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提高培训效果:美国柯氏评价模式研究
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　　摘要：唐纳德?柯克帕特里克提出的“四级评价模式”是目前国际应用最广泛的培训评价工具之一。但是，该模式在我国企业实践过程中受到了诸多质疑，存在测量内容陈旧，师资选择不当；评价方法单一，心理调控不足；缺少转化氛围，制度建设不全；价值取向冲突，战略意识不强等问题。针对这些问题，应该采取以下几点措施：反应测量上要声气相求；学习考核上要腹心相照；行为转化上要恩德相结；结果反馈上要灵犀相通。 中国论文网 /9/view-7359046.htm　　关键词：柯氏评价模式；员工培训；培训评价 　　中图分类号：G719 文献标识码：A 文章编号：（6-06 　　培训作为人力资源开发的重要手段，无论是大企业还是中小微企业，对培训都投以大量人力、物力、财力。培训评价作为培训的最后一个环节，不仅是培训方针和培训目标实现的保证，也是促进管理科学化的关键，更是提高培训效果的动力。美国教授唐纳德?柯克帕特里克所提出的“四级评价模式”作为目前国际上应用最为广泛的培训评价模式之一，对于我国企业开展培训评价工作具有重要的参考价值和现实意义。 　　一、员工培训“柯氏评价模式”概述 　　1959年，美国威斯康星大学的唐纳德?柯克帕特里克教授提出了关于培训评价的“四级评价模式”，也称为“柯氏评价模式”。该模式由反应层、学习层、行为层和结果层四个层级构成，现已成为国际上使用最为广泛的培训评价模式之一。 　　（一）“柯氏评价模式”的四个层级 　　“柯氏评价模式”将培训评价划分为四个层级：第一是学员反应层级，即参训学员对培训的喜好程度；第二是学习层级，即通过培训，学员知识和技能以及态度改变了多少；第三是行为改变层级，即学员在多大程度上将培训中所学到的知识和技能应用到工作当中；第四是业务结果层级，即培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的业务结果。 　　1.学员反应层级 　　该层级评价内容主要涉及培训师和培训两大方面： 　　培训师的评价内容主要包括基本素质，例如政治、道德、文化、心理素质等；业务能力，例如教学能力、科研能力、创造能力等；工作表现和绩效，例如在规定时间内又好又快地完成培训工作等。 　　培训的评价内容主要包括培训方式是否规范多样、教材选择是否实用恰当、场地选择是否舒适宜人、培训时间是否科学合理、教学大纲是否严谨科学、激励奖惩是否合情合理等。 　　2.学习层级 　　这一层级主要涉及三个方面，即知识、技能和态度。 　　知识主要包括一些定义、公式、法则、图形、符号、数据、代码等。技能包括运动技能和智力技能两方面，运动技能主要考察员工在处理具体任务的时候所涉及的动手能力、工具操作、四肢协调等肢体技能；智力技能主要考察参训者综合运用理解、计划、观察、思考、判断等要素发现、分析、解决问题的能力。态度主要包括感受，如道德观、价值观、工作观等；情感包括对工作的好恶、对培训的爱憎以及对生活的悲喜等感受；意向包括对求知的渴望、对升职的期待、对奖励的追求等。 　　3.行为改变层级 　　这个层级的评估包括参训人员的主观感觉、同事以及客户对其培训前后行为变化的对比。参训人员的主观感受主要包括通过培训使得处理工作更加得心应手所带来的自信心、高效率、高回报等的感受与体会；培训前后行为变化主要由参训人员的周围人员做出评价，包括对其参训后的工作规范程度、处理问题时间长短、完成任务效率高低、与他人相处方式、对待工作学习的态度等。 　　4.业务结果层级 　　这一层级的评价内容分为物质和精神两方面。物质方面可以采用可量化的、可衡量的指标，例如生产率、次品率、销售额、商品损失率、员工离职率、事故率等；精神方面包括客户满意度、员工满意度、员工士气、企业精神、企业形象、凝聚力等一些难以量化的结果，一般采用质性研究的方式进行评价。 　　（二）“柯氏评价模式”的五项原则 　　2009年，唐纳德?柯克帕特里克与他的儿子吉姆?柯克帕特里克针对该模式的一些问题提出了五条原则： 　　原则一：把终点作为起点。即在运用“柯氏评价模式”时应该将模型倒置过来思考，遵循确定业务结果――需要做出哪些行为改变――实现行为改变需要的知识、技能、态度――如何将其以课程的形式呈现出来这一逻辑过程，再展开评价。 　　原则二：把期望值回报率（ROE）当作价值体现的最终指标。ROE的高低取决于利益攸关方，由员工、客户、经理、董事等人员构成，他们对培训评价资金、设备、物资以及人员的配备具有决定权，是员工培训评价顺利开展的关键。 　　原则三：强调业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素。培训评价的准备、实施、分析处理以及反馈的各个阶段，需要各部门、各单位、各小组的相互协调、搭配，建立良好的业务合作伙伴关系，即在相互信任的基础上，为了共同利益而努力，使得评价顺利开展。 　　原则四：在展示价值之前必须创造价值。培训评价主要通过“业务结果”展现价值，而业务结果又依赖于将所学转化为行动，这个过程是创造价值的过程，过程中需要员工自身的主动性，还需要其上司提供机会，通过监督、鼓励、强化促进行为改变。 　　原则五：用一条极具说服力的证据链展示培训带来的基本价值。证据包括数据、图像、录音、文件等，收集足够的证据并将其串联起来，组成一个完整的证据链，作为第四层级业务结果层的资料展示。 　　二、“柯氏评价模式”应用过程中存在的问题 　　2009年，美国培训和发展协会发布一项研究报告指出：在整个“柯氏评价模式”体系中，约92%的受访者使用第一层级评价，其后的第二级、第三级、第四级评价技术使用呈急剧下降趋势。通过研究发现，造成这种现象是因为该模式在运用过程中，各个层级的许多问题还没有得到很好的解决，严重阻碍了培训评价工作的正常开展，从而导致“南橘北枳”现象的发生。
　　（一）反应层：测量内容陈旧，师资选择不当 　　这一层级的问题主要表现在测量内容和师资选择两大方面。一是测量内容陈旧。测量内容只是简单复制未深入加工，且多年沿用同一套问卷，没有根据实际情况做出补充完善，固定不变且没有本质地反映、再现和涵盖评价对象，指标上下级之间经常会违背“内涵不雷同，外延不交叉”原则，许多指标过于概念化、抽象化，处理不当容易陷入单调、枯燥的数字之内而看不到评价的意义。二是师资选择不当。在这一个层级中，影响学员反应的主要因素之一是培训师，由于我国培训师制度的不完善以及培训市场的不规范，在选择培训师的过程中经常面临信息不对称的问题，多数企业根据广告、名气、价格选择培训师。例如“员工培训满意度调查表”，评价内容仅仅局限于员工对教师的主观感受，即是否热闹、轰动等，缺少对教师基本素质、业务能力、教学艺术等方面的深层次评价。 　　（二）学习层：评价方法单一，心理调控不足 　　学习层主要是对参训人员的学习收获进行评价。由于这一层主要涉及知识、能力和态度三个方面，所以在考核过程中，应该依据情况采用测验法、问卷法、观察法、访谈法、个案研究法等方法，每个方法都有自己的优缺点，但是我国许多企业在使用时未加以区分，知道术语名称却不知其内涵，选择的评价方法极其有限。目前企业培训评价中所应用的方法非常单一，仅仅是以考试的形式进行评价，没有深入到态度的改变、能力的提高、绩效的改善等层次。 　　同时，在评价过程中，无论是对于参训人员还是评价人员的心理调控都是必要的。因为心理调控可以调节、控制评价过程中人员的一些不良情绪，从而提高评价的效度和信度。然而由于我国许多企业能力有限，资金及人员投入方面严重不足，在员工培训评价的过程中忽略了心理调控。人员投入不专，心理调控主要是运用心理学的方法，要求调控人员具有很强的专业能力，而大部分企业并没有安排专业的心理师对评价人员与被评价人员进行调控；人员投入不足，绝大多数企业的培训评价工作由人力资源部门承担，该部门负责招聘、审核、考勤等各项活动，人员分流后从事心理调控的人更是寥寥无几。 　　（三）行为层：缺少转化氛围，制度建设不全 　　行为层主要是评价员工是否将所学转化为行为，这就依赖于一定的转化氛围，转化氛围又依赖于企业的制度建设，我国许多企业在这方面还存在不足，主要表现在以下三个方面： 　　一是正式规定不规范。企业的正式规定主要指明文规定的法律法规、规章制度等。我国许多企业虽然也制定了相关的培训条例，但过于原则性，具体条款的可操作程度低；制定过程缺乏科学性与严谨性，没有全公司范围内的问卷调查，也没有组织各代表讨论、召开听证会；规定缺少连续性和协调性，大多将培训评价规定单独制定，忽略了与公司其他规章制度的呼应、沟通。 　　二是非正式规定重视不够。非正式规定主要指人们无意识的、约定俗成的道德观念、风俗习惯、思想意识等。我国的私营企业大部分是家族式企业，容易充满个人色彩，且家族企业中的各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着企业正规化建设和规范化运行。许多企业正是忽略了这种由家长独裁、裙带规则日积月累演变成的非正式规定，导致企业短命现象的发生。 　　三是执行机制不完善。执行机制是使正式规定、非正式规定可以得到有效落实的相关安排。“柯氏评价模式”要求不同层级的评价都安排专人针对每一层级的特点采用特殊的手段进行评价，从第一到第四环节之间彼此分工合作，使整个评价机制高效运转，井然有序。然而，我国企业由于人力、物力投入的不足，未能将各因素的功能、结构、关系加以合理的组合、引导、制约，使得在执行过程中充满随意性、独断性、偶然性，效率低下自然得不到员工的拥护和支持。 　　（四）结果层：价值取向冲突，战略意识不强 　　结果层作为整个“柯氏评价模式”的最后一个层级，既是评价工作的总结，同时也是下一次评价工作的开端，该层级的重要性毋庸置疑，同时其存在的问题也不容小觑。 　　首先是价值取向冲突。企业的目标与员工的目标经常存在不一致的情况，对于结果层的反馈有自己的一套判断依据，双方经常处于价值取向对立的冲突局面，这不利于评价反馈沟通的正常开展。“柯氏评价模式”原则三提出ROE是价值体现的最终指标，评价小组为了迎合各利益攸关方的喜好，既不是以人的需要，也不是以社会服务为价值取向，而是沦为“数字”的奴隶。尤其是当评价结果涉及评价主体的利害关系时，容易出现自我辩解、文饰、遵从、迎合、应付的心理，舍本逐末，不能抓住评价的本质，只是单纯地在数据上做文章，从而产生一系列误差现象。 　　其次是战略意识不强。知识经济时代，许多企业已经意识到培训的重要性，重视培训需求调查、关注培训师的选择、规范培训项目的实施，但对其最终环节――培训评价目光未及或关注不够。缺少战略意识导致企业主抱着一堆“培训次数多、培训课程繁、培训讲师贵”的数据沾沾自喜，殊不知这种短浅的认识使得企业深陷危机而不知，尤其是企业对于评价过程中的“证据链”管理未给予充分重视，忽略了对原始数据的收集、分析、整理、存档，没有建立现代档案管理制度，导致许多原始资料的流失。 　　“柯氏评价模式”的四个层级除了模型自身存在一定的缺陷以外，很大部分原因是由于我国与西方国家在传统文化、价值观念、运行方式等方面的差异造成的，例如西方强调管理的标准化，而我国强调管理的人性化，再加上我国时刻变化着的国情、民情，实践过程中难免会产生诸多问题，需要认真加以改进。 　　三、有效运用“柯氏评价模式”的几点建议 　　（一）反应层级：反应测量，声气相求 　　1.开展需求分析，确定评价内容 　　员工培训是企业为了发展而针对员工开展的传授知识和技能的一系列活动，不同对象例如基层员工、管理人员（包括基层、中层、高层）的需求都是不同的，需要进行需求分析，以提高培训的有效性。
　　第一，收集资料。通过观察法、问卷调查法、关键事件法等方法对培训对象进行全面、客观的信息搜集，这一过程要注意适当的需求引导。在调查过程中一定要发挥中层管理人员的作用，因为“柯氏评价模式”的第三层级是测量学员的行为转化，学员转化的“监督人”是其上级，所以他们的意见至关重要。 　　第二，分析资料。对于调查所得的资料进行整理、分析、归类，结合企业、部门及个人三大目标，归纳出通用型培训需求和专业性培训需求以及其他培训需求，并根据实际情况进行调整。 　　第三，结果应用。员工培训需求分析首先可为企业资源的科学管理奠定基础，方便企业人力、物力、财力投入分配；其次可为员工提供学习参考和进步方向；再次培训需求是取之于民，用之于民，可提高培训的针对性、准确性，员工在培训过程中自然会拥有积极的态度。 　　2.重视师资选择，提高培训效果 　　培训师是影响学员态度的重要因素，培训师的一言一行、一举一动都潜移默化地影响着学员，我国一方面培训师需求与日俱增，另一方面培训制度有待完善，更需要挑选合适、合格的培训师。 　　首先，培训师的高地位。企业培训师已经成为21世纪的“金领”职业之一，企业培训师是决定培训效果的核心。随着企业员工对培训的日益重视，市场对于培训师的需求也越来越大，优秀的培训师在人力资源开发中扮演着重要角色，对企业员工的发展能起到推波助澜的作用。 　　其次，培训师的严标准。对于培训师的选择要具有严格的标准，不能只根据培训师的出场费、各种头衔来选择，除了要求培训师具有国家培训师职业资格认证以外，企业还应该制定一套自己的选择标准。例如借助胜任素质模型，培训师还应具有临场控制能力、情绪调控能力、客户服务意识等。 　　再次，培训师的新要求。培训外包因其具有专业化、低成本、高附加值的优点而成为许多企业的新选择。随着企业品牌意识的增加，培训机构提供的“培训菜单”已经远远满足不了企业的个性化需求，这就对培训师提出了新的要求――即培训师应根据企业的要求，为企业量身设计培训，使其更具灵活性、针对性、实效性。 　　（二）学习层级：学习考核，腹心相照 　　1.制定科学的考核标准 　　由于学习层主要涉及知识、技能和态度三个方面，而三者的考核方式、侧重点却不尽相同，需要制定不同的考核标准，便于员工更好地呈现学习成果。例如知识方面：可采用笔试的方法对所学的概念、原理、工作程序、规章制度等进行测试，参照标准答案；技能方面可主要通过情境模拟的方式，让学员应用所学知识进行实践操作，安排有经验的人员考察其操作的熟练程度和准确程度，可参照国家职业技能标准、行业（地区）岗位规范、企业安全生产标准；态度方面主要是考核学员表现出的看法、情感、倾向和意愿，可安排相关心理咨询师进行观察，参照成人心理压力量表、学习态度与学习测验等量表。 　　2.考核过程的心理调控 　　第一要做好评价动员工作。考核之前要讲明此次考核的规则、标准、奖惩制度，考核的目的是为了考查此次学员培训的学习效果、进步程度，引导学员正确对待考核结果，培训只作为对本阶段学习的肯定及今后努力的方向，并不是升职、加薪的唯一依据，所以学员一定要诚信应考，不弄虚作假，最真实地反映学习成果。第二，特殊情况特殊处理。例如在知识考核过程中，老员工容易出现怯场心理；在技能考核过程中，新员工容易出现夸耀心理；在态度考核过程中，员工容易出现迎合心理，这些都需要采取特殊手段加以调节、控制。再比如对于结果反馈，不同的人具有不同的态度，有些人对于分数排名十分敏感，尤其是管理层更不希望自己的考核成绩公之于众，要充分考虑被评价者的感受。 　　3.评价人员要反求诸己 　　“柯氏评价模式”第一层级的员工满意度、第二层级关于知识、技能、态度的考核为评价人员提供了大量的反馈信息，这些信息既是对培训的检验，更是对评价人员的检验。“行有不得者，皆反求诸己”。在处理人际关系过程中，孟子的“反求诸己”对于评价人员处理与被评价人员二者之间的关系具有重要的现实意义。一是内省，对于评价结果，评价人员应该将目光集聚在自身，从自己身上找原因，而不是一味苛责学员不努力、培训师不尽职，并从中吸取经验教训。二是忠恕，反思自己的不足之后，换位思考，设身处地地为学员着想，例如笔试是否试题怪、偏、难，学习环境是否舒适，后勤保障工作是否到位等，并采取相应的措施加以改善。 　　（三）行为层级：行为转化，恩德相结 　　1.恩――好处：物质激励与精神激励并重 　　需求理论认为如果一个人的主要需求得到满足，那么他的行为动机和积极性就会被激发出来。员工的需求可分为物质需求和精神需求。物质需求主要表现为基本工资、奖金和津贴、补贴等，精神需求主要包括成就感、荣誉、工作挑战性等。对于物质需求，可建立以高薪酬、重激励为基础的长效激励机制，例如年薪制、股票期权制、协议工资、利润提成等；对于精神需求，可建立以重成就、讲荣誉为核心的能力激发机制，例如举办职业技能大赛、开展技能评选活动、宣传突出贡献事迹等。 　　总之，要掌握员工的需求侧重，了解员工的需求差异，把握员工的需求强度，满足员工不同层次的需求，让员工感觉到将所学转化为行为会带来各种各样的好处，从而产生内驱力，内驱力产生行为。例如丹麦就提供了各种激励员工不断学习的方式：注重资格认证激励；注重学习指导激励即提供全程、全员和全方位指导和服务；注重个人得益激励，包括教育和培训休假计划和个人学习账户制度等。 　　2.德――规范：制度规范和转化氛围互促 　　“柯氏评价模式”认为学员行为转化除了学员具有行为转变的欲望，从转变中获得相应的回报外，还必须知道应该做什么、怎么做以及有一个恰当的工作氛围。这就离不开一些制度规范的约束。 　　第一，签订培训协议。依法建立劳动和培训关系，明确企业和员工的权利、责任、义务，一方面可保证企业按需提供资金、人员、技术支持，另一方面也可明确员工的培训责任，避免员工在接受培训后离职、“跳槽”或消极怠工现象的发生，有效调解企业与员工之间的矛盾。
　　第二，营造转化氛围。转化氛围是学员对能够促进培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉。明确企业的战略目标是建立学习型组织，创造积极向上的企业文化，员工会由内而外地产生一股力量，并乐于将学习成果运用到解决实际问题中去。在这一过程中，员工的主管发挥着重要作用，主管对待员工的培训氛围有极力反对、不予提倡、置之不理、积极鼓励、明确要求等五种类型，通常应采用鼓励主管参与培训规划来转变其态度，使其为员工的行为转化提供大量机会。 　　第三，落实跟进管理。事实上，只有40%的培训内容在培训后的短时间内能够立刻被用到工作情境中，25%的内容在6个月后还能应用，15%的内容能够维持到每年年末。行为转化是一个漫长的过程，需要不断进行跟进。可设计相应的表格让员工填写，记录每天的心得体会，定期组织学员开会交流，并举办技能比赛，同时评价人员应定期或不定期对学员的领导、同事、客户进行走访接触，以保持“证据链”的连续不断。 　　（四）结果层级：结果反馈，灵犀相通 　　1.反馈沟通，避免价值取向冲突的发生 　　各利益攸关方的价值取向不同，如果处理不当，容易产生不必要的冲突，影响评价的有效性。作为“柯氏评价模式”的最后一个环节――业务结果层，要向利益攸关方解释说明评价结果的环节，调和各利益代表的矛盾，需要引起高度重视。 　　首先，反馈内容要因人而异。“柯氏评价模式”的第四层级评价业务结果主要包括三大方面：组织目标的实现程度，例如服务质量、净利润、成本等；外部客户满意度，例如投诉率、退货率、售后服务等；内部员工满意度，例如员工的精神面貌、学习态度、团队意识等。这些结果要根据反馈对象的需要，及时反馈给领导、同行以及评价对象等利益攸关方。 　　其次，结果解释要全面具体。国际教育评价研究成果表明，现代教育评价特点之一就是要求睿智地解释结果。评价人员在向利益攸关方反馈结果时，一定要落实“有情况、有分析、有意见”的原则，有情况即对整个评价工作有一个全方位的梳理；有分析即对“证据链”进行解释分析，并找出问题及原因；有意见即相应地提出建议、措施。 　　再次，申述渠道要畅通无阻。往往评价人员“睿智的解释结果”也很难得到全员的认同，为了使被评价人员能够正常表达自己的情绪，维护自身的合法权益，保障员工与评价部门的良好沟通，凡是对于评价结果有异议的，都可通过适当的程序提出申诉，评价人员应及时处理有关申诉，以求公平、公正。 　　2.档案管理，企业战略的重要组成部分 　　档案可以证实个人的经历、学历、技术职称、社会关系、奖惩等情况，可以为用人部门提供大量丰富、动态、客观、有效的原始资料和数据。 　　“柯氏评价模式”第五条原则强调要呈现一条具有说服力的价值链，档案作为价值链的载体不仅是员工晋升、提级、加薪的凭证依据，也是下一次培训的参考指南。企业的发展需要树立长远的战略意识，档案管理作为评价的最后一个环节，评价作为培训的最后一个环节，是企业发展战略不可忽视的重要组成部分。 　　首先，档案内容要翔实。档案的内容包括“柯氏评价模式”四个层级的证据，例如第一层级的员工满意度调查表，第二层级的试卷、成绩考核表、测量表、课堂观察记录，第三层级的心得体会、问卷访谈等等。其次，档案管理要规范。要指定专人负责，严格按照档案工作制度开展工作：收集立卷、整理编目、著录标引、检索利用、鉴定价值、统计数据、加工汇编、恢复字迹、安全管理、细致归类、签发归档。再次，档案管理要与时俱进。随着信息化建设的加快，电子档案具有存储量大、传递快捷、检索方便、操作简单等优点，被企业引入日常管理当中，为证据链的收集提供了便利。 　　“柯氏评价模式”成为众多企业培训评价的首选，但毕竟是源自西方的理论，不能一味地照搬照抄、必须取其精华，因地制宜。这对于成人教育与培训研究工作者而言依然任重而道远。 　　参考文献： 　　[1]唐纳德?柯克帕特里克.如何做好培训评价：柯氏四级评价法[M].北京：机械工业出版社，. 　　[2]杨导.员工最喜欢的四种培训 [EB/OL].[].http：///article/content/122279.html. 　　[3]曹传浩.企业培训评估机制的建立[EB/OL].[].http：///vocmyjv/article/.html. 　　[4]ASTD RESEARCH REPORT.Value of evaluation：making training evaluation more effective[EB/OL].2[].http：//www.astd.org/. 　　[5]李华刚.民营企业为何难长大：中国民营企业“短命现象”原因分析及扭转对策[M].北京：民主与建设出版社，. 　　[6]景玉平.别让培训的钱打水漂[M].北京：北京大学出版社，，143. 　　[7]李英妍.中国企业培训师行业发展的思考[J].现代经济信息，2009（10）：138-140. 　　[8]魏静.培训师的胜任素质模型研究[D].上海：华东师范大学，2007. 　　[9]柳小龙.加强企业培训成果转化机制的现实意义[J].发展，2007（9）：108-109. 　　[10]吴雪萍.终身学习推进机制的比较研究[M].杭州：浙江大学出版社，. 　　[11]D Kirkpatrick. Evaluating Training Programs the Four Levels（3rd Edition）[M].Berrett-Koehler Publishers，. 　　[12]（美）雷蒙德?A?诺伊.雇员培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，. 　　[13]W.J.Nestrom .Leveraging Management Development through the Management of Transfer[J].Journal of Management Development，1986（5）：33-45. 　　[14]陈国海.员工培训与开发[M].北京：清华大学出版社，. 　　[15]刘维秦.论我国高校人事档案管理的现状和策略[J].科技创新导报，2011（1）：199. 　　[16]D Kirkpatrick. Invited reaction：reaction to Holton article[J]. Human Resources Development Quarterly，1996（7）：23-25. 　　（责任编辑：王恒）
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培训就是企业为了实现经营战略目标和满足员工个人发展需要，通过员工学习，使员工获得、改进有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度的行为，以提高员工的工作绩效和个人素质所进行的有计划、有系统的战略性人力资本活动的过程。随着人才竞争的日趋激烈，培训作为开发与发展人力资本的基本手段，早已突破了原有的纯教育意义，良好的培训已经成为现代企业管理的重要手段和营造核心竞争力的重要组成部分。在我国，企业的培训工作还远远不够，培训的质量与发达国家还有很大的差距。 　　员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径。一个成功的企业组织者和领导者，对员工的培训与开发工作要极为重视，要把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本。 　　
关键词：培训，企业管理，核心竞争力,,开发
一、 培训与开发制度总则
（一）培训制度的适用范围与培训的重要性
&第一条 为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀员工队伍，特制定本规定。
第二条 本规定适用于公司全体员工。
（二）培训的目标与战略
&第一条 培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员和作业人员，最终实现全员高素质、高绩效。
第二条 公司培训战略是全员参与、终生培训。
第三条 公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司于个人的共同发展。
第四条 培训方针是自我培训与传统培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。
（三） 培训的原则与内容
第一条 公司对员工的培训遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。
&1 系统性原则。员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿一个职业生涯始终的系统性工程。培训时应结合员工本身的特质、企业的战略思想和目前发展现状系统规划和运作。
&2 主动性原则。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
&3 三个面向原则。员工培训要基于公司经营战略基础，面向企业、面向市场、面向时代。
&4 多样性原则。员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容与形式的多样性。
第二条 培训的内容
&1& 员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
&2& 员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规范的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。
&3& 员工态度理念培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自主实现的需求。
（四）培训的组织策划
第一条 公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划。
第二条 人力资源部负责具体的实施和控制。
&第三条 公司其他各部门人员负责协助人力资源部进行培训的实施、评价以及异常情况的追踪，同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训。
（五）受训者的权利与义务
&第一条 在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。
第二条 经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供人各种待遇。
&第三条 在培训活动对其他工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训并坚持到结束，达到培训要求的效果。
第四条 培训结束后，员工有义务把所学的知识和技能运用到日常业务中去。
&第五条 员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，需凭公司外培训（教育）机构的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。
&第六条 参加公司举办的各类培训后，受训人员根据签订的培训合同必须继续在公司至少服务完成的年限。如果离开本公司，需按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。
（六）培训形式与方法
&第一条 公司的培训形式包括公司内部培训、外部培训和员工自我培训。内部培训又分为员工入职培训、岗位技能培训、员工态度培训、岗位轮换培训和部门内部培训。
&第二条 入职培训：凡公司新入职人员均应参加入职培训，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、产品概要、管理规范等方面内容。入职培训由人力资源部负责统一组织、实施评估。
&第三条 岗位技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工的不同队员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同其他各部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后有人力资源部根据需求统筹安排实施。
&第四条 员工态度培训：根据公司的发展及公司目前的现状，由公司各部门提出对员工态度进行培训的需求计划，报人力资源部再将其汇总呈报总经理核准后有人力资源部根据需求统筹安排实施。
&第五条 岗位轮换培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。
&第六条 部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。
&第七条 外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训、高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训，博硕士企业经理人培训等各种学历培训。
&第八条 员工自我培训：员工个人参加的各类业余教育培训，均属于自我出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。
第九条 公司的培训方法包括三种类型：课堂培训、学员自定进度、媒体推动。
第十条 课堂培训包括以下内容。
&1 报告：报告的培训师关于某一专题的演讲，学员只是听讲，与老师的互动性差。报告的质量取决于培训师的水平，所以采用此种方式一定要注意培训师的选择。培训师在讲演时可以多提问，活跃课堂气氛，增加老师与学员的互动程度，此种方式适用于对新知识的培训。
&2 演示：演示是由培训师做正确的示范，学员模仿学习的一种方式。采用此种方式时要注意鼓励学员多模仿，通过实践来学习，此种方式用于操作技能培训。
&3 讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责控制和引导的一种培训方式。采用此种方式时，培训师要注意控制好讨论的方向和讨论的气氛，不要使讨论偏离预定的目标，不要使讨论变成争论。此种方式适用于学员能力的进一步提高。
&4 研讨班：研讨班是专家或高级管理人员就某一专题进行深入探讨的方法。此方法适用于高层管理人员和高级专家。
&5 角色扮演：角色扮演方法是先设计一项任务，完成这项任务需要各种任务出场，培训时，要求员工扮演不同的角色并进入角色情景中，去处理各种问题和矛盾，同时其他受训者当“观众”，当扮演角色的学员表演结束后，“观众”对扮演者完成任务的情况进行评价运用此种方法，可以帮助学习者站在不同位置上思考问题，从而提高管理人员处理各类问题的能力。
&6 情景模拟法：情景模拟法是指在模拟具体工作的条件下，通过对对象的行为加以观察和评估，从而鉴别被预测者的各项能力和潜力。此法适用于高层管理人员。
&7 游戏法：游戏法是只有两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，互相竞争并达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游戏的内容，通常游戏中含有竞争和变革的内容。游戏只是手段，目的是培训学员的各种能力。
第十一条 学员自定进度包括以下内容。
&1 练习手册：由培训工作负责部门组织制定学员练习手册的编写，学员根据手册的内容进行学习的一种方式。
&2 指导和教练：学员在进行学习时由培训师负责阶段性的指导，主要是学员自主学习的一种方式。
&3 录音带：学员通过录音带进行学习的一种方式。
第十二条 媒体推动包括以下内容（适用于学员不能集中，分散在各地学习形式）。
&1 电话会议：这是利用电话进行学习的一种方式。
&2 基于互联网的学习：这是通过远程网络教育的一种学习方式。
（七）培训需求分析与计划的制定
&第一条 公司人力资源部每年9月发放“员工培训需求分析调查表”，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训计划，上报人力资源部。公司人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训计划的基础。
第二条 人力资源部依据培训需求分析并结合公司下一年度的方针目标制定出下一年度培训方针及策略，并制定出具体实施计划，然后呈报总经理审核。
具体实施计划应包括以下方面的内容：
&1 培训方法、进程的确定；
&2 参加培训人员的名单；
&3 培训教材、器材的确定；
&4培训时间、地点的确定；
&5 培训组织者、培训师的确定；
&6 各项费用开支的使用计划。
第三条 年度培训计划以公司文件形式发到各部门。
第四条 人力资源部应根据培训计划制定培训课程表，并于年初下发到各个部门。
&第五条 计划外培训，如部门内部小规模培训，应由相关部门编写临时培训计划上报人力资源部备案。
&第六条 外派培训应该有个人填写“外派培训申请表”，经由部门领导和公司领导审核批准后交至人力资源部备案。
第七条 个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，报人力资源部备案。
（八） 培训实施与反馈
第一条 人力资源部负责培训实施的过程。培训主管负责具体的实施。
&第二条 培训实施原则上依据人力资源部制定的年度培训计划实行。如需要调整，调整人（或部门）向人力资源部提出申请，上报总经理审批。
&第三条 培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需的各项费用。
&第四条 培训期间人力资源部监督学员在“员工签到表”上签到，并在课程结束时检查学员的签到情况，并以此为依据对学员进行考核。
&第五条 培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核。
（九） 培训的评估
第一条 培训从四个层面进行评估：反应层、学习层、行为层、结果层。
&第二条 对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。反应层主要的通过以下几方面来评估的：
&1 受训人喜欢该项目吗？
&2 对培训人员和设施有什么意见？
&3 课程有用吗？
&4 他们有什么建议？
&第三条 学习层的评估需要做好历史数据的收集，主要是通过比较评估培训前后知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高来对培训的效果进行评估，可以通过以下方式考核：
&2 操作技能考试
&第四条 行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度，由上级、同事、客户和下级进行考核。
&1 培训后受训人员的行为有无不同？
&2 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？
&第五条 结果层主要是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使组织经营得更好，可以通过组织的下列具体指标来考核：
&3 员工流动率
&4 质量优良率
第六条 每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期效果。
第七条 培训评估要遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则。
第八条 评估的形式包括考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等多种方式。
（十） 培训的费用
&第一条 公司的培训费用主要由直接费用和间接费用构成。其中直接费用包括聘请培训师的费用，教材的费用，场所和器材的费用，学员的学费；间接费用主要包括培训员的工资。公司的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣挪用。
&第二条 受训人员在培训期间的工资按一下标准发放：公司负责向受训人员发放岗位工资和工龄工资（有约定的除外）。培训时间半年以内的员工参加年终考核：培训时间半年到一年的年终考核按“合格”标准执行：培训时间一年以上不参加考核，不参加奖金的分配。
&第三条 有公司组织参加的外派学习项目，学习费用由公司支付50%，学员支付50%。学习结束后，学员达到预定目标，由公司报销全部学习费用；达不到预定目标，学员自己支付的部分由学员自己承担。
第四条 培训人员无论参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间的全部奖金。
第五条 培训师的费用按聘用时签订的合同执行。
第六条 参加培训人员的交通费、食宿费，公司按规定的标准报销。
二、培训需求分析
实施程序：
前期准备工作
&建立员工背景档案
&培训档案应注重员工的素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面的内容记载。员工培训档案可参照员工人事档案、工作说明书、员工工作绩效记录表等方面的资料建立。另外，培训者应密切关注员工的变化，随时向档案增添新内容，以保证档案的监控作用。
&具体员工培训档案参见附表1《员工个人培训档案表》。
&同各部门人员保持紧密联系
&培训部门要与各部门人员保持紧密联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，为培训收集到更多、更真实的信息。
&向领导反映情况
&培训部门应建立员工随时反映个人培训要求的制度，如设立专门的邮箱、QQ群，定期发放调查表等。将了解到的情况向上级汇报，并汇报下一步工作设想。
&准备培训需求调查
&培训者通过某种途径（如员工申请培训表，见附表2）意识到有培训的必要时，经过总经理的批准，开始准备需求调查工作。调出员工个人培训档案表，对提出培训需求或是的确有培训需求的员工准备调查。
培训需求调查计划
培训需求调查工作的行动计划
整个培训需求调查工作最短为五天，最长不得超过十天；
员工个人培训档案表的整理不得最多不得超过三天；
向各部门获取信息可以采取问卷调查或是访谈法，最好不干扰部门工作，获取的信息要向部门主管核实，时间最多不得超过三天；
制定需求调查计划与目标要切实可行，时间最长不得超过一天；
需求调查的方法与内容的确定，时间最长不得超过一天；
需求调查的实施最长时间不得超过五天；
分析与输出培训需求结果时间最长不得超过两天；
确定需求调查工作的目标
找出需要培训的部门和岗位；
确定需要培训的员工以及个人需要培训的内容；
确定培训的具体人数和最主要培训的内容；
确定培训的规模和培训的成本预算；
选择合适的培训需求调查方法
&根据企业的实际情况和培训中科利用的资源选择一种适合的培训需求分析方法。本企业一般使用的是访谈法与问卷调查法。
&培训需求调查表参见附表3《培训需求调查问卷――管理层》、附表4《培训需求调查问卷――员工层》。
确定培训需求调查的内容
培训部门已有员工个人培训档案表，以及员工工作绩效记录表、工作分析说明书等公司内部资料；
培训部门还要掌握各部门最新绩效、员工最新工作表现与工作态度、岗位最新要求、现阶段员工与岗位之间的差距、企业各岗位的发展方向、新进员工的培训要求等等；
分析培训部门应掌握而未掌握的信息，此部分为培训需求调查的主要内容；
实施培训需求调查工作
&制定培训需求计划后，就要按计划一次开展工作，实施培训调查步骤：
发放培训需求调查问卷，管理层与员工层一起分发，并予以对各项内容和填写规则予以强调说明。
在人力资源部设立咨询和监督岗位。
发放时间一般在某一工作日，在下班前回收；
对回收的问卷整理分类，列出需求清单（需求清单直方图）；
1、企业文化主要是针对新招聘的员工所进行的培训，包括规章制度、企业使命、战略规划和入职教育等内容；
2、商务礼仪是对全体员工进行的培训，以企业中需要与外部组织或人员交往的员工为主，包括仪表礼仪、举止礼仪和谈吐礼仪等内容；
3、生产培训是主要针对生产部的员工所进行的培训，包括行业、市场和产品信息等内容；
4、营销培训和采购培训是主要针对营销部的员工所进行的培训，包括营销技巧、客户管理、人际交往和表达能力等内容；
5、管理技能是主要针对管理层所进行的培训，主要包括目标管理、危机管理，执行力，领导力和团队建设等内容；
6、其他是指通过需求调查得出的少数需要培训的内容，如预算控制和管理、电脑操作以及通用基础技能等内容。
培训需求结果
培训需求的分析、总结
&本企业当前市场广阔，技术先进，管理阶层分工细致，规章制度完整。企业现在需要扩大生产规模，提高生产能力，完善管理系统。
&根据培训需求分析调查问卷可以得出，员工希望得到的培训有，企业文化、商务礼仪、生产培训、营销培训、采购培训、管理技能培训等等。
&企业文化是企业新招聘的员工必须掌握的知识，而此知识只能由培训部门在员工刚刚进入企业时，对其进行培训与传授。
&商务礼仪影响到企业形象，是企业所有员工必须掌握的技能和知识。对于新招聘的员工，由培训部门进行全面培训；而对于在职员工，部门主管没有系统的理论知识与培训知识，必须要由专门的部门执行，所以此工作也必须由培训部门对其进行加强和提升。
&生产培训主要是针对生产部门的员工进行，而其直线部门主管主要负责管理和平时工作的辅助，不能对员工进行专业培训，此方面需要专业的专家或是部门进行，所以培训任务必须由培训部门完成。
&营销培训和采购培训主要针对营销部门的员工进行，同样其直线部门主管不能对其进行专业培训，此方面只能依靠培训部门聘请专家或是专业人士对员工进行系统化培训。
&管理技能专门针对组织中层管理人员，此方面也不能从其上级管理层得到培训，只能依靠专门的培训师和培训专家进行系统化、专业化的培训，所以管理技能也是培训组织的一项任务。
培训需求分析报告
&本公司是一家从事儿童益智玩具的设计、开发及加工生产的科技型企业。公司自创立以来生产能力不断提高，生产规模日益壮大，销售额也在不断增长，产品更是畅销国内，远销亚非、欧美等地。今年，世界经济都在复苏和发展，为了巩固本企业在本行业的龙头地位，进一步扩大市场占有率，提高销售额，企业已经制定新的发展战略。为了实现企业这一目标，提高组织和个人绩效，完善员工自我发展，企业决定对员工进行新一轮的培训。而开展培训需求分析则是企业进行培训工作的前提。
&要开展培训需求分析就需要关于企业培训需求的相关信息。本公司根据实际情况采取问卷调查法与面谈法相结合的培训需求信息收集方法。首先培训者根据想要了解的内容，针对管理层面和普通员工层面制定了两份培训需求问卷调查表。然后选择一个工作日将问卷分发给员工，让其进行填写，一段时间后再将问卷回收，将信息整理、分类、汇总、分析。接着实施面谈法，与各部门负责人进行交流与沟通，获得想要的信息。最后将这两种方法所收集到的信息整理、归纳，得出培训需求调查结果（内容参见附表4）：
&（1）员工对于营销类培训课程需求较大，需求主体且大部分为从事市场开发、销售相关工作的员工。
&（2）其次对于采购类培训课程，从事公司采购相关工作的员工对其需求也较大。
&（3）新员工对于企业文化的相关培训需求也很强烈。
&（4）生产技术类的培训课程需求也较热，需求主体多为产品生产岗位的员工。
&（5）最后，HR部门员工及各部门主管对于管理类培训课程也有较大的需求量。
&（6）其它各类需求相对较小。
&培训者再根据以上信息和结果进行培训需求分析。本企业是新型科技企业且一直发展良好，在同行业中位居首位。但当今世界科技迅猛发展，企业想要保持技术优势，就必须展望企业的未来，领先技术发展，跟踪市场前沿，所以企业多为技术性和知识型员工，而对此类员工的前瞻性培训非常必要，故本企业采用前瞻性培训需求分析模型。
&根据此模型来进行分析，即虽然本企业目前效益很好，但是随着企业经营环境的变化，战略目标的确定及调整，企业生命周期的演进及员工个人成长的需要，企业需要针对未来变化的培训。下面根据此模型来进行具体分析：
&企业文化是企业新招聘的员工必须掌握的知识，而此知识只能由培训部门在员工刚刚进入企业时，对其进行培训与传授。
&商务礼仪影响到企业形象，是企业所有员工必须掌握的技能和知识。对于新招聘的员工，由培训部门进行全面培训；而对于在职员工，部门主管没有系统的理论知识与培训知识，必须要由专门的部门执行，所以此工作也必须由培训部门对其进行加强和提升。
&生产培训主要是针对生产部门的员工进行，而其直线部门主管主要负责管理和平时工作的辅助，不能对员工进行专业培训，此方面需要专业的专家或是部门进行，所以培训任务必须由培训部门完成。
&营销培训和采购培训主要针对营销部门的员工进行，同样其直线部门主管不能对其进行专业培训，此方面只能依靠培训部门聘请专家或是专业人士对员工进行系统化培训。
&管理技能专门针对组织中层管理人员，此方面也不能从其上级管理层得到培训，只能依靠专门的培训师和培训专家进行系统化、专业化的培训，所以管理技能也是培训组织的一项任务。
&至于其他一些内容的个别需求，可通过培训外的途径来解决。比如让企业老员工来帮助和教导新员工等。
&至此，培训需求分析已告一段落。紧接着要进入培训计划的制定阶段。
三、培训计划书
&为了适应组织变革、组织发展的需要，提高员工的综合素质和业务能力，推进公司健康快速发展，结合公司实际，制定2010年度，员工培训计划，如下:
一、总体目标
&1．使员工明确自己的任务目标，提高员工技能水平，适应其工作岗位。
&2．使员工对相关知识有足够的了解掌握必须的技能，达到较高绩效水平。
&3．增强员工成就感和满足感，提升员工工作满意度，使员工端正态度，全心全意投入工作，创造更大价值。
&4. 提高员工素质，使员工行为规范化。
&5. 促使组织实现变革和发展，使其更具有生命力和竞争力。
&6. 传播企业文化，增强企业凝聚力。
二、培训原则与要求
&1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
&2、坚持自主培训为主，外部培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外部培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外部基地搞好相关专业培训。
&3、坚持组织培训与业余学习相互结合，效率为先的原则。
&4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。
三、培训方案
&为促进组织战略的落实和上述目标与组织变革的实现，本次培训严格依照培训规章制度，采取长期培训与短期培训相结合，内部培训与外部培训相结合的策略对内部培训师、新员工及转岗人员，管理人员及在职员工进行有计划有步骤的培训。
& 本次培训正值组织变革之际，故意义更为重大，培训对象更为广泛，培训内容更为丰富，为了保证培训工作在不影响公司正常运作的前提下有条不紊的进行，在人力资源部与各职能部门主管共同协商并由总经理批准下，本次培训拟按以下规划进行：
&1、在相关准备工作完成的前提下，首先进行内部培训师的培训，内部培训师是公司极为重要的人力资源，首先对他们进行培训，让他们掌握一定的培训技术和相应的授课技能与相关知识，他们能完全替代或部分替代外部培训师的作用，从长远角度能为公司节约部分培训成本。为了能最大程度保证不影响工作，对于这个培训项目采用脱产培训类型和外部培训师授课与受训人员自学相结合的方式进行
&2、在内部培训师的培训工作彻底完成之后，即着手进行转岗人员的培训，转岗人员（非管理人员）大多是因为工作满意度低而进行的工作调换，此时对他们进行培训具有承前启后的巨大作用：首先通过各个部门的内部培训师对他们进行培训，可以使他们尽快上岗，防止出现生产断层，保证公司的持续运作;其次通过他们对内部培训师培训工作的反馈意见及其在接受培训的工作表现可以检验内部培训师的培训水平，可以帮助培训师发现自身不足并作出有效改进，对紧随而来的新员工培训级以后进行的在职员工整体培训有巨大积极作用；最后是转岗人员进入某些部门后对后来的新员工进入该部门并尽快融入其中起着缓冲和催化剂的作用。为了使他们能尽快适应新岗位和更好地融入组织，这个项目的培训会从组织层面和部门层面共同展开，在组织层面采用人力资源部主管（高管参与）授课的方式对他们的企业文化，团队精神与择业观念等进行培训；在部门层面采用内部培训师（部门主管参与）授课及工作指导与受训人员自学相结合的方式进行，并且为了保证效率和寓教于学采用半脱产的培训类型使转岗人员掌握从事新岗位所需的知识技能并使行为规范。（对转岗人员的培训必须在招聘工作完成前晚结束）
&3、新员工的入职培训工作计划在第三步进行，在招聘工作完成后员工被录用的第二天，正式开始对新员工的入职培训。新员工的入职培训将被分成两个层面进行：一是组织层面的培训，即是由人力资源部，公司高管与部门主管共同对新员工进行培训，培训内容主要有公司概况，组织结构，部门介绍，规章制度及企业文化等，培训采用授课与员工自学相结合的方式和脱产培训的类型；二是在部门层面进行的培训，即是由内部培训师通过授课法及工作指导法对新员工即将从事的岗位所需的知识技能行为加以培训，采用脱产培训的类型。
&4、管理人员是公司的管理者和协调者，他们负责企业各个层次运作的经营管理工作，其中包括企业高、中、低各个级别的管理人员。本公司高层管理人员负责企业经营方针和战略方向，他们除了要有卓越的领导才能和敏锐的战略头脑外，为了适应国际市场竞争的要求，还必须具备国际竞争意识和跨文化适应能力。而本公司中、低层管理人员既代表企业整体利益，又代表其下属员工利益，角色定位于上下级之间，因此需要良好的沟通能力与协调能力。由此，对于这个培训项目，公司将采用授课、分组讨论、角色扮演的培训方式和在岗培训的类型对管理人员从事管理所必备的知识和技能加以培训，并且对于高管人员为开拓其战略思维，提升其经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力，拟通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外优秀企业参观学习；参加国内外企业高级培训师的高端讲座等的方式对其进行培训。
&5、在新员工的培训工作完成并且在他们工作一段时间之后，即进行公司在职员工的整体培训，这样有利于整个公司的整合，促进公司团结和保持活力。在职员工的培训内容主要包括在企业工作的必备知识和基本素质培训，如规章制度、合作能力等，以及针对各个不同部门员工所各自需要的培训要求如生产部门需要进行的5S培训、设备维护与保养；市场部门所需要进行的销售技巧、如何开拓和管理市场培训等。为了不影响企业的正常运作，这个培训项目拟在每个月末进行主要采用由人力资源部主管及内部培训师、其他各部门主管在公司正常生产之余（如假日）讲座与在职人员自学以及多媒体培训和不定期培训的类型进行。
四、具体培训计划
&为了保证培训工作具备可操作和可控性，依据培训制度和上述培训方案，由人力资源部协同其他部门主管共同研讨制订了针对内部培训师、转岗人员、管理人员、新员工及全体在职员工各个部分的各自具体的培训计划并由公司总经理审核通过。
（一）内部培训师的培训
&（1）培训目标：
&①使内部培训师对培训流程、授课技巧及相关知识有深入了解，能够熟练使用PPT等教学工具，具备一定的培训能力；
&②使内部培训师具备较强的书面和口头表达能力，具备一定的理论水平，能够对自己丰富的实践经验进行总结概括形成培训教材；
&③使内部培训师能够协助人力资源部和本部门主管出色有效地完成培训任务；
&④使内部培训师能够更加认真努力地投入工作，创出更好的绩效。
&（2）培训组织者：人力资源部及生产部、研发部与市场部主管
&（3）培训对象：生产部xxx，研发部xxx，市场部xxx
&（4）培训内容：
&①前八个课时学习培训的一般流程，掌握培训需求分析、培训计划制定的方法，培训方法的选择及培训效果评估等相应技术和知识；
&②接下来的八个课时进行授课技巧的培训；
&③接下来的四个学时进行教学工具的使用的培训；
&④接下来的的四个学时进行教学内容的培训，包括专业范围内的理论新动向和性开发的技术等；
&⑤最后的两个学时进行考试。
&（5）培训时间：执行有效期：~
&&&&&&&&&&&&&&&&&& 课时：26个课时
&（6）培训地点：公司B会议室
&（7）培训教师：广州大学张教授、李教授
&（8）培训类型和方式：以教师授课与学员自学相结合并适当运用行为模仿法，以脱产培训类型进行
&（9）考评方式：开卷考试和现场授课演练
&（10）培训费用预算：X万元
（二）转岗人员的培训
&（1）培训目标：使转岗人员掌握新岗位所需要的技能；使转岗人员转变工作态度；严格遵守行为规范，认真努力的投入工作，创造高绩效。使转岗人员尽快融入新部门，提高工作满意度，提高工作积极性；通过转岗人员的反馈及实际绩效，使内部培训师的培训工作有所改进和完善。
&（2）培训组织者 ：人力资源部以及各部门主管。&
&（3）培训对象 ：公司的所有转岗人员。
&（4）培训内容：八个课时学习企业文化、团队精神以及择业观念（组织层面）二十个课时学习岗位所需要的知识技能，最后二个课时考试。
&（5）培训时间：执行有效期,~
&&&&&&&&&&&&&&& 课时，30
&（6）培训地点： 公司B会议室及各部门办公室以及相关工作场所
&（7）培训教师：人力资源部以及内部培训师。
&（8）培训类型和方式： 以授课和学员自学相结合并适当采用工作指导法的方式，属于半脱产培训的类型。
&（9）考评方式： 开卷考试、操作测试和绩效考核
&（10）培训费用预算：X万元
&（三）新员工的培训
& （1）培训目标：使新员工了解本公司概况；使新员工了解企业文化，并能接受与融入、促进本公司企业文化建设；使新员工对本公司的行为规范有所了解并能据此严格约束自己的行为，建立与维护本公司的良好形象；使新员工了解本公司的各项管理制度、政策，并能积极服从；使各部门新员工掌握各部门的行为规范、规章制度和各自所从事岗位的知识技能；使新员工能够积极热情地投入工作，取得较好绩效。
&（2）培训组织者： 人力资源部、各部门主管
&（3）培训对象 ：各部门新员工
&（4）培训内容：20个课时学习企业文化公司概况规章制度以及行为规范等，10个课时学习部门行为规范和规章制度，28个课时学习所从事岗位所需的技能和知识，2个课时的考核。
&（5）培训时间：执行有效期，~
&&&&&&&&&&&&& 课时，60
&（6）培训地点：公司B会议室及各部门办公室及相关工作场所
&（7）培训教师：人力资源部、公司高管和内部培训师 。
&（8）培训类型和方式：教师讲座授课、内部培训师的工作指导、老员工的个别指导（师傅带徒弟）和员工自学的方式，脱产培训的类型。
&（9）考评方式： 开卷考试，面试及操作测试。
&（10）培训费用预算：X万元
&（四）管理人员的培训
& （1）培训目标：使管理人员对本公司的各项管理制度有深入了解并严格遵守；使管理人员对公司战略能深刻把握并能以此指导工作；使管理人员提升自己的决策和控制能力，并能合理安排工作严格管理知人善任，督导有方；使管理人员提升业务管理和综合管理能力掌握先进、丰富的专业知识；使管理人员的管理技能提高，强化时间观念，能够按时高质量的完成目标工作值；使管理者能有效激励和授权下属，使管理者树立创新意识，不断提出新想法新措施，锐意求新灵活规避风险；使管理者能主动协调配合，顾全大局，服从安排积极配合。
&（2）培训组织者 ：人力资源部
&（3）培训对象 ：公司全体管理人员
&（4）培训内容：管理人员从事管理工作所需的理论知识和专业技能，具体有管理学 、组织行为学、市场营销、企业经营过程控制、领导科学和艺术。
&（5）培训时间：执行有效期，~
&&&&&&&&&&&&&&& 课时，60
&（6）培训地点：公司B会议室
&（7）培训教师：中山大学XX教授 、XX教授、XX教授
&（8）培训类型和方式： 专家讲座、学员分组讨论，角色扮演等方式，采用在岗培训的类型。
&（9）考评方式： 开卷考试
&（10）培训费用预算：X万元
&备注:对于高管人员为开拓其战略思维，提升其经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力，拟通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外优秀企业参观学习；参加国内外企业高级培训师的高端讲座等的方式对其进行培训。
（五）公司在职人员的整体培训
&（1）培训目标：促进公司的整合和发展，保持组织的活力，提高组织的运作效率，提高员工的基本素质，加强团队合作意识，促进个人职业生涯目标与组织发展目标相统一。
&（2）培训组织者：人力资源部。
&（3）培训对象：公司全体在职人员。
&（4）培训内容：在本公司工作的必备知识和基本素质和礼仪培训（包括企业不断出台的各项规章制度、要求全体员工掌握的普及性知识、必要的听说读写能力自学能力、合作能力以及认识和解决问题的能力），各部门针对自身需求的培训，具体内容如下：管理人员有如何有效管理员工、领导和管理艺术、沟通与协调管理、业务知识与技能、工作改进的培训；市场营销人员有销售技巧和如何开拓与管理市场的培训，财务管理人员有资产管理、成本管理和费用核算方法的培训；生产管理人员有5S、生产计划与控制、设备维护与保养的培训；人力资源管理人员有职业生涯发展规划、如何留住员工的培训。
&（5）培训时间：执行有效期，~及本年度正常工作时间之外的任何可行时间
&（6）培训地点：公司B会议室、各部门办公室及相关工作场所
&（7）培训教师：内部培训师、人力资源部主管及公司高管、各部门主管
&（8）培训类型和方式：教师讲座，工作指导，多媒体培训，学员之间研讨和自学
&（9）考评方式：适当采用笔试，面试，操作测试的方式，具体情形具体对待
&（10）培训费用预算：X万元
&计划变更和调整形式：调整程序：由受培训人员或培训师向组织者提出变更申请并阐述理由，由组织者编制报告交由人力资源部主管审查，如未通过则将申请转回并附带说明理由，如通过则向总经理汇报，并将相关文件交由其签字。
&调整范围：内容的改良；程序的改进；课时分配的变动；
&签发人：公司总经理
五、内部培训计划的实施
（一）培训项目实施前的准备阶段
&&& 1、确认培训人员并下发通知。
&根据《内部培训师管理办法》（见附表5）选拨出各部的内部培训师，其他培训项目，皆根据培训计划来确定培训人员并报与总经理批准审核之后下发培训通知（见附表6）。
&2、培训的后勤准备
&对于教学式或者讲座式的培训方式，培训地点大多在公司B会议室，在培训项目开始的前一天，人力资源部安排公司保洁人员和技术人员对会议室进行打扫以及音响等多媒体设备的调制，并且安排座位等等。
&3、确认培训时间
&培训时间依据不同的培训方式不同而不同，半脱产的培训方式，一般一天以一个课时为准，具体时间在下午2点到5点之间；全脱产的方式以上午8：00―12：00，下午以2:00―6： 00 为准。
&4、相关资料的准备。
&培训前应该准备N张印制好的培训签到表(见表7)。其次对于不同的培训项目，准备的课程资料也不尽相同，一切依据培训计划中内容而定。
（二）培训的实施阶段
&1、课前准备
&① 准备饮水机、播放音乐，并对媒体设备做最后一次检查；
&② 学员报到，要求在签到表上签名；
&③ 引导学员入座；
&④ 课程以及讲师介绍；
&⑤ 学员心态引导、宣布课堂纪律。
&2、培训开始的介绍工作
&① 包括培训主题、培训者、后勤安排、管理规则的介绍，以及培训目标和日程安排的介绍。
&② 接下来就是很重要的“破冰”活动。
&③学员自我介绍。
&3、培训器材的维护和保管培训
&培训设备、设施要懂得爱护，小心使用，每月对多媒体设备进行检修和除尘，培训场所应该每天都要打扫。
（三）、知识和技能的传授
（四）、培训后的工作
&向培训师致谢；做培训反馈问卷调查；检查、清理设备。
&为了保证上述各个项目的有效实施，特制订以下表格以作辅助：《培训实施计划表》（见附表8）
六、外部培训计划的实施
&员工除了参加企业的内部培训机会外，也会存在很多外出培训的机会，因此可按企业需求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理，外出培训的员工需要做好以下工作；
&1、填写《员工外出培训申请表》（见附表9）
&2、签订员工培训合同，合同规定双方的责任和义务。（合同见范本，附表10）
&3、人力资源部与培训单位经常保持联系，以便即时了解被培训人员的培训状况。制作评价反馈表。
七、培训计划实施的控制
&1、制定相关培训制度和员工培训出勤管理规定。（见附表11）
&2、向员工公布培训计划，跟进计划的落实。
&3、检查现实跟计划之间的区别，发现偏差，并根据实际对计划进行及时纠偏。
四、评估与反馈
收集培训效果信息
培训效果信息的内容
培训是否及时性
培训目的的设定合理与否
培训内容设置
教材选用与编辑
培训师选定
培训时间选定
培训场地方面的选定
受训群体的选择
培训形式的选择
培训组织与管理的制度、程序等
培训效果信息的收集方法
通过资料收集信息。主要收集以下的资料：
&培训方案的资料；
&有关培训方案的领导指示；
&有关培训的调查问卷及相关统计分析材料；
&有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；
&编写的培训教程等。
通过观察收集信息。主要包括：
&培训组织准备工作观察；
&培训实施现场观察；
&培训对象参加情况观察；
&培训对象反映情况观察；
&观察培训后一段时间内培训对象的变化。
通过访问收集信息。主要包括：
&访问培训对象；
&访问培训实施者；
&访问培训组织者；
&访问培训学员领导和下属。
通过培训调查收集信息。主要包括：
&培训需求调查；
&培训组织调查；
&培训内容及形式调查；
&培训师调查；
&培训效果综合调查。
&具体可通过调查评估的形式收集，见附表12《培训效果评估记录表》、附表13《员工培训情况记录表》、附表14《岗位回归表现调查表》。
整理和分析培训效果信息
&通过对受训有关人员的发表调查（《培训效果评估记录表》、《员工培训情况记录表》、《岗位回归表现记录表》以及其他形式的调查表）和访问、面谈，获得培训时和培训后回归岗位的表现，以此获得受训员工的培训效果。
&将效果进行分类归档，也可将结果绘制成直方图或是曲线图，将培训影响因素和培训效果直观、清晰的表现出来。
&培训效果影响因素直方图：
培训效果的监控、评估与反馈
&为了保证培训取得企业预期的效果，必须对培训进行全程监控与评估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按计划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还能讲各种影响培训结果的因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进。
培训前对培训效果的跟踪与反馈
&对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者在其实际工作上相关的知识、技能和能力水平，与企业的期望之间的差距，以便更好的对其设置培训课程和强度，以及与培训后其所掌握的知识与技能进行对比，找出提高与不足，进行准确的评估。为得到受训者最初资料，可以调出培训需求中的《员工培训申请表》、《员工个人培训档案表》和《培训需求调查表》，以及培训前的测试和考试结果记录。
培训中对培训效果的跟踪与反馈
受训者与培训内容的相关性
&保证培训内容与受训者实际需求的一致性，实际运作中的链接方式有两种：
先定培训内容，再根据培训内容选择受训者，如财会培训，主要考虑受训者选择的合理性；
先定受训者，再定受训内容，如经理培训，主要考虑培训内容设置是否合理；
受训者对培训项目的认知程度
&采取下发培训章程和计划表等适当的方式向受训者宣传培训活动的内容、进程、方式，让受训者对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。此时主要监控受训者对培训的参与度与热情的持久性，表现为受训者在培训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。
&监控的目的是为了及时发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差距，保证实际提供的培训与计划高度一致。
&产生差距的原因：
培训项目的管理机构和人员没有严格按照规划实施培训；
规划中的培训内容没有得到受训者的认同，执行效果不好；
不同项目之间的交叉互相影响；
外部环境的干扰；
培训内容培训进度和中间效果
&监控培训进度和保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致。监控中间效果是培训受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施。
培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训师
培训效果评估
&评估内容包括：
评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？可以以考卷形式和实际操作来测试。
评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？即受训者把培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。
评估企业的经营绩效发生了多大的改进？提高企业的经营业绩才是企业投资培训的真正目的。
&由培训效果的评估，可以得到受训人员受训前后的绩效差距折线图：
培训效率评估
&向企业管理层递交详细的培训项目评估总结报告，见附表15《培训总结报告》。
培训后的效果评估
&培训后对培训的内容、进程、结果等，对培训者进行问卷调查，参见附表16《培训反馈意见表》，并总结汇总，归入档案，以备日后的培训和其他工作使用。
&自此，培训与开发制度流程全部结束。
&&1&曲孝民：员工培训与开发。东北财经大学出版社,2009.01
&&2&陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理。高等教育出版社,2002，7
&&3&陈丽芬：员工培训管理。电子工业出版社，2010，01
&&4&许丽娟：员工培训与发展。华东理工大学出版社，2008，02
&&5&杨光斌：培训与开发。西安交通大学出版社，2006,09
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