【调查报告】；管理会计转型始于财务共享服务；――2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设；北京国家会计学院张庆龙聂兴凯；一、调查背景；第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会；第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领；余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经；据、信息；本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通；二、调查基本
【调查报告】 管理会计转型始于财务共享服务 ――2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告 北京国家会计学院
一、调查背景 第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的数
1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。 据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。 本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。 二、调查基本情况 （一）建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素 建立财务共享服务中心建立的主要目的加强集团管控业务标准化规范化要求整合财务资源、加强战略支持降成本提效率集团要求提高客户满意度业务拓展需要国资委要求0.00%9.41%8.24%8.24 .00@.00`.00?.000.00'.06h.24`.00?.35p.59% 图1-1 当前，对于大型企业集团来说，他们已经认识到建立财务共享服务中心的重要意义，在建立财务共享服务中心的目的方面，加强集团管控、提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。可见，国内企业建设财务共享服务中心更多的考虑能够通过财务管理模式的转变，更好的支持企业管理，提高集团化管理水平。 2.外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更快更好的建设
财务共享服务中心的创建方式8.24%3.53%方案设计借助咨询公司外部学习交流和公司逐步摸索全部借助咨询公司完成方案设计和实施上线独立完成其他12.94%.88I.41% 图1-2 调查结果显示，只有12%的人选择不借助外部力量，说明企业财务人员的思维越来越开放，尽量选择更专业的人员来实现自己的工作规划。在近90%借助外部力量建设财务共享的人员中，有一半多的人选择方案设计阶段借助咨询公司，实施落地自己负责。 由于借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助其他企业的成功经验，在最短的时间内建设财务共享服务中心。因此，借助外部的力量尤其是咨询公司完成财务共享服务中心建设是大多数企业的选择。在调查结果中，借助外部力量建设财务共享成为大部分被调查单位的选择，只有12%的人选择不借助外部力量。 3.集团管控及会计服务并重更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位
财务共享服务中心的定位21.18I.41).41%集团管控与会计服务并重为集团内核算提供高质量会计服务侧重于发挥集团管控职能 图1-3 从理论上来说，成本降低与加强管控是财务共享服务中心建立的根本动因。但从我国的被调查者反映来看，集团管控与会计核算服务并重的职能定位成为大多数被调查者的选择。这是与财务共享服务率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。甚至在一些探索建立的企业中出现不降反升的现实。当然，对于初期建立财务共享服务的企业来说，其核心定位还是为集团提供高质量的会计服务业务。 （二）运行实施情况
1.基于业务职能进行中心内部架构设置优于按区域或客户的组织架构设置
财务共享服务中心内部的组织结构建设依据90.00?.00p.00`.00P.00@.000.00 .00.00%0.00v.47%基于业务职能，根据不同业务进行组织财务共享服务中心内部结构设置基于业务职能，在每个业务组内继续细化，根据不同客户进行小组划分其他11.76%7.06%4.71%完全延伸到各项业务的最前端，如客户、供应商等，通过端对端的关注来提升整体的组织能力 图2-1 76%的企业根据财务共享的标准化、统一化的特点，采取了根据业务事项进行内部架构设置，不分地域、不分客户。选择此种模式企业，财务共享的标准化、规范化、统一化做的最彻底，规模效应更明显。 根据不同客户再进行细化的方式，可以在财务共享初创期或者企业集团各模块业务分化很严重，方考虑此种模式。一般情况下，不分客户、不分地域的财务共享的架构虽然在建设期相对困难，但是在运营期会更平稳，对财务共享的内部运营如人员培训等，以及对集团化管控会发挥更大的支撑作用。 2.流程再造、管理层支持、信息技术的支持是财务共享服务中心成功建设的主要因素
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专题... 　中国银联股份有限公司 一、财务共享服务中心的案例...和 5 个多月的实施推广,2007 年完成了中心的建设...广泛的实地调研,学习其他单位的先进经验;周密筹划、... 　4.预期成果:通过对 Z 公司财务共享服务中心建设研究...为财务共享服务研究提供实证经 验,对国内其他企业集团...完成开题报告 2015 年 12 月 30 日前:完成文献... 　【摘要】财务共享服务中心的建设是财务机制体制改革创新的方 向,大势所趋,并且没有统一的标准和模式,各企业在具体构建过程 中需要根据企业的实际情况进行统筹和搭建... 　大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探 关键词:财务共享服务中心,地产行业,房地产企业 房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点,随着经济起伏,市场形势... 　大型房地产企业财务共享服务中心建设初探_销售/营销_经管营销_专业资料。大型房地产企业财务共享服务中心建设初探 【摘要】 随着宏观经济的起伏,房地产市场寒意渐浓,房... 　决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下 ...二、我国财务共享中心发展的可行性 1.支持企业的...2015 年 4 月发布的财务共享中心调查报告显示, ...拒绝访问 |
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中国集团企业需要什么样的财务共享服务中心？
20世纪80年代开始，欧美公司率先实现了财务共享服务，并扩展到其他的领域。在这个过程中，有三个重要驱动因素促进了共享服务的发展：企业业务的全球化和多元化、企业管理理念的巨大变化、信息技术的推动，包括以计算机技术为代表的IT和以通信技术为代表的CT，IT技术和CT技术的快速发展促进了信息沟通手段的巨大变化。集团企业建立共享服务中心，有三种战略结构，可以是区域共享中心，可以是专业共享中心，也可以是全球中心。&中国企业建立财务共享中心的背景财政部、国资委在推精益财务，抓管理会计落地，很多中国集团企业将财务共享作为财务转型很重要的抓手。提起财务共享，相信大家已经不陌生了，但在5年前，还是一个鲜为人知的概念，只是在跨国公司、极少数走出国门的中国企业比如海尔、华为才开始尝鲜这种新的财务组织模式，对于绝大多数国有企业而言并未产生太大影响。时光回到2013年，国内需求下降，产能过剩，改革进入深水区，经济进入新常态，企业面临着成本上升、创新不足、风险管控难度大的困境，同时，大数据、云计算、移动互联等新技术蓬勃发展，在推动企业商业模式变革的同时，倒逼企业财务管理转型。在这个大环境下，财政部2013年20号文中明确提出“下级单位数量多、分布广的企业（集团）应当探索利用信息技术促进会计核算的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年27号文又进一步明确“鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展”。财务共享中心的建设开始进入如火如荼的快速发展阶段。中国企业建立财务共享中心的困惑我们都知道，财务共享的本质是通过标准化和流程再造、形成流水线模式的会计工厂，达到减少财务人员数量，提高财务工作效率和服务质量的目的，核心是服务。中国的很多集团企业对建立财务共享服务中心有几点困惑：首先，建立会计工厂后，财务会计人员不接触实际业务了，如何保障财务入账、对外支付不流于形式？其次，财务共享的组织范围和业务范围是持续优化的过程，但集团刚性的行政汇报关系是相对固定的，如何保证财务报表既能满足行政组织架构的合并汇总，又能支持按项目、板块、区域等不同维度出具管理会计报表？再次，建立财务共享中心后，如何利用大数据技术实现管理创新，更好支撑企业决策？财务共享中心建设实践探索浪潮结合中国企业管理实际在业内独家发布管控服务型财务共享解决方案，并帮助众多企业建立财务共享中心，这里简单分享几个案例。中铁十一局作为中国铁建下属的骨干企业，在建设财务共享中心时，强调财务共享不仅提供服务，同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题，其中，第一目标就是严格控制对外付款，加强资金风险监控。原来受信息系统一体化程度低和人为干扰，经常出现资金审批手续不完善、无计划就付款的情况，导致资金风险高，现通过将PM、合同、物资等与共享平台打通，由合同确认结算信息开始，形成债务，并推导生成相应的资金付款计划，再推送到共享中心发起付款申请，并受每月资金计划的控制，既保证财务工作以业务为源头，减少了对外支付风险，又实现原始单据一次录入，各环节使用，保证数出一门，实现业财深度融合。“一带一路”的领军企业中国交建集团最早是由各二级局为主体建立不同的财务共享中心，但中交集团存在跨局合作联合竞标的情况，这些大项目一般由中交集团统管，按不同标段分别由不同局承建，这就带来一个跨法人的大项目如何进行有效财务管理的问题。比如青岛地铁项目的两个标段分别由一航局和三航局承建，这两个项目部也由各局财务共享中心提供财务服务。但不同局财务管理模式和标准不统一，要想按项目管理模式对青岛地铁大项目作监管存在一定难度。为解决该问题，中交集团建立了专为直属大项目服务的共享中心，将这两个项目部的核算业务从原一航局和三航局的共享中心剥离出来，统一由直属项目共享中心提供财务服务，这样对局共享中心和直属项目共享中心进行了服务范围的重新划定，满足对大项目的管理要求。但对于其行政归属组织一航局和三航局而言，直属项目财务共享中心会将其项目部的信息提供出来，具体的法人报表仍然在一航局和三航局各自的账套里按照刚性的行政汇报关系出具，而且对于项目部的资金所有权、审批权仍由各局管辖，直属项目共享中心只提供财务服务，不打破其管控职能。这样就能全面满足按照法人、项目、利润中心等多维度出具单独管理会计报表，实现集团的柔性共享，刚性管控。中国铁塔作为2014年新组建的央企，现已在北京建立了覆盖31个省市分公司、400多个地市分公司、300多万铁塔的集团统一的财务共享中心，服务范围主要包括单塔核算、一点支付、一点出报、一点算税。每年的报账单数据超过3000万，大量的铁塔维护运营数据、财务数据逐步沉淀到共享中心，为财务大数据的应用奠定基础。中国铁塔财务共享中心利用大数据技术，将业财一体化的数据，如与外围CRM、在线商务平台、项目管理、物业管理、运维管理、合同管理、人力资源整合，形成多维度的数据支撑，如按法人、按区域、按单个铁塔等出具内部管理报表，使财务共享中心不仅停留在提供财务服务的角色上，更将其定位在决策优化、绩效提升及客户视角的应用方面发挥数据价值，成为中国铁塔超常规快速发展的强劲驱动力。综上所述，中国集团企业精益管理、风险管控的内在诉求呼唤管控与服务并重的财务共享，要求共享中心能解决业财融合和柔性共享，要求建立财务共享大数据，支撑战略决策，推动财务转型。本文来源与微信公众帐号：&浪潮ERP更多阅读：
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企业财务共享服务中心的研究背景
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内容摘要：&&& 科学管理的应用和现代化信息技术的快速发展，极大地推动了生产力的发展和扩大了企业经营的规模，世界经济全球化已成为一种客观的历史潮流。在过去的20年里，我国的大型企业集团如雨后春笋般地涌现出来，并得到了快速的发展，但是，规模的扩张和分支机构的不断...
&&& 科学管理的应用和现代化信息技术的快速发展，极大地推动了生产力的发展和扩大了企业经营的规模，世界经济全球化已成为一种客观的历史潮流。在过去的20年里，我国的大型企业集团如雨后春笋般地涌现出来，并得到了快速的发展，但是，规模的扩张和分支机构的不断增加给企业集团的发展也带来了很多问题。首先是成本的不断增加，假如企业每设立一个分子公司都建立一套财务部，那么公司的运营成本将会居高不下，这对公司未来的发展必然造成影响；其次，增加的分子公司加大了集团管控的难度。如果位于不同地方的分子公司都各自为政，没有统一的标准及规范去协调，那么集团公司将很难实现统一规范与监管，从而影响企业规模扩张的潜力；第三，经营风险和财务风险不断增加，如果一个分子公司出现了问题，那可能会牵涉到其他分支机构的连锁反应，使集团的发展扩张进一步受到制约。第四，提供的财务信息质量有限。企业需要去寻找新的组织结构和运作方式以适应快速发展的企业模式，而作为企业重要的支撑部门财务部更加应该主动去应对这种转变，持续地提高和深化企业的会计核算以及监督控制作用。在这样的背景下，财务共享服务模式应运而生，它将分散的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元，这个业务单元就像公开在市场竞争中的企业一样，设有专门的管理机构，以实现节约成本、提高效率和服务质量、创造价值的目的，财务共享服务模式已逐渐成为愈来愈多大公司的选择。
&&& 上世纪八十年代初，美国的福特公司最先实施了共享服务模式，在欧洲建立了第一个FSSC；之后，杜邦公司和通用电气（GE）也在八十年代末成立了类似的共享服务组织；九十年代初，HP、道尔和IBM也陆续的进行组织变革，实施共享服务模式[3]。根据英国会计师协会的调查，美国财富500强中86%的公司、欧洲半数以上的跨国企业都已经或正在建立SSC[4]，国际上关于共享服务中心（SSC）的学术研究和交流也日渐活跃。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立FSSC的跨国企业，其财务的运行成本平均降低了30%；Deloitte公司经过对五十家财富500强大型企业的调研得出，共享服务项目的平均投资回报率达到了2 %，职工人数可以也减少了26%；而IMA通过对100家世界500强企业中已经实施和还未实施共享模式的公司进行对比研究得出，应收账款、应付账款、固定资产、差旅费、薪酬福利等共享功能的成本，平均下降了83%。
&&& 在我国国内，中兴通讯是第一家成立共享服务中心的企业。随后，太平洋保险、苏宁电器、辉瑞药业、中国电信、华为、物美集团等也先后建立了共享服务中心，且收效甚好。根据德勤2013年全球共享实践调研报告显示，在最近的五年内，随着全球经济一体化、监管政策的趋同及信息化的高度发展，越来越多的中国企业开始规划或者实施财务共享服务建设；在年销售额超过30亿美元的受调研中国企业中，有超过70%的企业采用财务共享服务。但是，对国内大多数企业来说，共享服务中心依然是新生事物。
&&& 财务共享服务模式这一财务管理模式的创新，从诞生之日起就展现出了旺盛的生命力，获得了国内外众多杰出企业的青睐，目前，我国部分大型企业已经实行。DH公司作为浙江省内的一家民营上市公司，通过对财务共享管理模式的研究，引领潮流，在集团内部率先实施了这一模式，并取得了一定成功。
&&& 虽然共享服务模式己经被国外很多跨国公司广泛应用，并证明具有显著的效益。但由于我国引入共享服务模式的时间较晚，尚处在起步阶段，并且运营时间较短，在国外行之有效的这一新型管理模式在中国却不一定起到立竿见影的效果，因此，缺乏符合我国国情的研究及实践经验。本论文在完善理论的基础上，通过对DH公司财务共享服务模式的深入了解，研究了财务共享服务中心的建立和运行过程，并探讨了DH公司财务共享服务中心现行模式存在的一些问题，并为其更好运行提出相应的完善意见。同时也期望通过对财务共享服务的应用研究，为有志于建立财务共享服务中心的国内企业提供可借鉴的思路及应用指导，并在如何提升财务管理效率和服务水平上带来帮助和启示。
&&& 国家十一五，十二五规划对平安城市、智慧城市的鼓励和提倡，DH公司2008年上市以来，实现了迅速发展。面对高额的行业利润和广阔的发展前景，市场竞争也变得越来越激烈。企业在加强核心业务的同时，内部管理也变得至关重要。
&&& 所以，公司的发展战略提出了由分散管理向集中化的转变，经营管理模式也由粗放型向精确化去发展。怎样通过集约化的管理，去降低公司的运作成本并提高整体的运行效率，使得企业价值最大化，己成为企业发展过程中急需解决的一个问题。通过建立共享服务中心，可以压缩各分公司重复建设的财务部门，减少人力成本支出。由于各分公司都将自己的非核心业务交由财务共享服务中心来运作，使得各分公司管理层可以将自己的重心完全放在客户服务和业绩成长上，增强公司市场竞争力。从集团化管控力度上来讲，实施财务共享服务中心后，资金集中支付，提高资金运转效率的同时，降低了公司资金管理的风险，分公司各项支出更加透明，加强了集团的控制力，预算执行更透明、更清晰，更有利于资源的调配和业绩的评价考核。并且，共享服务加速了财务管理领域的标准化建设，也为公司其他诸如人力资源、物流、采购等领域的标准化提供经验。财务共享中心的建立还促进了企业核心业务的发展，增强了集团规模扩大的潜力，因此研究实施财务共享服务模式的相关问题对DH公司的管理提升具有很强的现实意义。
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企业集团财务共享服务中心在中国的运作模式分析
20世纪80年代以来的30年对于商业经济来说是极富活力的30年，随着经济全球化的深入、信息技术的突飞猛进、市场竞争的日益激烈，很多大型企业集团感受到了来自全球各个区域的巨大竞争压力，运用何种措施来应对这些与日俱增的多方压力，成为各个集团的当务之急。原来分散的、规模较小的组织模式的缺陷在这种形势下渐渐显现出来:规模小致使高成本，组织模式分散导致重复设置，资源浪费，运行效率不高。全世界的企业集团迫切需求一种能够弥补原来组织模式缺陷的新型组织模式的出现。在这个时候，人们把目光投向了那些在企业经营中被长期忽视的财务、人力资源等业务辅助部门。国外的一些大型跨国公司率先进行了组织模式变革，他们借助企业资源管理系统，将一些重复性高的，流程标准化程度相对较高的业务支持服务进行整合，从而做到提供服务的集中化，标准化，同时引入市场机制，根据市场价格和服务层次协议提供专业化的服务，以达到节约成本、提高效率、提高服务质量的目标，于是就形成了共享服务模式。如今，共享服务模式已经被国外许多大集团所采用，给这些企业带来了新的活力，使得这些企业在激烈的市场竞争中获得显著收益，现在共享服务模式已经得到广泛认可。尽管在我国，该模式引入较晚，但也已有不少大型企业集团已经采用或计划实施共享服务模式。　　在当前形势之下，财务共享服务中心在中国运行模式的研究是具有很高理论价值和现实意义的课题。它不仅可以填补我国对于新型财务管理形式（财务共享服务模式）研究的空白，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管控的认识，而且可以为我国快速发展的企业集团对财务共享服务管理模式的迫切需求提供参考和支持。本文本着理论与实践相结合的指导思想，以我国大型企业集团财务部门转型及财务共享服务模式的运行情况作为案例，分析和研究财务共享服务中心在中国的运作模式。　　首先，我对国内外现有的关于财务共享服务模式的著作进行了深入的阅读和思考，并看了许多成功运行财务共享服务中心的企业案例，对共享服务模式的概念、特点，适用范围、运作流程以及发展历程进行了相对系统地总结归纳，并阐述了财务共享服务模式对于现在企业集团发展的重要意义。其次，详细描述了我国企业财务服务模式的实施背景，分析实施必要性和可行性，并结合国内大型通讯集团A集团实践案例，对此具有代表性的案例进行深入分析，提出我国企业实施该模式的常用形式和特点。本文不局限于对降低成本、提高效率，提高服务质量等传统追求目标的静态研究，在此基础上还对如何加强集中管控和流程优化进行重点研究。接着，针对我国财务共享服务中心运行中出现的一些问题和不足，在充分借鉴国内外实施财务共享服务模式实践经验的基础上，结合中国的特殊国情，归纳总结出改进和提升我国财务共享模式的途径和方法，构建一个适用于当前我国企业集团实施财务共享服务模式的框架，并描述实施步骤和关键成功因素。最后，对财务共享服务模式在我国发展的未来进行展望，推断该模式在我国的发展趋势，为该模式的未来发展提供建议。
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