?端午小长假，闲读历史。众所周知，扁鹊是古代的一位神医，他的两个兄长也是各有所长的医生。按照扁鹊自己的评价，论医术，他大哥最好，他二哥次之，他最差。扁鹊在回答魏文王时这样说：“我大哥治病于未发之前。由于一般人不知道他事先能去除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只传于乡里。而我治病，是在病情严重之时，所以大家认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
小故事折射出大道理。如果把我们矿井的瓦斯治理比作医病，那么，不妨好好学学扁鹊三兄弟的治病之法。姑且不论扁鹊的谦虚，单从治病的效果来讲，扁鹊三兄弟看病之道都值得我们煤矿人学习在病情发作之前铲除病因，在病情初起之时解除症状，效果最佳，否则，待至病入膏肓时再动手术、下猛药，悔之晚矣。
我们每个人小时候大都有这样的体会，打过预防针，这样被各种病毒感染的概率相对会降低。扁鹊三兄弟行医之法，与中医“未病先防”、“既病防变”和“愈后防复”疗法一脉相通。驯服瓦斯这只“猛虎”也是一样，首先要防，其次是治。
瓦斯治理要像扁鹊的大哥那样“未病先防”抓预防。新安全生产法确立了“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作“十二字方针”，建立事故预防制度，以法的形式把安全生产工作的重心放在预防上，强化隐患排查治理，从源头上控制、预防和减少安全生产事故。扁鹊的大哥治病关键点在防患于未然，掐断源头。瓦斯治理更是如此。在瓦斯隐患排查治理上要有超前意识，按照煤矿安全生产“双七条”管理规定，建立健全瓦斯治理隐患排查制度，完善瓦斯隐患排查治理责任体系。严格落实瓦斯治理措施“工程超前、措施超前、抽采达标超前”“三超前”，构建瓦斯预警机制，变“被动应对”为“主动预防”，把瓦斯隐患扼杀在萌芽之中，杜绝瓦斯超限。
瓦斯治理要像扁鹊的二哥那样“既病防变”抓整改。“千里之堤，溃于蚁穴”。分析众多瓦斯事故案例，许多是从小隐患、小苗头、小问题开始，慢慢累积进而发生质变，最终酿成惨剧。所以应该学习扁鹊的二哥，抓好每一个小隐患和问题，防止小错酿大祸。因此，要强力抓好瓦斯隐患整改落实。坚持每周召开瓦斯治理工作视频例会，部署防灭火和通风、抽放、安全监测监控系统存在的隐患整改工作。树立“通防瓦斯治理隐患无小事”的理念，执行责任、措施、资金、期限、应急预案、监控手段“六落实”，实现瓦斯隐患排查治理动态跟踪、闭环管理。加大专项检查力度，以安全生产技术综合评价为抓手，对瓦斯隐患进行“专家会诊”，使隐患于始发之时就被“剿杀”。
瓦斯治理要像扁鹊其人那样“愈后防复”“零容忍”。若病情未发作之前未发现，病情初起之时未问诊，很可能会生大病。扁鹊治病于病情严重之时，一般都需采取大手术进行医治。瓦斯治理在“治大病”上亦是如此。我们要牢固树立“瓦斯超限就是事故”的理念，严格落实“四最”要求和瓦斯治理责任制，加大管理性超限分析、追责、处罚力度，对发生“严重三违”、瓦斯超限和事故的，要按照相关法律法规，严查细纠，对事故责任人严肃惩处，形成从严考核问责的高压态势。瓦斯治理还要抓好“愈后防复”，对“病重患者”进行“入院复诊对症下药”，对煤与瓦斯突出治理进行课题攻关，对造成瓦斯事故的做到“零容忍”，架起“事故出不起”的“高压线”，使任何人都不敢触碰，确保不留“后遗症”。
扁鹊三兄弟治病的医术不一，若把三种“资源”整合成一个完整的诊疗体系，就像给人体修筑起一道“防火墙”，抵御外来“恐怖分子”的侵袭，肌体才会健康。但凡人都会生病，这是自然规律。有病不可怕，可怕的是讳疾忌医，矿井瓦斯治理又何尝不是如此？（贵州能化公司 李明锋）
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矿井瓦斯超限预警管理制度
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管理信息系统成功案例
【成功案例】 学习啦编辑：小兰
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　　管理信息系统是控制物质和信息的协调系统。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!
　　成功的案例1：
　　1.企业概述
　　耿村煤矿是河南省大有集团有限责任公司的骨干矿井之一， 始建于1975年，1982年投产，矿井年设计生产能力120万吨，1992年矿井改扩建后，年设计生产能力达到240万吨。目前，矿井核定生产能力为350万吨。耿村煤矿位于河南省渑池县境内，北距渑池县城3.2公里，东距义马市15公里，陇海铁路、310国道及连霍高速公路从井田北缘通过，并有铁路专用线与陇海铁路相连，交通十分便利。
　　多年来，耿村煤矿始终坚持&科学管理，安全发展，和谐发展&，增强了企业的凝聚力，产生了巨大的生产力，有力的促进了各项工作的全面发展。2009年，生产原煤480万吨。2010年计划产量450万吨，奋斗目标480万吨。安全呈现出良性发展态势。在集团的统一领导下，耿村煤矿创建&高起点、高标准 &五优&矿井&的要求，正在全力以赴朝着&全国先进，河南第一&的&五优&矿井目标坚实迈进。
　　2.需求背景
　　耿村矿是河南大有集团公司最大主力矿井,产量占集团公司总产量20%以上,现已建立的信息化系统有矿内OA办公系统、调度信息系统、瓦斯抽放信息管理系统，全矿有服务器4台，48个单位配备了计算机120台，各系统目前状态良好，运转正常。由于各个系统独立运转，信息不能及时沟通，已成为制约耿村矿管理水平进一步提升的瓶颈，在成本管理思想和信息化管理手段上拉大同行辽宁铁法集团矿级岗位管理的差距，手段上的落后使耿村矿的物资采购、储存管理、资金管理、绩效管理、安全管理、质量控制等方面停留在经验管理阶段，难以满足耿村矿精细化管理的要求，也成为制约成本进一步下降的重要因素，为进一步加强管理、降低成本、增效益，在少投入、求实效的原则下，计划对实施岗位成本循环管理模式和配套的管理信息化系统(PCLM)，在此平台上对耿村矿各个独立的信息系统进行整合，充分利用现有的硬件资源，构建涵盖预算管理、物资管理、岗位成本管理、绩效评价、质量管理、安全管理等以岗位成本为核心的管理信息化系统，实现耿村矿信息化管理，打造信息化管理矿井。
　　3.解决方案
　　岗位成本循环管理系统(PCLMS)实施具体内容和模块主要包括岗位成本管理系统、全面预算管理系统、物资供应管理系统、机电设备管理系统、安全管理系统、质量管理系统、工程项目管理系统、人力资源管理系统，同时包括与其它信息系统(OA办公系统、调度信息系统、瓦斯抽放信息管理系统)等的整合应用。各子系统间的信息的传递关系如上图所示。
　　通过企业管理变革，借助计算机信息技术，实现岗位价值精细化管理，减少零价值岗位，消除负价值岗位，提高正价值岗位，实现企业增效、岗位增值、员工增收。
　　4.系统模块
　　簇生产管理系统簇后勤管理系统财务核算经营分析与决策支持系统全面预算管理系统预算分解目标成本管理系统全过程质量管理系统全面安全管理系统业务过程控制物资管理系统人力资源管理系统设备管理系统其它系统岗位价值核算系统人力资源管理系统支出核定、成本分配、成本控制收入核定价值核算(30%) 质量评估(30%) 安全评估(40%)绩效考核薪酬分配标准化作业、过程管理走动巡查、安全隐患闭环管理材料费用人工费用折旧费用水电费用其它费用生产任务
　　岗位成本管理子系统
　　岗位成本管理是推行岗位价值精细管理，提升岗位经济运行质量的重要手段。在推行岗位价值精细管理工作中，积极探索，创新发展，建立了具有耿村煤矿特色的岗位价值核算体系，借助循环管理系统，实现岗位价值网络化量化考核。
　　全面预算管理系统
　　企业的全面预算本身并不是最终目的，它更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控公司及各部门经营绩效，以确保最终能够实现公司的战略目标。它现体的是公司的战略意图，其实质是根据战略来配置资源。根据这个理念我们设计的全面预算系统主要包括以下功能。
　　物资管理系统
　　物资管理和控制材料成本是矿井管理的重要方面，通过物资的制度化、规范化、流程化管理，通过系统实现了材料的网络化申请、审批、费用控制、预警管理;实现了材料年、月度与临时计划的网络化管理;实现了物资采购及仓库的收发存管理;实现了材料消耗的费用控制、结算与智能分析;实现和财务系统的接口。
　　设备管理系统
　　通过构建设备管理信息系统，实现设备档案管理、设备流动跟踪管理、设备租赁管理、设备维修费用管理、设备报废预警管理等方面的管理信息化。
　　安全管理系统
　　煤矿是一个高风险高危险的行业，随着国家对煤矿安全生产工作的日益重视，以及煤矿自身现代化管理的需求，煤矿安全管理越来越突出。安全管理子系统，借助于经济杠杆机制，通过安全隐患闭环管理及预警，实现各级部门安全状况的量化评价与分析体系。
　　人力资源管理系统
　　通过对在矿员工档案统计，建立人员档案库。在档案库里录入员工的基本信息，可以对员工进行考核和工资的核算。
　　工程项目管理系统
　　系统可以按照煤炭企业内部劳务结算机制进行成本核算，将部门之间发生的劳务成本准确的归集到相关的成本对象中。系统集成进入企业核心业务管理信息系统，并与物资、预算、生产等业务系统接口，为管理者随时提供成本信息，为高层决策者制定企业经营方向决策提供依据。实现矿井对科区、科区对班组、班组对个人及主体之间的核算与结算。
　　质量管理系统
　　主要实现对物资、煤质、作业等业务质量的记录、控制、追溯等管理统计分析。
　　5.应用效果
　　1、各作业岗位成本项目数据实时掌握，每天及时得出的岗位效益工资，实现工作量、质量、安全、物资消耗、费用支出等方面进行动态的考核与管理。
　　2、通过系统应用和成本创新管理，可实现企业成本降低和员工增收双赢局面。通过岗位成本循环管理系统业务模式运作，激发员工作热情，使&效益重在增收节支&的相思落实在每个岗位，充分发挥员工的主观能动性，从而在保证员工收入情况做到成本合理下降。
　　3、岗位成本循环管理系统实现成本预算管理、物资管理、人力资源管理、安全管理、质量管理与现有系统资源整合，构建一个统一和完整信息化管理平台。
　　4、实现井口超市、二级库、虚拟库多级仓库管理，简化暂估处理，自动计算材料差异(金额-[数量*单价]=差额)。在物资发放方面，实现材料审批的三级预警：计划、费用来源、部门费用定额(以及相关库存的提示);审批的消息提示。
　　5、实现关键信息预警管理，材料消耗根据费用来源预警;根据部门总费用预警(演示一个
　　工区);根据上月申报材料的计划预警;仓库安全库存预警(自动根据材料消耗计算库存上下限);积压、缺货预警。
　　6、实现多维和直观图形化决策分析，如数据透视表(典型报表);右键动态图形分析(库存、材料消耗);消耗分布分析：(按照部门、费用来源)等。
　　7、实现现场安全生产管理与监测的能力。
　　8、以成本控制入手，管理生产过程的材料消耗、设备消耗等，实现单产、单进各种经济指标的优化控制，实现资金流和物流的闭环控制。
　　9、实现成本、安全、质量、价值、风险等指标的实时预警和控制
　　10、实现了生产数据实时获取。岗位成本循环管理系统是以生产经营管控和经济运行情况管控的集成为目标，建立生产过程、经营过程的控制与管理功能模型，围绕生产过程实时数据库、经营管理关系数据库构成，建立数据采集中心和数据集成中心，在现有办公自动化网络的基础上，实现生产过程数据、经营管理信息的集成访问。通过煤矿的成本控制，物料跟踪与管理，设备管理，工艺质量管理实现从矿井到区队，从班组到个人相关的经营管理业务流程的闭环跟踪与经济运行情况的全过程管控。通过辅助决策分析与数据挖掘软件的支持，实现生产管理和经营管理的管控一体化。
　　成功的案例2：
　　1 企业概况
　　淮北矿业(集团)有限责任公司坐落在安徽省淮北市，踞苏鲁豫皖四省接连之要冲，卧黄淮海之腹地，北接齐鲁，南连江淮，横跨淮北、宿州、亳州三市，是以煤炭和煤化工产品生产为主，多种经营、综合发展的特大型企业集团。
　　淮北矿业集团现拥有资产330亿元，员工9万多人;包括濉肖、宿县、临涣、涡阳四大矿区。全矿区煤炭保有储量85亿吨，生产矿井17对，在建和筹建矿井5对，核定年生产能力3149万吨;有精煤洗选厂6座，年入洗能力2000万吨，年产冶炼精煤1200万吨，是华东最大的冶炼精煤生产基地;动力煤选煤厂4座，年入选能力630万吨。控股年产440万吨焦炭、联产40万吨甲醇焦化公司和4&300MW煤泥矸石电厂&中利发电公司。2009年中国企业500强名列第246位，全国煤炭工业100强第19位。
　　2 需求背景
　　淮北矿业集团作为国有大型煤炭企业之一，随着国家级新型能源基地建设步伐的加快，对物资供应服务的要求越来越高，物资需求量不断上升。淮北矿业集团物资采购额、采购品种、采购数量连续突破历史新高，采购的物资在质量、价格、安全性能以及服务等方面都有更高、更严的要求，物资供应面临前所未有的压力与挑战。
　　随着物资管理业务的发展，现有的物资管理状况已不能完全满足业务发展的需要，在局矿信息共享、成本管控、查询分析、报表统计、等方面都表现出一定的局限性。为了更好地服务于集团公司的发展战略，切实保障各矿厂安全生产建设的物资供应，依据集团公司的指示精神，按照现代物流、供应链管理思想，构建局矿一体化的&物流管理信息系统&。
　　多年来，淮北矿业集团一直实行的是计划经济管理模式，各部门职能设置很难适应市场化运作的要求，部分管理责任仍然不够明确，一件事多人管的现象仍然存在，以致于出现了工作量分配不均，人力资源闲置的现象，不利于各部门管理潜能的发挥。对市场化推进而言，部门科室职能定位的缺陷，使得各矿市场综合结算价格的形成均由不同部门分别测算并进行二次合成，不仅工作效率低下而且价格的系统性不强，点多面广的生产特点造成了物资供应的瓶颈越来越突出，尤其是在以下几个方面：
　　1. 计划管理方面，计划滞后性影响生产物资保障供应以及造成库存的积压。
　　2. 仓储管理方面，缺乏先进的技术平台，单纯依靠人力登记手工帐，无法及时按质按量提供生产所需的各种物资，无法以最小的物资储备来达到最佳的供货状态，无法避免物资积压和缺料。
　　3. 物资采购管理方面，物资采购计划不能及时传递到管理层、生产所需的主材料，不能从长远观点出发，根据市场变化，建立起比较巩固、稳定的定点协作关系。
　　4. 统计分析方面，没有先进的管理平台，面对庞大的管理资料，不能根据统计数据反映出的情况和问题，及时得出专题报告和书面分析报告。对管理层宏观层面分析造成了障碍。
　　以上面临的瓶颈迫切需要借助信息化技术实现点、面的互联，实现资源的合理有效配置。
　　3 解决方案
　　当前，煤炭市场发生了前所未有的深刻变化，形成了新的竞争格局。随着企业的快速发展，淮北矿业集团现有的管理模式已经无法适应企业发展的需要，难以追赶现代企业竞争的步伐，阻碍企业协调效益、专业效率和成本优势的对外辐射。面对这样的形势，淮北矿业集团实施基于现代信息手段的物资系统，通过流程再造、组织变革、制度创新和现代信息技术的应用等管理创新，逐步创建自己的管理模式，实现管理的科学化、规范化、精细化。同时，借助现代信息技术，全面推动精益管理，实施管理创新战略，对于提高淮北矿业集团综合管理水平，形成核心竞争力，作用巨大。具体表现以下几个方面：
　　(1) 基于信息技术的物资管理系统的实施，是促进跨越式发展的必然要求。
　　(2)基于信息技术的物资管理系统的实施，是降低成本，抵御市场风险的有效途径。
　　(3)基于信息技术的物资管理系统的实施，是提升企业管理水平的内在动力。
　　(4)基于信息技术的物资管理系统的实施，是企业发展到现阶段的必然选择。
　　通过基于信息技术的物资管理信息系统的设计，使得淮北矿业集团能够理顺管理职能、再造业务流程、整合劳动组织，将传统的行政管理模式转变为内部供应链式管理模式，使有限的资源得到合理配置，调动各单位及职工的积极性和创造性，最大限度地激活各生产要素，使企业内部各级经营管理者、执行者的责权利实现相对统一，从而降低企业的经营成本、经营风险，提高经济效益，使企业适应外部市场的变化，推进内部的管理与技术创新。
　　最终在淮北矿业集团建立起以网络为平台，以物资系统为主的管理模式，以不断提升企业管理水平，打造具有淮北矿业特色的物资经营管理模式。
　　4 应用效果
　　通过物资管理信息系统的建设，有机地整合了计划管理、采购管理、合同管理、仓储管理、供应商管理等经营管理业务。灵活、快速的综合信息查询以及多角度的物资信息统计与分析信息流管理，突出计划性与灵活性的结合，全面跟踪物资采供业务过程，实现信息系统对物资管理优化的充分支撑。
　　物资管理信息化工作为淮北矿业集团及各矿厂单位提供有力的管理与决策分析支撑平台，全面提升业务效益，使全集团物资经营管理实时化、动态化、精确化、透明化，从而极大地降低了管理成本，提高了管理效率。
　　成功的案例3：
　　【项目简介】
　　招商局漳州开发区位于中国东南沿海厦门湾南岸，创办于日。由招商局集团、福建市交通运输集团有限责任公司、漳州市人民政府、龙海市人民政府、福建省港航管理局联合开发，招商局集团负责经营管理。经福建省人民政府批准，招商局漳州开发区管委会行使地市一级的经济管理权限，统辖开发区的一切行政事务。
　　根据招商局集团关于大力推进集团信息化建设的要求，招商局漳州开发区结合自身业务特点，积极推进信息化建设。分析发现，土地经营流程，从规划、征地、造地、售地都可以采用项目的方式进行管理并集合在同一系统内。因此，可利用项目管理信息系统将项目从规划到最终售地的全过程予以管理，且重点在于把握好过程的进度计划管理、工程项目过程管理。
　　【普华支持】
　　工程项目管理涉及建设方、设计方、施工方、监理方等多方参与，需要处理和协调项目进度、投资、质量、材料、文档等多个方面。管理过程中，由于项目多、任务重、工期紧、专业多、交叉多、跨地域等等，仅仅依靠传统的手工管理已很难实现预期的工程目标。当前，在工程项目管理中通过充分利用项目管理技术、计算机技术、网络通讯技术、数据库等在内的现代科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理以辅助决策，已成为提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率的创新共识。
　　普华科技综合考虑了招商局漳州开发区工程项目建设过程中不同项目阶段以及专业类型，将管理内容划分为多个基础业务管理单元，并将其进行有机的结合。
　　通过使用普华科技融合了现代项目管理先进思想和体系的PowerPiP项目管理信息平台，构建出以工程项目管理进度计划为核心，在对工程管理中的进度、投资、质量、安全四大管控点进行统筹规划与管控的同时，做好对工程项目合同以及文档资料的管理。并且通过工程项目管理信息化系统，实现跨层级、跨组织的有序沟通和信息共享。
　　【应用效果】
　　招商局漳州开发区项目管理信息系统建设项目自2010年11月中旬正式启动以来，历经需求调研与分析、功能开发与确认、培训与辅导、试运行等阶段，目前系统各模块功能已全部正式运行，并得到各单位\部门的认可。
　　建立可视化项目管理环境协同工作;
　　所有项目在统一管理结构体系下调控;
　　数据统计分析及时准确;
　　项目工作成果统一管理、信息共享;
　　合同支付与工程进度结合;
　　促进沟通协调，提高工作效率;
　　规范各种操作流程。
　　【业务展示】
　　系统具备的主要功能业务包括：统计查询、进度管理、合同管理、投资费用管理、知识管理、文档管理、质量管理、HSE管理、土地收储(征地)管理和系统管理等，各模块均已全部投入大范围应用。
　　统计查询：按项目状态、项目责任单位、项目类型统计总表;查询具体某个分类项目列表;查询单个项目、项目相关合同、每个合同相关付款、变更情况统计情况;个人桌面、领导桌面等等。
　　进度计划管理：建立多级计划管理体系，注重项目分解，体现计划的变化，坚持计划先行，加强计划的执行检查和认真实施与目标计划的对比分析。
　　合同管理：实现工程、售地两大类型合同的全过程管理;实现合同台账、合同支付、合同变更、合同结算、合同(中间)预决算的对比管理等。
　　投资管理：以投资概算为投资控制基线，以项目预算为控制目标，以项目预算执行情况指导合同签订。以合同为中心，以工程变更为控制重点的实施过程控制。
　　知识管理：建立企业项目库，单位库以及其他各种知识模板。
　　文档管理：系统提供跨组织集中存储、分权限共享、流转传递、检索查询、归档、借阅管理文档和沟通管理平台。
　　固定资产：采购申请、采购预算、采购签报、采购招投标管理、采购合同、采购合同支付、货讯管理。
　　外部管理：承包商信息管理、红名单管理、黑名单管理、供应商信息维护、供应商产品维护、供应商履约评价、供应商黑名单。
　　经济指标库：合同涉及到的主要材料信息、项目指标记录及报表、项目特征维护、基础数据。
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