基于岗位体系的素质模型体系的建设
关于岗位素质模式
所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在国内，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等，因此岗位素质模型也叫岗位胜任力素质模型。岗位胜任力素质模型，是指将某一个（类）岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。
素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
构建良好的岗位胜任力素质模型，在于明确该岗位聘任人员时应考察候选者的哪些素质。管理界自六十年代以来，一直着力于帮助企业寻找那些与员工个人素质相关的、且有助于企业提高其绩效的因素。直到１９７３年，心理学家麦克利兰（素质理论之父）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。之后，学术界定义素质为驱使人们产生工作绩效的各种个人条件和行为特征的集合。对于素质的概念，可以总结出以下几点：（１）素质与工作绩效有密切的关系，可以通过员工素质预测员工的工作绩效。（２）素质是可区分、可度量的，通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。（３）素质是呈多维状态的，涵盖若干因素，如知识、技能、动机、特质、态度、自我形象等。
近年来管理界对素质的关注转向了组织的岗位，认为企业组织中每个岗位都有与其匹配的素质类型和等级，应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来，形成岗位胜任力素质模型。
１９７３年，麦克利兰博士在《测量胜任特征而不是智力》一文，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，主张用胜任特征测试代替智力和能力倾向测试。他将胜任力定义为：胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。随后学者们又提出了许多胜任力的定义，但是至今学术界也没有一个统一的定义。学术界在使用此概念时，主要有两种不同的观点：一种观点认为，胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。比如麦克利兰认为，胜任力是个体的内在特征，这一内在特征同工作和情境中相关绩效之间存在某种程度的因果关系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。另一种观点则将胜任力看作是个体相关行为的类别。此观点认为，胜任力是“保证一个人胜任工作的，外显行为的维度”。指出：维度是指一类行为，这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的，并能可靠地合乎逻辑地归为一类，比如“敏感”、“主动”、“分析”等。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力。
目前，比较被学术界认可的胜任力定义：是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质，它具有三个重要特征：（１）与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。（２）与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。（３）能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。也就是说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。企业组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征的总和。
　　因此我们可以认为从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
　　让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
　　寻找能力素质的经典方法是“”（Behavioral Event
Interview，简称BEI）。应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。
　　一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是我们所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终我们就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质模型。
作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，而岗位主持人能够完成岗位工作是有条件的，这个条件就是要具备相关的工作技能和特定的素质。所谓岗位素质模型就是指岗位主持人为了顺利地完成岗位工作，实现岗位价值，所必须具备的素质的综合，包括知识、技能、能力与特质，即岗位胜任力素质的综合。岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点：
１．多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括员工的知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。
２．具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。
３．动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。岗位胜任力素质的要求要能够适应环境的变化并随之而变化，根据环境的要求作动态调整，能够体现出环境对岗位的要求。
４．层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质，因此，岗位素质模型是包括不同档次岗位胜任力素质模型在内的综合，档次的层次性决定了岗位胜任力素质模型的层次性。
５．战略性。岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
　　因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。
　　以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
　　从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
　　从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
１．岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础
岗位目标管理模式要求建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正，较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作，主要包括六个方面的内容，即组织分析、工作分析、岗位评价、人――岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统，其中人――岗匹配设计的基础之一就是岗位胜任力素质模型的构建。
人――岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位及档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准，是实现人――岗匹配的有效途径。因此，岗位胜任力素质模型的构建是岗位目标管理体系中一项非常基础的工作，是非常必要的，也是非常重要的。
２．岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具
岗位素质模型的主要作用表现为：（１）是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。（２）是确定员工招聘、员工进岗进档的标准基础，为员工评价提供依据。（３）建立岗位内部档次划分标准，完善组织岗位结构体系。（４）为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。（５）使员工培训更具针对性和科学性。
构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准，判断员工在岗位结构体系中的地位，也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次，即达到了本身素质与岗位要求的匹配，这就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平，从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。
通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源，促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析的正确性，使员工培训更有科学性和针对性，实现组织人力资源管理的科学化、规范化，提高组织经济效益。
岗位素质模型是由组织素质集、岗位档次素质模型、岗位素质要项、岗位素质要项要求等四个要素所构成。
组织素质集。所谓组织素质集就是组织为了实现其战略目标，而要求其团队必须具备的核心素质的集合。组织素质集是根据组织所在的环境、组织本身的战略目标、实现组织战略目标的关键环节等而分析、整理、提炼出来的核心素质的集合，这些核心素质都能够支撑战略的有效实施。组织素质集是岗位胜任力素质模型建立的基础，岗位胜任力素质模型中的素质要项来源于组织素质集，岗位胜任力素质模型中素质要求的描述以组织素质集中对素质的分级为基础。
岗位档次胜任力素质模型。岗位是由不同的档次所构成的，组织对每一个档次主持人的要求、期望各不相同，每一个档次的职责、工作的绩效目标也不相同，所以岗位的每一个档次都应有自己的素质模型，不同档次的胜任力素质模型之间呈现出层次性。岗位档次素质模型是岗位胜任力素质模型的具体化，其包含岗位胜任力素质要项和岗位胜任力素质要求。岗位胜任力素质要项。
岗位胜任力素质要项就是岗位胜任力素质模型中具体包含的岗位胜任力素质类型，在同一个岗位的不同档次的胜任力素质模型中，所包含的素质要项不完全相同。岗位胜任力素质要项是根据岗位绩效要求、岗位工作内容、岗位工作环境、岗位职责等要素的要求从组织素质集中选择出来，直接构成岗位胜任力素质模型的一个重要要素。岗位胜任力素质要项要求。
岗位胜任力素质要项要求就是岗位胜任力素质要项在该岗位档次中的具体要求，其来源于组织素质集的素质分级，其表现形式为素质分级与岗位特色的结合。在同一个岗位档次胜任力素质模型中，岗位胜任力素质要项与岗位胜任力素质要项要求一一对应。
岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分，广义概念的胜任力素质模型，是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格相混淆，其区别如表１所示。
表１　胜任力素质模型与任职资格比较表
岗位胜任力素质模型
岗位任职资格
关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征
关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，如：知识、技能、经验、学历等因素
１．是人才选拔与招聘的“发展”类标准
１．是作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准
２．其内容最为人才提升与开发的重要内容
２．作为人才上岗培训的重要内容
两者只能相互补充，而不能相互替代
任职资格是指某岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但却无法保证合格员工达到优秀的水平。
针对不同的岗位要求，分别列出对每项素质的不同要求，就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合起来。岗位胜任力素质模型由于其产生于组织的整体战略，能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求，同时又贯穿于组织整个人力资源管理中，因此，通过胜任力素质模型能确保组织的人力资源战略与整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织整体发展和战略目标的实现提供更好的服务，并根据组织的战略目标和发展重点的调整及时对胜任力素质模型进行调整。此外，岗位胜任力素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。组织建立素质模型后，对人力资源管理的各项工作就有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。对组织岗位胜任力素质模型的建立，可以根据不同岗位要求，建立不同的胜任力素质模型，大体可以从知识、技能、资历、工作风格等几个方面进行考虑。建立素质模型如表２所示。
　　表２　组织岗位胜任力素质模型知识与技能能力与素质
知识与技能
受教育情况
能力与素质
组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选。也可以以岗位素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，可认为该组织成员已经达到相应的素质要求或已具备相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，以利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统地建立人才梯队。岗位胜任力素质模型可以帮助组织员工进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为员工指明发展的道路，从而促进员工提高对自己的职业生涯和组织发展负责的责任感。
因此，在组织内部建立和发展岗位胜任力素质模型是为了帮助组织找到合适的人员来完成其发展目标，与此同时，也促使内部人员得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持组织的发展，组织的发展要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而组织的发展，无论是短期的还是长期的目标，始终是组织内部员工素质提升的指导原则。
从组织的角度来看，岗位胜任力素质模型是推进组织核心竞争优势的构建和建立高绩效文化的有效推进器；有利于组织进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的人员；可以更加
有效地组合人才，以实现组织的发展目标；建立素质发展阶梯；便于组织内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，岗位胜任力素质模型为其指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与组织发展战略相一致的人力资源管理体系。
初步构建岗位档次胜任力素质模型后，还需要与相关人员进行讨论、完善各档次的胜任力素质模型，通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估，确认岗位各档次胜任素质标准，以形成完整的岗位胜任力素质模型，最后确定岗位胜任力素质模型。
一般建立岗位胜任力素质模型的工作主要采用分析检验的方法，将岗位胜任力素质模型的框架给岗位的优秀主持人及其上级领导进行审核，由岗位胜任力素质模型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析：胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素，素质的定义表述是否准确，素质的分层能否体现出层次性、区别性，是否还有其它的重要素质被遗漏，等等。
分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性，另一方面员工通过参与讨论，更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准，从而提高自身素质，改变行为方式，实现岗位工作绩效的提高。
基于岗位的素质模型开发及其应用
　　［概述］素质(competence)的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，成为全球管理界研究的焦点。本介绍了素质模型的基本概念和结构，提出了开发基于岗位的素质模型的模式，展望了素质模型在人力资源管理中应用前景。
素质模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了素质模型,
并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。
目前，开发素质模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的素质模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位素质模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
/素质模型的基本概念及结构
素质一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：素质、能力、素质模型等，其最早由McClelland提出来的，素质是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，素质是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对素质界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，素质是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral
characteristics）。本文将素质操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
素质模型是指将胜任岗位工作所需要的核心素质提取出来形成的集合体，其基本结构包括素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标，如表1所示。
　　表1 素质模型结构
　　素质因子：XXXX
　　定义：……..
　　等级评价与行为描述：
　　1级：……/行为描述…….
　　2级：……/行为描述…….
　　3级：……/行为描述…….
　　4级：……/行为描述…….
　　………………..
本模式基于以组织自身力量为主、外部咨询/顾问为辅，以BEI为主，问卷调查和全方位评价为辅的方法来开发的岗位素质模型。
第一步：成立素质模型开发项目小组。
要确保顺利开发基于岗位的素质模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部素质模型专家以及所要开发素质模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到素质模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是素质模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和素质模型的全面理解，即使开发出来的素质模型不能很好得到应用；外部素质模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的素质模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发素质的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对素质模型的宣传，二是减少以后推行素质模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。
第二步：岗位分类划分。
如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发素质模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发素质模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发素质模型的岗位。
第三步：确定绩效标准。
绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的素质模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。笔者建议，简单有效的做法就是以组织前两年考核结果作为确定绩效标准的依据。
第四步：选取分析效标样本。
按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。
第五步：获取素质模型数据。
获取效标样本有关素质模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取素质模型数据。BEI是开发素质模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的素质因子，另一方面为编制素质的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见，
弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的素质因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的素质标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的素质标准，以达到双方都认同的素质标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位素质模型。
建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和素质模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。
第六步：资料整理、统计分析。
首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种素质在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一素质出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的素质因子提取出来作为岗位的核心素质，进而建立岗位的素质模型。素质模型中各素质因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，先通过问卷调查要求被试对每个素质的重要性程度进行评价，以每个素质因子重要性程度的平均值作为依据，平均值大的因子在素质模型中占的权重大，反之，权重小；然后由建立素质模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订，最终确定素质因子间的相对权重。
第七步：编制素质模型。
按照素质模型的结构编制模型，首先对提取出为的素质因子进行命名，虽然素质词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如素质因子“忠诚”，可形象地描述成“忠诚于XXX（组织的名字）”。关于素质因子的定义可参考素质词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。素质因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的素质因子。同样的方法编制其它素质因子，以构成一类素质模型。
第八步：验证素质模型。
对建立起来的素质模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的素质模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定素质模型是否有效。
建立好素质模型，接下来如何将其运用人力资源管理的日常实践中，取得好的效果是我们最为关心的问题，其实这是如何建立以素质为平台的全新人力资源管理模式的问题，如何按照素质模型去获取、使用、激励、开发组织所需要的素质。
以素质为基础的人力资源管理模式就是将开发的素质模型与组织的业务、与人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织的人力资源管理体系集中于获取、使用、激励、开发这些核心岗位所需要的素质。通过将员工的多种资源如动机、努力、技能、合作与组织战略导向整合提炼成组织能力，构建组织核心能力(Core
Competence)，结合组织关键成功因素（Key Success
Factor）进而形成组织竞争优势，实现人力资源管理系统内部的一体化和对外部变革的适应素质的提高。
基于素质的人力资源管理模式的框架，如图所示。
其由两大模块即员工个体素质能力的管理和能力整合构成，其中员工个体素质能力管理模块包括四个流程即素质获取、素质使用、素质激励、素质开发；素质整合模块指通过将员工个体素质、组织战略和关键成功要素的融合形成组织能力及其核心素质以赢得组织竞争优势的过程，这一过程也看作流程。因而，新模式由二个模块五个流程组成，是个开放型的，与外部环境形成一个闭环，外部为组织输入资源，组织为外部提供产品或服务，其中反馈机制为组织适应外部环境变化作出相应人力资源管理政策的调整而服务。
1）获取组织所需的个体素质
　　这一流程主要包括人力资源规划、招募与甄选、工作分析等内容，比如在员工招募与甄选中，选拔员工主要的依据是该岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的素质。根据组织建立的素质模型来设计结构化面试问题，制定标准化评分表对应聘者所描述的行为事件进行评价，从而了解应
聘者所具备的素质。通过对应聘者对过去的行为事件的描述来分析、挖掘隐藏其背后的深层次、潜在的素质，从而达识别应聘者是否具有组织/岗位所需要的素质的目的。
2）合理使用素质
　　这一流程主要包括人员配置、员工流动、员工职业生涯规划等内容，其主要强调能力素质与岗位间匹配。不同的岗位对能力素质有不同的要求，岗位对能力素质的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求。一个人的能力素质不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同。因此，必须使能力素质与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力素质与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力素质与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力素质与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。因此，组织灵活任用员工，以实现个人与组织双赢。
3）有效激励素质
　　这一流程主要包括员工绩效管理和薪酬管理，是基于素质的人力资源管理的核心。比如对于绩效管理，基于素质的绩效管理系统的评价重点是完成工作的素质及其结果即“如何做”和“完成了什么”。按照岗位的素质模型的等级标准对员工在工作中的表现进行评价，员工不仅知道自己与素质模型的差距，而且自觉的向着素质模型的标准改善自己的行为，从而达到提高工作绩效的目的。
4）开发素质
　　这一流程主要强调运用素质模型开发员工素质。基于素质的培训体系，培训内容从工作基本需要拓宽到员工的绩效行为、个人态度、技能等各个方面。培训重点对员工进行特定职位所需的核心素质的培养，培训目的是增强员工取得高绩效的、适应未来环境的素质。在实操中，要针对素质结构层次设计相应的培训方案。如果需要提高的是素质模型中表层部分的素质，传统的技能训练方式是可用的；如果培训内容越集中于素质模型的深层，就越需要运用专门的组织发展方法，有时需要将员工置于适当环境中，让他们有机会认识自己的行为方式和潜能，并进一步开发适合于提高员工内在素质的发展计划与策略。
5）整合能力
　　这一流程主要强调如何结合组织战略将个体素质整合成组织能力以形成组织核心素质，进而赢得组织竞争优势。哈默的研究表明，组织能力的因素(技术、专长、知识、动机、努力以及合作方式)都与员工的个体素质有关。它是在和组织目标、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织能力背后所表达的管理理念诠释了员工的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体素质是影响组织能力发展的基本因素。
如何借助外部机构来建立企业的素质模型，可以从以下三种途径和渠道：
1、 外部公司调研：主要是对已构建素质模型并且应用的公司进行访谈和调研，作为参考和研究依据。
1) 优点：一定程度上节省经费开支。
缺点：调研渠道难以寻找；素质模型为公司内部资料，一般公司不原轻易透漏；不能够详细的了解素质模型建立的技术和手段，例如，访谈提纲和问卷样本、实施过程中注意的问题等。
2、 参加相关培训公司的课程：通过参加培训课程，了解素质模型建立的方法和手段，便为公司建立素质模型作为理论依据。
1) 优点：一定程度上节省经费开支。
2) 缺点：由于素质模型建立属于人力资源管理方面的前沿领域，此类培训课程非常少。
3、 与咨询公司合作进行：通过双方合作协议，借助外部专业人士，建立合作小组，确定具体实施方案，有序、有步骤地实施进行。
优点：由于有专业人士指导，可以减免工作上的失误和偏差，有利于项目的顺利完成，为以后素质模型应用的后续工作打好基础；可以增加公司内部一些人员在建立素质模型方面的经验和专长，（项目
实施的过程就是一个很好的培训过程）并能够通过这些人员对各事业部
相关人员进行培训指导，形成本公司在建立素质模型方面的优势。
2) 缺点：费用太高。
、明确目标，定义标准
　　首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。
　　在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。
l& 高层访谈（战略方向，组织结构，主要业务流程）
l& 组织专家小组讨论岗位的职责，绩效目标，行为表现
l& 优秀员工进行BEI
以上三个环节搜集、分类、归纳、整理、参考相关行业的competency数据库，形成competency模型初稿
l& 验证测验
、选取样本进行分析
根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。
专家小组为主，BEI事件访谈法为辅。
访谈的准备工作：
l& 确定访谈样本（绩效优秀者，一般者，较差者）
访谈问题清单举例：
工作岗位名称？
上下级岗位的名称？
主要工作职责？
每天，每周，每月需要做哪些工作？
最主要的工作职责有哪些？
最常做的工作有哪些？
谈谈在近1-2年中您做过的三个最成功的案例
谈谈在近1-2年中你做过的三个比较遗憾的事例
这个情境事故怎样引起的？牵涉到哪些人？你是怎么想的，感觉如何，在当时的情况中做了什么？实际上又做了什么？结果如何？
l& 访谈人员培训
l& 企业宣传引导，解决员工疑虑和自我保护意识
、建立能力素质模型
　　通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。通常我们会把企业的能力素质模型分为三层：全员核心能力、职系序列通用能力和专业技术能力
、评估确认
　　通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；序列通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。
、使用和完善
　　能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。
案例1：岗位素质举例：（华为研发素质模型）
1.研发素质模型--思维能力
l& 思维能力的定义
l& 评价等级：0，1，2,3等级
l& 行为描述（案例）
2.研发素质模型—成就导向
3. 研发素质模型—团队合作
4. 研发素质模型—学习能力
5.研发素质模型—坚韧性
6.研发素质模型—主动性
建立能力素质模型需要把握的关键点
　　保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求
　　1、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点
　　2、更加关注“具体行为表现”而非“概念”
　　3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异
　　4、多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度
　　5、能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持
　　6、立足现在，关注未来
基于岗位素质模型体系的课程体系建设
素质模型体系与课程体系
& 课程体系的基础
课程体系建设的步骤与构架
& 课程体系运用
企业内部测评师的培养
基于岗位素质模型体系的培训体系
培训效果转化
（以上内容参考《中国移动员工培训体系建设项目汇报》文集）
任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力
·&&&&&&&&
要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体
·&&&&&&&&
提出要求时提供清晰的目标和参数
·&&&&&&&&
能检查员工是否知道对他们的期望
·&&&&&&&&
可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节
·&&&&&&&&
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
·&&&&&&&&
设立可测量的员工绩效优良标准。
·&&&&&&&&
根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
·&&&&&&&&
进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务
·&&&&&&&&
抓住对质量负责的员工。
·&&&&&&&&
告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
·&&&&&&&&
采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
·&&&&&&&&
在适当时候，有效运用纪律/惩处程序
影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力
·&&&&&&&&
清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。
·&&&&&&&&
运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。
·&&&&&&&&
提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证
·&&&&&&&&
通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。
·&&&&&&&&
预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
·&&&&&&&&
根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
·&&&&&&&&
用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
·&&&&&&&&
运用新的宣传媒介吸引听众。
·&&&&&&&&
开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
·&&&&&&&&
使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
·&&&&&&&&
通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
·&&&&&&&&
精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性
·&&&&&&&&
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
·&&&&&&&&
表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
·&&&&&&&&
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
·&&&&&&&&
在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
·&&&&&&&&
在事情变得被动前行动。
·&&&&&&&&
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
·&&&&&&&&
提醒别人意识到问题所在。
·&&&&&&&&
促使别人不坐等指示，积极开始行动。
·&&&&&&&&
通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。
·&&&&&&&&
鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
·&&&&&&&&
实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力
·&&&&&&&&
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
·&&&&&&&&
从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
·&&&&&&&&
做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
·&&&&&&&&
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。
·&&&&&&&&
决定具体的行动前系统比较多种信息资源，决策时考虑到方方面面。
·&&&&&&&&
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
·&&&&&&&&
考虑不同的意见、选择，不带偏见。
·&&&&&&&&
在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
·&&&&&&&&
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
·&&&&&&&&
选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
·&&&&&&&&
思考战略性的问那提时包括尽可能多的视角。
项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
·&&&&&&&&
计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。
·&&&&&&&&
管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
·&&&&&&&&
确保计划有清晰的目标与里程碑。
·&&&&&&&&
利用程序、系统有效管理项目。
·&&&&&&&&
开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。
·&&&&&&&&
将商业战略转化为可操作的目标。
·&&&&&&&&
在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
·&&&&&&&&
确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
·&&&&&&&&
开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
·&&&&&&&&
弄清客户、经理、同事期望的标准。
·&&&&&&&&
定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
·&&&&&&&&
在期限之内实现公认的目标。
·&&&&&&&&
设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
·&&&&&&&&
获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂更困难的目标。
·&&&&&&&&
为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
·&&&&&&&&
识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
·&&&&&&&&
识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
·&&&&&&&&
调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
·&&&&&&&&
面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
·&&&&&&&&
利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
·&&&&&&&&
承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
·&&&&&&&&
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
·&&&&&&&&
建立、改善与团队内其他人的关系。
·&&&&&&&&
与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
·&&&&&&&&
建立直接联系之外的正式非正式关系。
·&&&&&&&&
促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
·&&&&&&&&
建立并维持有用的联系资料库。
·&&&&&&&&
与团队的外部人员维持联系。
·&&&&&&&&
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。
·&&&&&&&&
利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
·&&&&&&&&
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。
·&&&&&&&&
与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
·&&&&&&&&
与外部有经验和专业技术的人建立联系。
·&&&&&&&&
与其它组织共享经验与专业技术。
专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。
·&&&&&&&&
在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。
·&&&&&&&&
与专业知识保持同步发展。
·&&&&&&&&
运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。
·&&&&&&&&
与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。
·&&&&&&&&
了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；
·&&&&&&&&
用技术/专业经验证实项目是否可实现；
·&&&&&&&&
运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。
·&&&&&&&&
利用本专业范围外知识来提升业务。
·&&&&&&&&
利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率
·&&&&&&&&
寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。
·&&&&&&&&
·&&&&&&&&
在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。
·&&&&&&&&
充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；
·&&&&&&&&
抓住机会了解外部公司的技术/进展；
团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
·&&&&&&&&
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
·&&&&&&&&
大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
·&&&&&&&&
书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
·&&&&&&&&
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
·&&&&&&&&
确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
·&&&&&&&&
公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。
·&&&&&&&&
了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；
·&&&&&&&&
只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
·&&&&&&&&
能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
·&&&&&&&&
必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；
·&&&&&&&&
当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
·&&&&&&&&
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
·&&&&&&&&
发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。
·&&&&&&&&
可以做出简单的分析判断
·&&&&&&&&
发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势。
·&&&&&&&&
分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。
·&&&&&&&&
对于有多个因素决定的问题能给与正确的答案
·&&&&&&&&
分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析。
·&&&&&&&&
·&&&&&&&&
分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。
·&&&&&&&&
将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力
·&&&&&&&&
借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序：参照系统以外的观点与方式。
·&&&&&&&&
在工作中能偶尔有创新
·&&&&&&&&
打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。
·&&&&&&&&
能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善
·&&&&&&&&
培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新的观念、方式与程序。
·&&&&&&&&
能激励他人，引导他人创新
·&&&&&&&&
创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。
·&&&&&&&&
创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念
建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。
·&&&&&&&&
实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。只有能够实现时才能做出允诺。
·&&&&&&&&
表里如一：少说多做；行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。
·&&&&&&&&
处事客观，没有以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评
·&&&&&&&&
·&&&&&&&&
在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见。反对走捷径行为。
·&&&&&&&&
培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模；
·&&&&&&&&
将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。
·&&&&&&&&
承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题。迅速解决问题。要表现的有责任感。
·&&&&&&&&
解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
·&&&&&&&&
增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。
·&&&&&&&&
以长远的眼光解决客户问题。
·&&&&&&&&
对于客户需求有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化。
·&&&&&&&&
做客户的同伴：主动参与客户决策过程。
·&&&&&&&&
为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
·&&&&&&&&
培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。
·&&&&&&&&
提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范。
·&&&&&&&&
提供必要的工具支持他人的发展。
·&&&&&&&&
提供其他与培训有关的信息，帮助他人发展
·&&&&&&&&
提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。
·&&&&&&&&
创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。
·&&&&&&&&
在工作中有意识的帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望
·&&&&&&&&
维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。
沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
·&&&&&&&&
谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；
·&&&&&&&&
表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；
·&&&&&&&&
以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
·&&&&&&&&
能以开放、真诚的方式接收和传递信息；
·&&&&&&&&
知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；
·&&&&&&&&
尊重他人，能倾听别人的意见、观点。
·&&&&&&&&
能用清楚的理由和事实支持自己的观点；
·&&&&&&&&
身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；
·&&&&&&&&
善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；
·&&&&&&&&
保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；
·&&&&&&&&
针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；
·&&&&&&&&
能发展并保持广泛的人际网络。
决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动
·&&&&&&&&
做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策
·&&&&&&&&
较少作出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息；
·&&&&&&&&
作决策时表现出很大的随意性。
·&&&&&&&&
面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。
·&&&&&&&&
在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；
·&&&&&&&&
能够根据相关程序 在上级及相关资源的指导下，对日常的，一般性的问题作出决定，并采取行动。
·&&&&&&&&
做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择。要衡量潜在的收益。
·&&&&&&&&
能分析较广泛领域内的复杂情况，对决策可能产生的影响有清晰的认识；
·&&&&&&&&
能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有着一定程度影响的决策，并付诸实施。
做出有长期影响的决策：在复杂，模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。
需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策；
在必要时，作出不易被轻易理解的艰难决策，并付诸实施；
·&& 承担预计到的风险和一切后果责任。
组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
·&&&&&&&&
了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。
·&&&&&&&&
有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
·&&&&&&&&
通过对正式组织结构的认识来运作事情。
·&&&&&&&&
利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
·&&&&&&&&
利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
·&&&&&&&&
利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
·&&&&&&&&
计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
·&&&&&&&&
体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
·&&&&&&&&
具体体现对业务一线的文化认识。
·&&&&&&&&
策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
·&&&&&&&&
计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
·&&&&&&&&
对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
·&&&&&&&&
自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。
·&&&&&&&&
自信地展示自我。
·&&&&&&&&
证明对自己独特能力充满信心。
·&&&&&&&&
坚定而有建设性地提出观点和想法。
·&&&&&&&&
没有明确的指示也能独立工作。
·&&&&&&&&
突破明确指挥的传统和标准。
·&&&&&&&&
必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。
·&&&&&&&&
承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。
·&&&&&&&&
接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态。
·&&&&&&&&
积极对待困难任务/形势。
·&&&&&&&&
建设性地挑战决策、战略。
·&&&&&&&&
提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。
·&&&&&&&&
受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。
·&&&&&&&&
展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。
·&&&&&&&&
理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相应规范自身行为。
·&&&&&&&&
调整个人行为与公司核心价值观保持一致；
·&&&&&&&&
遵循公司法规；
·&&&&&&&&
确保个人工作行为与公司远景保持一致。
·&&&&&&&&
依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。
·&&&&&&&&
开展能强化公司核心价值观的活动；
·&&&&&&&&
在组织核心价值的范围内发展团队目标；
·&&&&&&&&
设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。
·&&&&&&&&
创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。
·&&&&&&&&
实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。
·&&&&&&&&
依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；
·&&&&&&&&
让组员参与设定其远景与行动计划；
·&&&&&&&&
在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。
激励和关心下属
：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力
·&&&&&&&&
与下属沟通不足，对下属的指导、建议较少。
·&&&&&&&&
对下属的需求了解不够，很少为下属提供发展的指导。
·&&&&&&&&
能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地引导；
·&&&&&&&&
当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题；
·&&&&&&&&
了解下属的发展需求，并为其选择合适的培训课程。
·&&&&&&&&
为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导；
·&&&&&&&&
对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，为其制定发展计划；
·&&&&&&&&
为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。
·&& 为下属创造合适的发展空间；
&充当下属的职业生涯发展的“导师”，真正以发展下属为己任。
[描述]为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1．& 给出非常具体的指导方向。
2．& 清楚解释支持目标的原理/理论。
3．& 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．& 检查员工是否知道对他们的期望。
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：
1．& 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．& 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．& 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．& 分配工作时，给予充分的自主。
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：
1．& 设立可测量的员工绩效优良标准。
2．& 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．& 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1．& 抓住对质量负责的员工。
2．& 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．& 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．& 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1．& 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．& 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．& 受阻时要克服阻碍。
积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：
1．& 在事情变得被动前行动。
2．& 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．& 迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1．& 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．& 提醒别人意识到问题所在。
3．& 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1．& 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。
2．& 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1．& 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．& 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．& 保持客观。
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。
行为示范：
1．& 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．& 决策时考虑到方方面面。
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1．& 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．& 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．& 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1．& 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．& 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．& 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1．& 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．& 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．& 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1．& 总结主要观点或问题。
2．& 提出疑问以检验假设。
3．& 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：
1．& 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．& 对对方的情绪、感受表示同情。
3．& 理解别人的观点和感受。
4．& 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
1．& 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．& 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示范：
1．& 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。
2．& 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。
3．& 通过对正式组织结构的认识来运作事情。
了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。
行为示范：
1．& 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
2．& 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
3．& 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。
行为示范：
1．& 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
2．& 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。
3．& 具体体现对业务一线的文化认识。
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。
1．& 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。
2．& 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。
3．& 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
1．& 弄清客户、经理、同事期望的标准。
2．& 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3．& 在期限之内实现公认的目标。
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
1．& 获得优于已定期望的结果。
2．& 承担比以前更复杂更困难的目标。
3．& 定期识别出优于最初计划/标准的机会
4.& 提前获得高质量成果。
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标
1．& 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
3．& 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
1．& 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
2．& 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
3．& 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。
指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
1．& 建立、改善与团队内其他人的关系。
2．& 参与同事们每天的交谈与来往。
3．& 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。
1．& 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2．& 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3．& 建立并维持有用的联系资料库。
4．& 与团队的外部人员维持联系。
建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。
1．& 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2．& 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3．& 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4．& 寻找交叉功能的合作。
建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。
1．& 发展并维持有效的关系网络。
2．& 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3．& 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4．& 与其它组织共享经验与专业技术。
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