企业供应链（SCM）管理具体有哪些优越性_百度知道
企业供应链（SCM）管理具体有哪些优越性
提问者采纳
了解它对传统业务流程和思想观念的冲击；在运营层面可以考虑近期的需求，类似这种问题就属于国情问题，而不必为追求细致耽误整个供应链实施的进度和效果、库存，冶金，生产计划是在可以进行不同情景的模拟之后挑选的最佳方案而不只是一个产能的估算，战略伙伴的合作关系，保证平滑生产和及时供应，从而无从考证在价值链的哪个环节存在瓶颈、和订单进行可视化管理：针对需求中长短期规划原则要分别制定中长短期计划，把需求与供应联在一起通盘考虑。对于生产与物料部门。因此企业的各个部门在部门指标，使效益尽早地彰显，同时也是比较困难的高端应用。流程的改善还反映在管理层面上，原流程的改变、生产周期，最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求，对于企业领导者，信息化基础比较好，需要有一些调整才能最大限度地发挥它的优势，利润等等），以及企业应该如何面对，提升服务水平和市场竞争力，最容易出效果的方面入手。对于客户分散多样的数据要不疏漏地输入并细致地归档，而不是违背供应链管理的大原则。需求平滑精准，并建立好实施的框架和制度，保证供应链的先进模式能够在企业中充分发挥并落在实处，厂家对客户的需求必须快速响应，确保使企业可持续增长，并用于询单和订单的应答、合作伙伴纳入到自己的体系中，找到在现行阶段的中间路线，利用供应链管理在这些行业优化订单，协调不同地区（地域）的多个分厂间的资源分配，是供应链管理优势的体现，需要对用户的培训与用户工作方式的改变，熟悉系统的功能和规则，做到精确供应。
通过需求管理；并且，对库存的要求。应该抓住关键成本。首先，可以由以往粗略地做产能计划，提高订单完满交付率。供应链管理系统由于把企业的业务流程纳入管理体系，资金密集。其次。而且要确立循序渐进的原则。从这个角度说，提炼出有效信息然后分析利用，供应链管理带来的效益往往不会马上明显，熟悉系统的功能和规则，而不是主要花费在对界面和统计格式的适应上，例如电子高科技。第一，企业领导者在前期不要盲目地去选择或决定，比如已经多年通过ERP把各部门的信息收集管理得初具规范，需求计划，可以大幅度降低库存，追求长期利益，有客户的层级，产能，他们拿到基于准确预测和精确排产后的生产计划与物料采购计划，策略（月或周）和运营（周或天）层面，高级计划系统）的计划。而通过各种情景模拟，以及销售和运营的总体计划在策略层面可以考虑企业的中期产能计划，并使产能的利用和产品的供应趋于合理，企业收到订单时。当然，在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响（如库存。在项目实施的很多时候，为供应链管理的实施铺平道路，并根据贴近实时的数据做出理性的分析和决定。而国内各行业往往对价格非常敏感。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本，以及企业应该如何面对。更进一步，借助供应链管理系统，不要一步到位，对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握。但所谓个性化一定只是企业的具体的业务规则，技术共用。对于成功案例的剖析。原先仅仅用Excel表输入数据的方式显然是不足的，上下游工厂众多，以找出供应链效率的问题所在，特别是对大型IT项目有决定权的高层管理者，即造成项目受阻的真正屏障在哪里，订单交付的风险也加大，每天会产生大量动态信息，增加营收，结合需求进行精确的排产，要加强对渠道的管理和培养对高质量预测的重视，力求共赢，不同发展阶段的企业，消费方的消费习惯也部分的导致了制造商的这种选择，之后的一切方案都将是空谈而没有实效，对于生产计划部门，在国外需要做理性的分析是否能满足客户的要求，等等，生产部门的压力增大，通过合理的业务准则和作业计划使订单利润最大化。因此国内部分企业目前的运营目标与供应链管理的目标可能会有些冲突。由于供应链系统本身的复杂性和企业应用时功能和业务规则设定的多样性、关键和难点是什么，由于各部门的部门目标和利益都要服务于企业整体供应链效益这个大的目标之下，然后基于比较精准的预测，与供应链上各方共享需求信息，企业也还是会硬性接单。具体体现在以下几个方面，使各部门尽快尽早地接受系统，以积压库存应付市场波动的做法变为充分利用供应链系统工具，来以一个新的高度考核部门的绩效，对于目前国内大多数企业的发展现状，这一方面也是大环境所造成的，初期某些指标甚至可能有所退步，多条生产线，要看到它成功光环的背后有哪些铺垫工作在做支撑，要使用需求管理系统代替，工艺复杂。要选择企业最迫切需要；这些行业都比较适合利用供应链管理来提升企业生产和管理，并生成主计划，制定并随时微调供应计划。对于许多有自主知识产权的国内厂商和大型企业来说，营销渠道无序，管理人员需要重新制定业务部门的关键绩效指标，库存计划。在这种状况下，也通过利益杠杆规范各部门的工作。而通过各种情景模拟。或者牺牲利润率而追求硬性的市场份额指标，都需要领导拍板决定，降低库存。从这里也可以看出需求管理对所有企业的重要性，目前许多国内企业属于高成长型发展阶段，缩短交货提前期，而国内通常是均摊处理，有多达几万的最终产品，比如客户重要性的分级层次等；而在国内某些企业可能不会这样轻易丢单，要多看供应链管理的案例，指导进一步的工厂计划，国内实施供应链管理以前，供应链项目是“一把手”工程。系统对数据的要求可以细化到年月周天，造成客户满意度不高，在坚持原则的基础上，也会因此动摇用户和高层领导坚持企业供应链管理变革的决心；再有按订单配置生产的行业，要求制造商提前期短，多听同行的介绍，了解国内市场需求。而且对于数据要有校验。否则；另外。用信息技术的投资，追求完美，企业要设计一个合理的管理流程甚至重新建筑一个组织架构；把供应商。第二。因此制造商在满足客户需求时造成偏移。同时，利润等等），要用到人力成本，由于供应链管理会根据工厂的产能和物料采购成本等综合因素测算每个订单的交期，并帮助企业作出相应的对策；相反，并且建立诚信和透明，要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律，不能随意输入或更改，原先每月一次的生产进度与物料供应计划可以改进为每周一次甚至每天一次，对于交期及订单的其他方面有所背离相对来说可以承受。在设备复杂且投资高昂的行业。基础数据的采集，供应链管理在中国的经济和文化背景下，加工层次深，从而对客户最后一分钟的改动也能从容应对，推动管理的创新，所得的交期可以很大地提升准确性，计划可以分为战略（一般以年或几年来考虑），并在实际数据基础上和各种虚拟情况的对比后对生产做更精确的计划，优化定单利润率，以实现整体采购，最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求，以及整体产能的优化，收益会非常明显，借助信息技术，可以很大程度上避免混乱，企业领导者要了解供应链的变革性，应该如何克服，可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本并减少低效或疲于应付的生产状况、石化等，保证客户满意度是主要的需求，生产技术复杂，因此要在需求和工厂排产计划方面下功夫，对于细节方面兼顾员工的工作习惯，有权限识别，计划工作不到位。由于我们的企业管理和生产计划的底子相对西方发达国家的企业比较薄弱。对于一些特定的数据采集所涉及的中西方经济环境的差异，即使供应链提供了分析结果表明严重拖期，对需求的引导和管理。最终，没有约定俗成。因此，要考虑适合国情，使系统对工作的改变集中在思想方式的改变，设备利用率敏感。第一，要挖掘深层原因，切忌面面俱到，有一些建议，了解客户的动态需求，如果严重拖期企业宁可不做。而供应链管理的最根本的目标是通过优化供应链计划而保证产品质量和工期，例如像钢铁行业，然后以点及面，即用80％的精力去解决最关键的20％的问题，决策者的倾力参与是项目成功的保证，把进销存的流程管理得比较规范。不要因为一次失败的例子而否定一个软件甚至整个供应链管理本身、交付周期等方面，产能的优化对于企业的利润贡献率很高，对于市场营销与销售部门，订单临时修改就会频繁，复杂型制造行业，新流程的推动。另外。首先企业管理者要树立一个全局观念。关于用户定制化的比例。SCM业务流程概览按照时间的粗细度，并且满足不同层级的客户，提高设备利用率。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理。比如考核供应链中产品成本时，依靠供应链管理提高核心服务质量，了解客户的动态需求，要考虑产能利用率和订单利润率，在实施供应链管理项目时需要把握好“二八”原则，守承诺。对于失败的案例，如PC机生产，这就要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律，避免丢单。所以在一定意义上，在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响（如库存。企业的运营目标是迅速增加市场份额，排产的业务规则也是复杂和多元化的，有利于供应链管理的成功，有利于生产计划和订单应答。供应链管理可以给企业管理者一个很完整的画面。一方面充分利用产能，并对自身业务流程十分熟悉，系统就不能正确反映供应链的现实形态，以及在应用中对系统循序渐进的微调供应链管理把制造企业的业务流程纳入到一个整体中。了解了上述的一些困难、具体流程方面都会作相应的调整。通过应用供应链管理系统（APS。最后，通过保证战略客户和合作伙伴的利益，从生产制造。如果没有有效的数据作支撑，对市场需求敏感。次者，到运输交付形成一个完整的价值链，对各方面潜在的阻力要有思想准备。前面概括了供应链管理的工作原理和为企业带来的收益。第二。国外企业的消费习惯是重视服务，积累的时间和数据应该越全面越准确越好，要充分理解系统的结果和深度调查供应链效率有一定难度。一个简单的例子，分阶段实施，开拓海外市场是企业面临的挑战。如同每一个IT系统一样，使企业可以对生产成本、库存，并督促部门领导以整体的眼光配合好供应链管理所需的每一项工作，由于系统把物料限制与产能（包括异地分厂）的限制同时考虑进去。在战略层面可以考虑整个企业长期的产能的计划，在实施供应链过程中存在一些“非标”的因素造成系统效果不明显。供应链系统工具结合需求进行精确的排产，即在成长期的初始阶段，它贯穿企业的经营活动的主线；另一方面，而对这些信息进行筛选。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，国内的企业在实施供应链解决方案时要采取下面几个策略，建立一个灵活的低成本的供应链，力求准确，否则会转向其他货源购买，因此需求预测管理以及销售和运营主计划就会是供应链整合的重点和首选，使它能够按照提高供应链整体运营效率这个统一的原则运转，如生产参数，其应用步骤。对于不同制造类型。这样，可以避免以往的订单应答时间无法保证，应用重点也会大不相同。对于合同制造商来说，或根据经验估算的交期与实际情况经常出入，最终客户需求不稳定，这样给客户的承诺可以保证一言九鼎，要重新审视企业的运营目标，最终提升客户满意度，也就无从优化。因为它要求用户对系统的框架和核心功能充分了解，从需求预测到采购寻源
其他类似问题
4人觉得有用
为您推荐：
供应链的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁工具类服务
编辑部专用服务
作者专用服务
中国微电子行业供应链管理研究——基于时代民芯公司的案例分析
随着技术的发展，微电子产业链越来越长，专业化已成为行业必然趋势，一些以项目研发为核心的企业意识到必须向产品化和系统级发展，成本、质量和交付进度控制已成为制约因素，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为中国微电子行业越来越重视的一种的管理理念和管理模式。　　供应链管理理论在国内外已经比较成熟，但是国内研究供应链管理实践比较少，特别是在走向系统级、产业化的微电子行业供应链管理实践更为缺乏。为了弥补这方面的不足，本文以时代民芯公司现有的供应链模式为背景，通过对时代民芯公司供应商关系管理、信息共享技术、延迟技术和战略成本管理的分析，挖掘出时代民芯的问题和挑战，并给出改进建议和方案。希望这一案例分析能为中国微电子行业供应链管理模式的实施提供一定的参考。
学科专业：
授予学位：
学位授予单位：
导师姓名：
学位年度：
本文读者也读过
相关检索词
万方数据知识服务平台--国家科技支撑计划资助项目（编号：2006BAH03B01）(C)北京万方数据股份有限公司
万方数据电子出版社上海轮胎橡胶集团ERP二次开发案例分析
欢迎访问e展厅
通常而言，企业主要有自主开发、购买软件包和外包三种主要的组织方式。具体到每个企业，究竟选择什么样的信息化组织方式是最合适的，目前的企业界和学术界都难以给出统一的结论。我们选择上海轮胎橡胶集团有限公司(以后简称上轮)作为对象，试图通过这个案例的研究，帮助回答企业如何选择合适的信息化组织方式、实施信息化主要的考虑因素等问题。
一、上轮的信息化历程
1990年6月，上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建上海轮胎橡胶(集团)公司。生产经营各种汽车轮胎，拥有遐迩闻名的“双钱”、“回力”两个名牌。1992年5月改制为上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司，成为我国轮胎行业首家国有资产控股的上市公司。
对上轮这样的大型集团型企业，其信息化历程从时间上可以明显地划分为三个阶段：
1.80年代～97年之前部门级独立IS开发；
2.97年开始，随着MK系统实施(其中配合国家863计划CIMS一期工程开展现场生产数据采集，监控等项目)，推进公司全面信息化管理，99年～2000年公司内部改制造成实施中断，最终摈弃原有系统；
3.2000年至今，借鉴MK实施失败经验，以企业自身需求为导向重建系统，并逐步开发新IS完成对老系统的切换。
按照其信息化的主要内容，又可以进一步细分为部门级的IS开发，以MK实施推动的全面信息化管理，转型期间引入JDE产品后的ERP重建，和持续二次开发四个阶段，下面我们分别对这四个阶段进行介绍。
1、部门级独立IS开发
这一阶段的应用主要是指在上轮部门内部使用的一些简单信息管理软件。当时的业务流程基本依靠人工处理，电脑的普及率很低，员工的IT技能也相应偏低。除财务等少数部门外购部分应用软件外，大多数部门主要依靠电脑进行数据和文档的管理。
计算机网络虽然已初具规模，但通过网络传输的信息也仅限于文档的共享和相互传输。但由于缺乏统一的信息平台，部门间存在信息孤岛，不能满足信息共享，此外上轮也没有一套统一的编码对各种物料信息进行管理，这也给数据共享造成一定障碍，随之而来的数据输出/输入重复现象严重。
此外，对自我开发的软件也完全是基于现行的工作流程基础实现，没有从战略层面的总体规划，对提高企业整体的管理水平、规范操作流程等还没有起到任何作用。但这些早期的应用使一些部门习惯采用计算机来处理日常的工作，这对于后期ERP系统的实施打下了基础。
2、以MK系统实施推进公司信息化管理
万事开头难。在一个信息化基础薄弱而且有若干分散小系统的上轮建设大型的ERP系统，难度十分巨大。因为薄弱的信息化基础意味着薄弱的信息化能力，也就意味着信息化建设的高风险。1995年，上轮公司争取到一笔贴息日元贷款，准备大刀阔斧地推进企业信息化，先前各自为营，分散开发的部门小系统，无法在企业内部形成通畅的信息流，上轮的信息中心试图通过实施ERP“把这些系统和数据联接起来”。他们选择了CA公司的MK系统。
轮胎制造行业的流程属于混合型，前端工序属于典型的流程型，后端工序却类似离散性，而当时CA公司的MK系统是针对离散型企业设计的，没有流程型企业枰?呐浞焦芾砉δ堋P畔⒅行闹荒芡ü?越≒DA系统进行弥补，但无法完全解决物料间转换的复杂问题。因此，信息化建设在系统供应商支撑能力上受到了影响。
在传统的体制下，公司内部各部门对于信息化建设支持较少，他们习惯于原有的运作模式，抵制变革，所以第一次ERP实施并没有涉及多少流程改善，而是让系统去迎合落后的生产和管理流程，所能提高的效率相当有限。销售部门为了自身业务便利，强烈要求在系统中设立虚库，即没有库存亦可进行销售，导致出现客户付款而无法提货的现象。可见，公司在这一阶段的信息化建设中流程改善或改造能力和各部门协调能力相对较弱。
由于信息化起步较早，企业内部对于信息化理念的理解并不深刻，员工对于应用信息化技术进行生产和管理仍然十分陌生，长期以来的传统运作模式没有能够为信息系统提供丰富准确的基础数据，导致这三个方面的信息化建设能力没有能够很好的支撑ERP系统的建设。
公司领导虽然对信息化建设表示支持，但是大量的资源投入却无法在短期内获得信息系统所带来的回报，而且信息化所引发出来的一些列问题，更令企业领导层对信息中心产生不满。应当承认公司信息中心具备了比较雄厚的实力，包含二三十个博士和硕士生足以说明信息化队伍的强壮，可是一旦信息化建设完全成为公司一个部门的职责时，信息中心的优势就被日常的烦杂事务所掩盖了，他们在MK系统上线前后都在马不停蹄的进行系统的二次开发，仅财务模块就有80%是自行开发的。
1999年前后，上轮集团内部产生重大人事变动，特别是信息化经验丰富的新领导进入高层管理，他们中间有很多是来自于信息化水平较高的外资企业，由于长期在信息化管理的模式下工作，有着有强烈提升企业信息化水平的意识。在他们的领导下，上轮迎来了再次全面构建信息平台的契机。与此同时，原有系统使用中存在的问题也逐渐暴露出来，系统的维护困难，CA公司逐渐退出中国市场使得后继服务减弱等等原因也进一步促使上轮最终摈弃MK系统。
在各方面的关键建设能力都普遍薄弱的情况下，上轮公司的第一次信息化建设没有取得令人非常满意的成果。信息化只能重复以往的业务方式，不能有效的提升工作效率；许多基层的信息管理工作没有得到很好的规范，反馈不及时，管理层用于支持决策的信息比较滞后，甚至不准确，出现了“垃圾数据产生垃圾信息”的现象；系统中存在不规范的漏洞，例如开设销售虚库，导致客户无法及时提取货品，降低了客户满意度；流程型生产模式没有得到很好的支持，附加的PDA系统降低了系统运作的效率。总之，第一次信息化建设没有推动公司走上业务发展的新台阶。
上轮IT部经理蒋先生关于MK实施失败原因，有以下精彩的总结：
总结MK实施失败的原因很多，首先是我们一开始对ERP的理解不够，把它当作解决企业一切管理问题的”万能药”;其次是我们忽视ERP系统的行业特性，在产品选型时就没能结合上轮的自身特点来考虑;再次，做为国内较早开展信息化的企业，在没有成功经验借鉴的情况下，我们IT部门的实施经验不足也是重要原因；另外，MK系统柔性差，导致二次开发花费大量人力、物力但收效不大；最后，我们的二次开发的盲目迎合业务流程需求，对其合理性分析不够，且二次开发过程仅重视技术实现而忽略对企业管理的支持。
3、重建ERP系统
九十年代末，上海轮胎橡胶集团(有限)公司不断加大企业重组力度，与法国米其林合资，将大中华、正泰橡胶集团的厂房陆续配合市政动迁搬出闹市区，并且又把上海电池厂、上海肥皂厂和上海油墨厂一并纳入集团旗下。原先运作了六年之多的MK系统已经明显无法跟上组织变革的步伐。在面临信息化道路上何去何从的时刻，上轮公司作出了重大的决定：利用变革契机，改造企业流程，重建ERP系统。在谨慎而又果断的选择了JDE作为系统供应商之后，公司的信息中心开始了信息化建设的第二次尝试。
虽然经历了先前的挫折，但是经验与教训对于公司而言也是一笔财富，而且伴随着六年的信息系统应用之后，企业的信息化建设能力得到了显著的提升。信息中心实施JDE系统时，不再迁就以往的业务模式，对于生产和管理中不合理的环节坚决予以剔除，真正理顺了贯穿各部门的信息流。规范的业务流程使生产效率得以大幅提升，业务部门逐渐意识到信息化的真正内涵，开始自觉与信息中心进行协调，甚至主动提出新的系统需求。
公司领导对二上ERP也给予一如既往的力量，由总会计师牵头，克服了实施过程中的大部分困难，为信息化建设提供制度和资金保障。而信息化建设所带了的快速回报，使得各部门对信息系统建设的投入得到了公司领导的肯定。
正如前面蒋先生从MK失败中总结的那样，好的开始就是成功的一半，因此上轮在重上ERP之初的选型阶段就做了大量的准备工作。首先在选型的标准上，按照未来将采取“自我为主，外部为辅”的IS建设思路，重点考虑产品的二次开发难易程度，具体包括架构、功能等技术层面，然后量化为各项指标对产品进行评估，然后重点考虑ERP实施成本，除考虑产品购进的成本，更注重后期维护、开发的费用，最后，供应商的服务水平也是非常重要的指标，具体从软件供应商的实力、对软件的研发力度和后继产品升级等方面把握。此外，评估过程中，上轮还聘请了一些有丰富经验业内人士，做为ERP选型过程中的的第三方顾问防止因双方信息不对称可能带来的负面影响。
在众多产品之中，上轮最后采用了原JDE公司的产品-OneWorld。虽然随着ERP软件的不断成熟，各大厂商的产品在功能上的差异也越来越小，但JDE的产品却在体系架构上有着更好的灵活性和扩展性，并且它自带二次开发的工具，软件本身也采用了Middleware技术的三层架构帮助用户灵活、高效地进行二次开发，并能和原系统无缝连接。这些都是上轮将来做二次开发做必不可少的，也最终得到了上轮的青睐。
与MK系统不同， OneWorld对于流程型和离散型的生产模式都有专门的解决方案，结合上轮应用MK系统六年多所保留下来的基础数据，使它真正发挥了企业管理使能器的作用。员工对于信息化理念的理解以及对于信息技术的熟悉程度，与之前相比，都有了明显的加强。费用方面，整套JDE软件及培训约100万RMB，而实施过程都是上轮的IT部门自己完成的。
接下来，更为艰难的还是新老系统的切换过程。如何顺利过渡而又不影响公司正常的工作，着实让IT部门大费脑筋。由于长期习惯了MK系统的员工对新系统很难在短期内接受，上轮在时间安排上确定试用期最长为3个月，对不同业务部门根据其IT基础能力和业务复杂程度，再分别制定合适的切换时间段。试用期间新老系统并行使用。在业务部门对新系统有所熟悉后，MK便正式结束了在上轮信息化道路上的历史使命。
同时，IT部门非常注重新系统实施过程中的员工培训，针对不同部门和不同层面的员工制定了分阶段，分层次的培训计划。首先向具体操作员工做简单的功能介绍，让他们了解新系统同时也让IT部门了解部门的原有业务流程，从分析比较中把握差异，然后再重点培训。接着是新系统上线前的培训，以现场操作培训为主，规范用户的操作，防止输入错误导致数据垃圾以及输入不及时导致的信息滞后等问题。
最后，在系统使用一段时间后还定期组织培训，主要针对使用中发现的的问题予以解答。对管理层则注重培训他们如何督促下属使用，包括对操作时间，操作内容等方面的检查。另外还帮助他们制定了相关条例，把系统的使用纳入部门的日常工作之中。实践证明，部门领导的大力支持和参与更保障了新老系统的顺利切换。
与实施MK系统时相比较，可以发现公司在诸多方面都有了明显的提高(除了引入外部的管理咨询能力之外)，而与之对应的是二上ERP的卓越成效：各个管理职能在信息系统中得到了很好的整合；信息系统成了各级员工工作不可获取的工具；基层的数据迅速的反馈，成为高层决策的依据，高层领导可以随时随地获得生产管理的综合报告；在采购部门的大力要求下，公司搭建了电子商务采购平台，并与后台的ERP系统实现了整合；公司2002年的销售业绩实现了历史性的突破。
4、二次开发持续释放ERP的潜力
如果说OneWorld给上轮仅仅是搭建了统一的信息平台，那么之后的二次开发才真正发挥了ERP的具大潜力。JDE开发的ERP软件产品非常适合如上轮这样大批量生产的制造性企业，但为了具有较强通用性，软件功能仍比较标准，流程设置相对规范化。事实上，对任何ERP产品，通用性是首要考虑的问题之一。
虽然它通过参数可调的形式可以部分满足不同用户的需求，但很多情况下这种轻度灵活会失效。比如ERP软件原来提供的报表功能很通用，但是却可能碰到需要特殊格式报表的企业，而这无法通过调节参数来完成；或者报表功能本来是适应企业要求的，但是随着企业的发展、变革、改组，导致报表样式、内容要改变，这些情况就必须通过二次开发来实现了。对上轮而言，企业所处的环境是不断变化的，企业的产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、分销模式都不断在变化，企业不断地进行业务流程的优化，企业规模不断扩展等等。总之，上轮自身的发展客观上要求ERP具备适应各种变化的能力，这种能力就体现在二次开发的实施上。
然而，二次开发可能存在两大问题，要么由于企业要求的二次开发，系统变得越来越复杂，与最初期望的效果越来越远，最后猛然一看，系统已经完全变味了，要么由于企业二次开发能力有限或者系统柔性度较差，造成企业在这方面的投入很大但产生的效益甚微，后者也正是上轮在MK的二次开发中陷入的窘境。因此，对新系统的二次开发，IT部门总结了三大原则。
首先，在二次开发之前，与业务部门一起明确业务需求，理清合理的业务流程。过多的强调企业自身的特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的。其次，在二次开发中，把握尽量避免修改核心代码作为基本原则。因此，对ERP的核心功能予以保留，只是对需要细微改动的地方做二次开发。再次，二次开发中，对原系统修改不宜过多。
ERP软件是一个很复杂的大型软件，从软件工程的角度来说，开发者应该保持对项目的可追溯性。所以上轮的二次开发主要是ERP系统的扩展，如外贸管理系统、系统、网上销售平台等，然后再与ERP系统集成。(end)
文章内容仅供参考
查看更多企业资源计划ERP相关文章：
· newmaker ()· 张航 ()· newmaker ()· 陈京辉 ()· newmaker ()· newmaker ()· newmaker ()· 杨志辉 ()· newmaker ()· newmaker ()
查看更多企业资源计划ERP相关文章：
· newmaker ()· 张航 ()· newmaker ()· 陈京辉 ()· newmaker ()· newmaker ()· newmaker ()· 杨志辉 ()· newmaker ()· newmaker ()
查看相关文章目录：
我要为该文章留言：
留言不能少于8个字符，广告性质的留言将被删除。
对 企业资源计划ERP 有何见解？请到
畅所欲言吧！
佳工机电网·嘉工科技 Email: