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班组长实用管理手册.
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班组长应树立三种形象
班组长应树立三种形象
&&&&班组长是企业基层员工的直接管理者，是企业与员工沟通的桥梁。班组长思想素质的高低、技术能力的强弱、工作方法的得当，与企业的稳定、安全、质量和效益息息相关。班组长应树立以下三种形象，以推进企业管理与和谐发展。&&&&言行一致的形象。班组长是班组工作的组织者和领导者，但不能只当指挥官，而应既做指挥员，又当战斗员。班组长在员工面前是一面镜子，一言一行对员工最有影响力和说服力。身教重于言教，身不正则言不信。要求员工做到的，班组长自己要首先做好；要求员工不做的，班组长自己带头不做。&&&&尊重员工的形象。班组长尊重员工，员工会更加尊重和敬重班长。具体表现在以下几个方面：信任员工，只有以信任为基础，才能保证管理活动的有效开展；多建议，少命令，使员工从内心里乐于接受领导；广开言路，倾听员工的不同意见和建议；学会适度的授权，最大限度地发挥员工的聪明才智；善待员工，就是善待自己，把成绩归功于员工，并敢于承担责任。&&&&公道正派的形象。正是做人之本，失去正，就失去员工的信赖。对己要清正，对人要公正。对己清正，就是自己要做到清醒、清楚、清廉、正直。对人公正，就是对别人要公平、公正、公心、无私。正确使用手中的权力，讲原则，讲风格，敢于管理，善于管理，不怕得罪人，敢刹歪风邪气。经常检查自己有没有为了一点私利而左右摇摆，找找是不是存在挡不住一些压力而举棋不定，时常掸掸思想上的灰尘，梳梳心中的杂念，少计较个人得失，多一点奉献，不为名利计较，不为得失所累。&&&&&&&&&&&&&&&& 石油商报日10版&&&&
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2015关于班组建设经验交流材料范文两篇【篇一】自主管理是班组管理的最高境界，也是搞好班组建设的最高追求。工序在上级相关部门的帮助和车间的直接指导下，坚持做到五个注重，即班组长能力和员工素质的培养、绩效考核制度的完善、激励机制和亲情化管理的运用，以实现工作程序标准化、员工关系家庭化、工作环境有序化、素质提升全面化、效益目标最大化的五化目标，不断提升班组自主管理能力，收到了良好的成效。现将具体做法与大家共同探讨交流。一、注重班组长思想工作能力培养。班组长最初的选拔一般都是业务上的骨干和精英，具备较好的专业技术和生产组织能力，在业务上能够服众。但是做好员工的思想工作，善于与员工沟通交流将班组矛盾在内部予以及时消除化解，也是班组长必不可少的能力。工序在坚持做好班组长业务技术、组织能力的培育的同时，将培养班组长做思想工作能力，作为一项重点工作来做，主动为班组长购买相关书籍、定期组织班组长座谈交流、要求班组长每季度对班组员工思想状况进行总结汇报等，有意识地培养班组长对员工思想工作的重视。使每名班组长不仅能够成为业务上的表率，而且还具备做员工的思想工作的能力，将班组出现的问题或矛盾通过内部的协调和管理予以解决，为自主管理的实现提供良好的前提条件。二、注重绩效考核方式的创新优化。自主管理只有建立在制度约束的基础上，才能够确保各项工作有章可循、规范有序，才能够实现预期的目标和效益。而绩效考核则是各项管理制度得以执行的一种手段和方法，同时又作为员工奖金发放的依据，只有做到公平公正和公开，才能符合员工利益，满足员工的意愿。工序在车间的指导下，全面推行绩效考核一张表管理法，确保了各项管理制度的有效执行和员工奖金发放的公平公正。在一张表管理的推行过程中，工序多次组织五个班组长共同交流探讨，相互借鉴学习，不断改进一张表管理方法的实施效果。尤其是丁班和丙班两个班组，率先成为车间的示范班组，成为其它兄弟班组参照学习的榜样。目前工序全体员工每人每月一张考核表，当日考核，当日上报、当日公开。员工有了疑问或者班组有了失误，都可确保在第一时间解决，完全消除了以往考核和奖金同公开发放，员工意见不能及时解决的不良现象，更好地调动了员工主观能动性的发挥，促进了班组自主管理水平的提升。三、注重激励机制的灵活运用。在提升班组自主管理的过程中，必须适时适度地运用物质激励和精神激励相结合的方法，不断激发班组和员工的潜能，并把潜能在实践工作中转化为一种能力。工序在五个班组间相继开展五小十个一、指标王等劳动竞赛，开展好设备、标杆设备党员明星设备评比以及班组建设成果展评、班组亮点展示等活动，对成绩优秀的班组和员工及时给予绩效奖励，并通过宣传栏等形式集中展示，对班组和员工都起到了很好的激励作用。班组及员工的工作热情和参与性非常高涨，纷纷以合理化建议、主动修旧利废、小改小革等多种形式参与到车间、工序的管理工作中。四、注重亲情化管理手法的运用。视员工为兄弟姐妹，用亲情凝心聚力是工序提升班组自主管理水平的又是一法宝。工序首先注重做好班组之家的建设工作，各班组之家全部悬挂有班组成员及全家合影照，每一张照片下面配有亲人的祝福话语，每天对班组之家进行检查，保持班组之家的干净清爽，为员工营造文明祥和的休息环境。其次要求各班组长在每班的两次巡检中，不仅注重检查安全、设备、生产等问题，也着重观察员工的思想状况，及时了解员工的所思所想。在坚持原则的基础上，突出一个情字，从点滴做起，真情实意关心员工，尊重员工。针对班组技术差的员工，班长主动跟他们开小灶，利用班中空隙和业余时间耐心给他们讲解流程知识，加强与他们沟通交流，让他们感到班组的关爱和温暖。例如今年二月份从二车间转岗过来一名员工，由在天车工改为泵工，她压力很大，总怕自己干不好。丙班班长主动找到她，从进入班组第一天起，就开始耐心地跟她讲解生产流程，带她到现场熟悉作业环境，现场模拟示范操作，并且做到每个班都到她所在岗位了解当班中她的业务熟悉状况，操作中有没有疑难问题等，班长真情投入地关心员工，关爱员工，成为增强班组凝聚力，提升班组自主管理水平的关键因素。五、注重员工综合素质的培养。工序在定期班组员工学习的基础上，坚持运用自主管理活动的形式，培养班组长和员工分析、解决问题的能力，并成为实现自主管理的有效途径。要求各班组结合班组工作实际，每半年选定一课题，自主开展活动攻关，定期进行总结发布，并由车间职能人员提出指导和改进意见。其次注重利用辩论赛、演讲、讨论、你问我答等形式多样的活动，提升员工学习专业知识和技能的兴趣。三是利用生产教材，结合车间现有的生产模式，有针对性地对班组员工实施面授培训，仅本年培训达百余人次。并与将现场模拟演练，事故预案演习等形式相结合，不断提高班组员工处理突发事故的能力，提升员工的业务技能。员工解决工作中实际问题的能力得以提高后，自然会渴望参与到与工作相关的决策中，发挥自己的潜力，展示自己的才干。【篇二】在全公司上下深入开展创先争优活动之际，今天我们又在这里召开了班组经验交流会，这是创先争优活动的一个很好的载体，公司党委把开展创建工人先锋号作为创先争优活动的一个载体，就是要求我们的班组长在工作实践中发挥榜样激励作用、推进先进团队建设，在建设一流班组的基础上，带动我们的员工争做金牌蓝领。交流会上我们的班组长用朴实的话语把自己多年的工作经验提炼出来和全公司的班组长进行交流，这样做可以把好的经验推广开来，促进我们的班组工作取长补短，同时是对白国周班组管理的又一次深入的学习和借鉴。在这里我简单讲三点意见一、党政工团齐抓共管，共同推进班组建设。班组建设不单单是班组科、班组长的事，班组作为公司最小的一个组成单元，担负的责任却是第一线、最基础的责任，基础不牢，地动山摇，作为基层管理的核心，我们要把班组建设纳入企业发展的总体规划，摆上重要工作日程，建立健全班组建设的组织领导体系，明确职责，在我们内部形成行政主导、工会督导、职能部门协调的党政工团齐抓共管的班组建设工作格局。二、加强协作，全员参与，形成合力。全体党员，要在创建活动中，严守自己在创先争优活动中的承诺，要敢于亮出自己的身份，我是共产党员，就是要在安全、生产、经营中真正起到先锋模范作用;工会组织要把学习白国周班组管理法同开展安康杯竞赛、创建工人先锋号等活动相结合，切实维护员工的生命安全与健康;团组织要结合青年文明号、青年安全生产示范岗等活动，号召团员青年积极参与到班组建设中来。三、把握关键，切实抓好班组长素质提升。要以培养提高防范事故、保证安全生产的综合能力为目标，结合班组长选聘任用、绩效考评、激励约束等工作，采取集中教育培训、师傅带徒弟、班组自主培训等形式，坚持基本知识与实际操作技能提高并重，在加强安全业务知识和技能培训的同时，注重思想政治、职业道德、企业文化、日常管理等方面的培训，切实提高班组长乃至每一个班组成员的专业技能和综合素质，使每位员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产，为我公司的安全生产奠定坚实的基础。
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关&键&词： 2015 关于 班组 建设 经验 交流 材料 范文 doc
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问题：怎么才能每天都收到这种文章呢？？
答案：只需要点击图片上边的《成功企业管理智慧》即可！
生产管理之班组长的作用
车间的班组长作为基层一线管理者是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
1班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
2班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3 班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
如何做好班组长
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
【1】办事要公道。
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
【2】关心部下。
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
【3】目标明确。
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
【4】准确发布命令。
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
【5】及时指导。
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
【6】需要荣誉。
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。
对班组长的培训和训练方法论参考
TWI 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，日本丰田汽车公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI；VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键，并在美国积极组织学习推广TWI。
TWI主要内容包括：
1工作教导（JI）
——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；
2工作改善（JM）
——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；
3工作关系（JR）
——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
4工作安全（JS）
——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
TWI 是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。
这样处理生产管理中的十大问题
一、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？
作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他 她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一 个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。
事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子 破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时， 应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点：
1. 不要逃避问题。
2. 不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。
3. 不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。
4. 在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。
5. 对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。
6. 自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。
二、当自己请假时，应如何安排工作？
把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项更特别提醒，并征询上司的意见。
结合上司的意见是行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。
留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。
三、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事 件。如果是，则应该尽快处理：如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报 告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。
四、与上司意见相左怎么办？
俗话说，再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着“砍头不要紧，只要主义真”念头据理力争呢？
这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己的构想融入到上司的方案中，做到取长补短， 互通有无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询 问自己的想法，一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，反而可能否决你的想法。
所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。
五、如何将员工的意见向上司反映？
班组长是上下级沟通的桥梁，做到“下情上达”“上令下行”是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是 不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也可以防止遗漏。
另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。
六、如何向员工传达执行上面的决议?
向员工传达执行上面的精神和决议是属于“上令下行”范畴的工作。做好这项工作有几个要点：
1. 充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更糟糕了。
2. 不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。
3. 做好向员工的疏通、解释工作。公司的很多决议可能让大家有舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。在这一点上，应该站在公司的立场上。
4. 及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。
七、如何对待员工的越级报告？
被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常将工作越级报告，使直接上司为难。如果要杜绝这种现象，以下几方面必不可少。
1. 与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接受这种观点，是件很费神的事情。
2. 通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。
3. 与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。
八、下属爱打别人的小报告怎么办？
爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。所以，对于爱打别人的小报告的员工，处理要点如下：
1. 以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其最终明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；
2. 适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；
3. 适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。
九、如何处理员工的抱怨
当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能还会出现降低工作效率等过激行为。管理者一定要认真对待。处理员工的抱怨时要注意以下几点：
1. 耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
2. 尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情有没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。
3. 有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。
4. 处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
十、如何处理员工的抱怨
员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上 任的上司。发生这种现象时，有的班组长新官上任三把火，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。
出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。人都有从众的心理，见有的人动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。
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