划及时性和准确性，保证大家会收到合同、及时收到订单，再安排出货。
　　深化前期的合作，实施业务规范，我们完成对装修房里面系统，2010年万科46个城市7万套业务和所有三类供应商完成了合作供应商规划，在未来一年，万科在那些城市，有多少项有合作的机会，这样的目的是为了能够帮助合作伙伴做到业务可视化，树立这样的信心，我们继续在其他的关键材料布品上继续推动规划。
　　对于评估优秀的合作伙伴，我们会引入续约金，完善供方管理流程，首先我们会做的是建立符合市场变化的调价机制，包括总包，包括材料设备，我们会完善样板间管理，对结算周期有所提升，保证结算能够及时到位。
　　对于未来合作的展望，我想所说的第一点是希望在四局签署这样一个战略合作，新兴的总对总战略合作协议之后，希望和更多的优秀总包单位进行总对总战略合作，打开战略黑匣子，推动项目打包合作，也希望所有的合作伙伴和我们一起共同推进标准化建设，共同实现彼此的规模经济。
　　第三，我们会更加努力的建立激励机制为主的合作模式，目的还是为了打造一个透明、及时、准确有信心的合作环节，希望通过合作为所有的客户提供高品质的产品和服务，最终也能够提升合作伙伴与万科在彼此各自领域的竞争力，实现真正的合作双赢。谢谢大家！
　　主持人（王卫锋）：作为资源整合型，对万科而言，在座各位才是制造舞台上的主角，为各位合作伙伴创造良好的环境，这是非常重要的环节。
　　下面有请集团成本管理部副总经理罗勇做“阳光透明，合作共赢”的报告。
　　罗勇：各位来宾，各位同事下午好！我上台之前挺有压力的，因为在会议开始之前包括中间休息的过程当中和合作伙伴互换名片的过程当中，有些合资伙伴拿到我的名片以后，你是管成本的，万科成本管理很成功，其实这句话表面上是对我的赞扬，其实我心理是明白的，大家对我们成本管理还是有些看法的。
　　我今天PPT是想给大家介绍我们对于从成本管理角度来讲合约管理反思的一些问题以及我们未来改进的方向，主要是会分成两方面：一是谈谈困惑，这几条困惑在刚刚周总报告里面，包括价格的调整不及时，我们付款审批流程要求资料多，时间比较长，包括结算周期比较长，还包括报销款的比例高，支付慢。
　　现在做法主要的问题，在低价中标这块，以前有一个说法叫做合理价中标，在执行过程中间因为市场竞争的原因会造成一些错位，虽然我们也引入了一些对优秀合作伙伴有一个优先系数的做法，但是事实上还是存在着成本导向的问题，优质不能优价确实存在，因为竞争非常的激烈，我们反复招投标存在着低价才可以中标的现象。
　　二是我们的价格比较的刚性，没有按照市场的变化调整，我们现在合作的协议里面规定的是调整的范围比较集中，集中在材料，包括材料的调仓也是部分的，事实上我们都知道市场人工，包括有些总材料价格波动是比较大的，合同里面约定的调仓方式会导致调整不是很到位，导致市场风险由合作伙伴更多的承担，这也是我们的一个现状，这也是万科的老问题，审批流程做下来长达一个月，甚至有些时候单子先不发，请合作伙伴干，又没有及时和合作伙伴进行商务的洽谈，最后拖到最后结算时谈变更签证的问题，最后结算的时候，变更签证这一块的费用会出现争议，这个付款审批的流程主要的问题还是在于内部的签证环境比较多，必须有专人跟进，可能这个单子在个过程中会被拖延下来，因为关联单位比较多，我们在付款的时候需要合作伙伴从关联单位那里拿到一些审批签字的手续，另外万科这边是集中付款，前期手续没有抓紧，错过的这个时间点，结算周期长，刚刚周总提到最长的可能超过半年，根据我掌握的资料，最长可能是两年的时间，拖延很长的时间，主要的问题是在于前期没有清单，导致最后核算工程师，包括有些单价商讨花费的时间比较多，由于进度款支付比例相对比较低，导致结算周期长以后对我们合作伙伴资金压力会比较大，同时这个结算的资料确实是收集起来要求比较多有所困难。两年涉及到防水的是五年，这个保修款支付是需要物业提供证明，这确实存在由我们自己的问题，我们的要求涉及到一个第三方可能最后取得证明会比较难，也存在着合作伙伴这块，售后服务体系相对跟建造过程来比的话相对不是那么的完善，最后会出现结算保修款不一定能够都拿到，到了这个时间点不一定能够及时的拿到。
　　对这些问题进行了一些反思，我也想提出一些未来改进的方向，这是需要我们和我们的合作伙伴共同努力的，对于低价中标这件事情，刚才几位同事包括周总提过，这里面最关键的问题，从万科成本管理的角度来讲，我们不是让大家低价来做，我们希望大家有合理的利润，在操作过程中间，从我们的角度来分析问题，我们的合作伙伴基于这种招标投方式从自己的角度来分析问题，我们这个计价的具体内容不能公开，最后就导致双方有一堵的心理在里面，最后导致不是合理性价格中标，而是低价中标，我们反复提到怎样打开黑匣子，我们希望双方都能够关于成本的考虑，计算规则公开，相互坦诚的沟通，在这个基础上我们会有一个合理的价格，而且会保证合作伙伴合理的利润，在这个基础上，未来的战略合作如果说黑匣子打开了，这种招投标可能未必存在，我们是用这种直接续约甚至是直接商务谈判的方式来处理定价的问题。
　　关于市场价格调整，事实上在2010年做了一些努力，设计调价的机制，包括安装产品，我们现在也发文对人工进行一些调，我知道确实调整不到位，我们坦诚的讲调价一定有一个证据，不是说我这个市场变了10%，你说这个市场变了20%，我们加起来除以二平均，做这方面我们需要和合作伙伴在依据方面的沟通不足，我想以后我们会在这方面通过这种生产流程成本构成的一些讨论找出这些调价合理的依据，在这种基础上我们一定能够形成按照市场价格来调整价格，让市场风险是双方公共承担。
　　关于变更签证的问题根本的原因在于施工这块，对于这块其实从万科这边是有一系列的解决方案，包括有图施工，包括标准化的设计，这块的内容在后面，我们的同事会介绍标准化的过程，标准化才是根本解决方案。
　　关于付款流程，付款流程审批其实在万科内部关于这个流程审批环节的简化已经做了几轮，但是现在的结果跟以前比有所改进，可能和合作伙伴预期存在着一定的差距，现在未来的方向对这个流程还要继续进行简化，在这里不是我也想提出一个希望，在付款的过程中间我们也碰到一些问题，我们的合作伙伴在跟进过程当中不是预算人员，不是成本人员，而是工程人员来跟进，对于过程中间可能有些价格核对的问题，这一类问题可能会耽误付款的审批，我还是希望合作伙伴能够跟我们一起把流程共同的进行优化，当然我们会通过这种提前的资金计划的精细化管理促进付款流程的改善。
　　关于结算周期长的问题，如果我们能够真正意义上实现打开黑匣子清单定价，我们能够真正意义上实施有图施工，这也不会成为问题。在以前关于结算时间管理有明确的时间要求，我们拿出来也希望合作伙伴对我们进行监督，如果超出这个时间，我们这边会受理相关的协调。
　　关于保修款比例的问题，最关键还是我们把要求更明确下来，如果我们能够跟合作伙伴一起共同建立比较完善的售后服务的体系，首先保修卡比例可以降下来，在3月初和中建四局总对总战略协议实际上已经实现了，因为把保修的要求，包括具体的一些做法在协议里面都已经明确了，在这个基础，四局承诺会做专门的投入，保证维修的质量，所以保修的比例就从常规的5%降到2%，我想这是我们未来的一个统一的方向，如果我们能够形成一个完善售后的保修体系，我们相应的保修款比例会降下来。
　　另外根据战略合作整体的合作包大小设定一个保修款，停止扣保修款总额的限制，通过这种方式减轻合作伙伴的资金压力，当然以上提的六个问题可能不是我们在合约管理中间所有的问题，但是比较主要的一些问题，所以我想借交流的机会提出来，如果今后合作伙伴感觉在合约管理方面存在着一些弊端的话，我们可以通过各种渠道进行沟通，我们一定会认真的分析加以改善。
　　我最后想借此机会讲讲关于职业道德的问题。万科郁亮总裁有一封《致合作伙伴的公开信》，我相信在座各位的合作伙伴非常的清楚，我想这是出于对自己的员工，包括合作伙伴的保护，我们希望合作在一个合法、正当、互惠互利的情况下，如果我们的职员在交往过程中间有这种索贿行为，我们有一个投资的渠道，5198投资的网站可以向我们投诉，如果强调一下发现合作伙伴通过这样不正当的手段取得这种合作关系的话，我们绘事后追究责任，包括经济上的索赔，我要讲是这么多。谢谢大家！
　　主持人（王卫锋）：从罗总报告里面看出万科非常愿意不断检讨和审视自己，也愿意直接面对存在的问题，不回避，在座投资伙伴有任何建议或者是宝贵的意见可以随时跟我们联系。
　　除了供应链策略和业务流程优化之外，合作伙伴也非常关注万科的产品标准化进程。标准化有利于提升产品质量、提高生产效率以及实现规模效益。今天借大会机会我们请到集团万创设计管理中心副总经理师红真为各位来宾报告万科产品标准化的进程，以及如何实现创新与标准化的结合。大家欢迎！
　　师红真：今天借此机会我想向大家简要介绍一下万科整个产品体系规划的思路以及标准化创新的策略，也希望在未来能够有更多的优秀的合作伙伴能够跟我们一起在平台上创造更多的惊喜。
　　我们知道苹果是世界领先创新型的企业，他的成功不仅仅在于独有的界面，更重要是带来新的模式APP Store，这是苹果公司对外提供开放的平台，开发者提供内容，不管是个人还是公司都可以把东西放在这上面进行销售，苹果公司和开发者进行利润的分成，每卖出一份下载，苹果公司会得到利润的30%，开发者得到70%的利润，经过调查结果显示，它的下载量已经是相当大，通过这个商店，苹果的合作伙伴能够像苹果庞大的客户群销售软件获得巨大的利益。
　　我相信有很多朋友都知道是世界上非常畅销的一款游戏Angry Brids，随着这一款软件非常的成功，其实在广告上没有花一分钱，就是愤怒小鸟的魅力，每天花在这个游戏上的时间都非常多，这个公司的CEO说这款游戏的成功是和苹果的合作是密不可分的。不仅仅帮助我们取得成功，我们终于可以逃离手机软件专做的模式。
　　苹果搭建了交付的平台，让苹果的运营商能够聚集在价值链上创造共同惊人的价值，第二对平台进行了管理，初期遵循了精品的策略，指引少数精品的程序，包括用户良好的体验，在引入的基础上，通过这个平台逐渐完善营销聚合，形成规模效应之后，通过过滤清理不良的程序，保持平台良性的循环。
　　我们再看波音787梦幻飞机由10个国家100多个合作伙伴共同打造，波音公司建立最高效产品开发的平台，在这个787飞机的设计和指导上，波音跟全球的伙伴达成史无前例的合同，这是波音史上完工最快，造价最低的，在787的400多万零部件当中，波音公司生产当中大约10%，剩余90%零部件是由全球合作伙伴完成，波音公司需要搭积木一样组装起来，波音从原来的17天缩减到3天。
　　我们想万科应该怎样去做？万科的优势明显目前有74个城市，每年的开工和再建的面积超过千万的平方米，万科坚持领先的战略，决定万科的产品没有最好，只有做到更好，品牌的优势，万科坚持主流的定位，市场占有率非常高，在国内甚至在全球都树立了良好的品牌形象，同时正因为这样，我们也面临着一些挑战，比如说地域跨度大，所以管理复杂程度很高，我们的产品线很复杂，在技术的集成度上有一定的难度。因为我们发展很快，高速发展的进程当中难免会增加产品品质控制的难度。
　　所以说我们就思考，创建一个开放的技术资源整合的平台，跟我们的合作伙伴一起分享万科的规模效应，这是我们现在迫不及待战略的选择。
　　万科坚持走有质量的增长的战略决定了我们产品策略，这是一定保证在均好中提效，持续的创新，实现创新力，通过大规模的复制，提升开发效率。
　　规模化创新，模块化设计和标准化创新模式的机制，我们将产品进行模块化的拆建，标准化设计通过结合项目的定位和区位的属性进行个性化的选择进行模块化的拼装生产一个一个定型的产品，再通过项目上的应用得到一些反馈持续的改进，这是我们所有持续标准化创新工作的机制，在工作机制的指导思想下，我们的产品的构成大概有分成五个纬度，包括平面的户型，建筑的里面，还有室内装修，环境和技术性能，大概是五个方面，五个纬度里面都会将产品的要素进行模块化的分解，形成它的标准模块库，具体项目在设计的时候，我们会根据区位、市场、客户进行个性化的选择和创新，进行模块化的组装能够满足产品多样化的需求。
　　我现在就简要介绍一下，目前大体上的框架，例如户型主要是跟产品定位和区域有关，目前在各个区域形成了标准的户型户，建筑立面研发了五款不同风格的建筑立面，到现在又跟优秀的设计供应商一起研发拓展到七款风格的建筑立面，在建筑里面体系下有材料的体系，建筑立面表现力跟材料是密切相关的，会有材料的体系，同时在这个建筑立面上有标准化的物品、有栏杆、雨棚、通过标准化的设计集中化的采购能够大大降低采购成本，提升设计的效率，这也是比较关键的。
　　 在景观方面也是一样的，我们不仅仅是从景观的设计模块考虑，同时在景观的体系里面我们还会逐步的将模块化细分到路面构造的做法。
　　精装修的体系目前在万科比较成熟，现在基本上定型五个系列精装修的标准，在精装修的体系里面形成17款标准产品，有34款标准配色来选择，还有标准的厨卫模块也都定性了，同时我们跟工程制订一些统一施工的节点保证施工的质量，也跟大量的优秀供应商一起不断的进行技术创新，我相信在座有很多供应商参与过很多精装修的项目。
　　在精装修体系里面模块细分大概也是比较完善的，一直细化到下面的材料五金配件，设置到上百家的供方。刚刚介绍的是精装修的体系，还有一块是技术性能万科计划在2014年全面实施绿色星级的性能标准，未来在技术方面在整个产品发展过程中起到越来越重要的作用，我们整个技术体系的规划主要是根据客户的和产品的定位来进行规划的，比如说技术体系就维护结构我们会细分到模块，保温、门窗还有跟舒适度相关的地板、空调这些都会形成不同等级标准，不同需求下的成熟技术供选择。刚刚是简要介绍标准化的技术体系，接下来在这个体系下面其实万科已经尝试跟合作伙伴已经进行了比较深入的，非常成功的一些合作，比如说在精装修，万科主流产品当中精装修的普及率将近要100%，所以量是非常大的，在精装修的工程里面，标准的技术合作，包括韩国的汉森，方太电器、松下这里面就不细举了，大量的供应商参与精装修体系和施工。
　　在工艺节点方面，建筑方面也是一样的，比如说在去年我们跟石材供应商一起合作编制了外墙技术标准关于外墙花岗岩的技术标准为产品品质和外墙的创新设计做的一个努力。
　　还有一个报告里面没有讲的，比如说浙江大装公司跟万科第五园特别研发一种能够用在外墙的竹木板做出来效果非常好，在万科整个项目当中应用量非常大，出现了供不应求的状态，这个产品也是供应商一起合作研发的，我手里的数据在去年6月底标准化的项目大概有600多万方，今年我相信还会更多。
　　刚才介绍的是整个标准化创新工作的思路和我们建立开放的技术平台大体的一个思想方向，在这个平台建立起来之后，我们是鼓励优秀的合作伙伴参与跟我们共同进行标准化的创新研发，因为我们的技术体系很庞大，标准化的成果也会非常多，同时参与进来的供应商也会非常多，我们也会通过一定的激励的措施和管理的工具对我们这些平台进行一些评估和管理，比如说现在跟流程一起合作开发的一个产品信息管理的系统，在这个系统上面我们会把标准化的成果还有产品线的成果以及跟合作方一起合作共同研发新的成果，甚至会有合作方的信息都会在平台上进行发布。
　　在这个平台上一方面有信息的聚合，一方面会看到在整个万科的系统里头，我们一起合作研发的这个成果应用量会有多少？同时万科全集团的人都会对我们这个成果进行评价，在这个评价上面，我们就会看到这个东西好不好，这家单位做得好不好，我们会根据评估的反馈决定这个东西还要不要做，这家公司还要不要继续合作，这是我们准备推行的一种激励和评估的一种方式
所以我们提供一个开放的平台，提供广阔合作空间，目前现在有200多家已建再建的项目，如果按照我们刚刚讲到的产品体系规划的纬度来看，大概有1000多个专业的纬度，数万个标准化的模块在这里集成，整个覆盖在全国大概47个城市里面，目前其实也是全世界最大的一个房地产开发企业了，也具有广阔的全球协作的市场空间，这是对于外科来讲。
　　对于我们合作伙伴来讲，我们提供这样一个平台也是希望引进更多的优秀的合作伙伴跟我们一起分享万科的规模效应，来共筑辉煌的未来。其实双方的合作不仅仅是对双方有利，对共同的客户来讲将获得性价比更高的产品，在合作伙伴的支持下，万科跟我们的合作会持续的创新和提升我们的标准，实现客户的价值，这是三方共赢的结果。
　　最后欢迎并期待您的参与。谢谢大家！
　　主持人（王卫锋）：谢谢四位万科同事分别从质量安全管理、合作合伙关系及供应链策略、阳光透明及合作业务流程优化、产品标准化方面向各位来宾做了报告。
回首2002年以来，我们四局以万科结缘，我们四局经历了九个风风雨雨，无论市场风雨如何变化，双方始终本着坦诚诚信共赢的原则携手共进。九年来四局完成了万科200多万平方米的施工任务，为这么多喜爱万科的业主用用心打造了安全舒适优质家园。
从第一个月，上海万科春申三期落地生根，到现在福建等万科项目遍地开花，四局秉承着过程精品的理念，严格把握管理的环节，尽力做到万科满意，业主满意，尤其是近两年来，四局承接多个项目在万科质量实测实量中都取得较好的成绩，能够保持深度的合作，双方经营理念文化认同等方面一致性密不可分。
品质是对万科信任最好的回报，目前万科工业化为主导产品的保障性住房将极有可能成为房地产新发展的指向标，作为万科战略合作伙伴，四局人有信心能够提供更多优质的施工保证，让万科放心，让业主放心…
中国建筑第四工程局有限公司董事长、党委书记
上海建工紧跟着万科的步伐，综合营业额超过1千亿，我们目前再建中国最高的632米上海中心正在建设当中，我们也曾经在刚刚四局的对面，广州西塔的对面建立了650米的广州电视塔，近几年在上海建工联手的情况下，我们每年再建万科200万平方米，特别是上海建工承建了70万平方米的住宅，产业化住宅生产水平走在全国最前沿。
低碳低能，节能减排传统建筑业将在经济转型中实现历史性的转型，低碳行动必将在建筑领域广泛开展，上海建工遵循和谐为本，追求企业理念不断的进行科技创新，管理创新，制度创新，继续将品牌意识融入到万科的每一个项目中，创出更多的品牌工程，为社会提供更多的传世之作，我们相信通过相互支持和友好合作，一定能够实现双赢的目标，未来的新项目，新工艺、新领域中，我们和万科一定会合作得更好，更紧密，最后预祝万科集团不断的进步发展，祝万科各位领导事业成功，身体健康。谢谢大家…
上海建工集团股份有限公司副总裁
深圳中天装饰从零起步，至今十年，与在座的行业前辈相比我们资力尚浅，我们成为了细分市场上施工面积最大的公司之一，有幸与万科十多家公司有过合作，今年是深圳万科等4家地区公司集中采购或者是战略合作单位，首先我们讲一讲与万科的合作给我们带来了什么？我想大会今天安排我来发言更多的是看中我们万科一手培养扶持壮大的合作方，中天装饰永远不会忘记万科对我们的信任、扶持、宽容、考验，没有万科就没有中天装饰的今天。
新型使用工具的研发和应用，我们有这样的决心，在未来的十年内取得专项，通过高新技术企业的认证。我们将努力与万科集团一起共同编写修订贯彻各项住宅的技术标准体系，住宅精装修风险很大，历史上我们经验不够吃了很多亏。
我们的产品必须要达到国家的标准，必须要达到业主的标准，必须要达到同行的标准，我们将在此基础之上今年再提高5%作为自己公司的标准…
深圳中天装饰工程有限公司总经理
今天非常荣幸能够代表日立电梯参与万科集团合作伙伴大会，并与各位分享日立电梯与万科的合作历程，日立电梯和万科集团的合作从深圳万科城市花园的十台电器开始起步，并随着万科的不断发展得到了逐渐的扩大，2001年6月，日立电梯成为万科首批战略供应商，至今我们已经成功的为万科集团旗下众多房地产项目提供了6800多台电梯产品，2010年日立电梯与万科在多个项目上进行合作，总金额达到5.5亿元，借助于万科集团的良好平台，日立电梯获得了长足的发展，2010年日立电梯的营业收入超过了85亿，市场占有率达到14.4%，在国内电梯行业中排名第二。
万科与日立电梯经过多年的合作，彼此的价值观和经营理念日益相近，从产品技术服务危机应对到携手企业社会责任的建设，双方的合作领域在不断的延伸…
日立电梯中国有限公司副总裁
今天非常高兴有机会跟大家欢聚一堂，共同分享阿克苏公司与万科集团携手绿色十年共享创新成果的点点滴滴，在此我代表阿克苏诺贝尔旗下的上海公司、广州公司、廊坊公司给予万科的支持表示感谢。
阿克苏诺贝尔公司是世界五百强企业之一，也是世界上最大的化工涂料生产商之一，但是有一点阿克苏诺贝尔公司也是道琼斯可持续发展指数的标杆企业之一，并且连续数年位居前三位，安全健康环保的理念贯穿我们产品设计的始终。
光阴荏苒，十年前的签约仿佛在昨天，合作中的点滴历历在目，2001年的签约，2002年与万科制订环保标准，目前仍为房地产的行业最高标准之一；年双方共同合作进行了内外墙涂料的全水性化，2008年坚守质量及环保标准，与万科一同建立标准化涂料体系成为行业的首创。2000年阿克苏诺贝尔公司与万科合作合作成册，2010年制订工程包装的抗甲醛产品…
阿克苏诺贝尔太古油漆中国有限公司工程经理
我就是刚刚介绍的高桥荣二董事长，承蒙万科领导的关照，我们得到了很大的增长，在此表示由衷的感谢。近期对于日本东北大地震日本遭受了很大的灾难，中国政府率先给日本很大的援助，无论是物资还是精神方面都给了我们很多的支持，我在此表示感谢！日本也有一句古话，有事的时候远亲不如近邻，这次完全证实了这句古话。我们公司是生产和销售室内们、装饰板材综合性建材企业，在业界也有竞争力，我们已经有40年的历史，在日本的精装住宅市场上，我们市场占有率大概是在25%以上。
当初我们来中国投资的时候，因为中国幅员辽阔，我们认为至少有4个工厂，现在托万科的福，我们已经在昆山和青岛建了两个工厂，有两个工厂或者说做到现在比较顺利都是借万科的光，谢谢万科。我们会努力，希望能够得到万科的帮助，我们尽快有第三个厂、第四个厂…
昆山日门建筑装饰有限公司董事长高桥荣二(右)
昆山日门建筑装饰有限公司总经理杨宋标(左)