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临近年末，各家公司都进入了紧张的年前项目冲刺阶段，我们也不例外。每天开完早会，就听大家在抱怨任务太多做不完、一个月都没正常过周末了云云。
据开发部门的同事说，他们的任务列表的长度都快赶上老婆双十一的购物清单了，而作为与开发组联系最紧密的测试组，我们的处境也好不到哪去，毕竟用的都是一款协作工具。
为了提高测试与开发的协作效率，个人在尝试方法过程中也总结了几条小技巧，在这里和大家分享一下，欢迎互相探讨。
如何用敏捷方法做测试？
敏捷的核心就是个“快”字：快速开发，快速推出，快速验证产品方向。说白了就是管理每个小目标，保证他们能够按时完成。
想要运用敏捷方法，要注意几点：
开发做完一个小功能马上开始测试，减少等待时间。测试的工作量更加分散，不会出现一段时间无事可做，一段时间忙的要死的情况。每次的bug都是针对刚刚开发完的功能，开发处理起来会更得心应手，减少沟通成本。
在与同事沟通中，我还了解到，将bug加入开发计划会大大影响他们的目标完成进度，往往问题刚整理出一些思路，就因为某些bug需要处理而被迫中断了。
所以很多时候，直到deadline临近，目标中还会存留大量任务。如果测试一味地只管提交bug，而不考虑开发的工作习惯和目标的可执行性，就会导致效率大大降低。
内容截图自teamin演示案例，结构略有修改，下同
解决这个问题，需要将bug单独管理，同时做到合理分配，有节制，分缓急。
比较好的做法是，测试根据当前的开发计划设置自己的计划，将所有bug按紧急、重要、一般3种优先级来划分（分几级不重要，重要的是如何处理分级不同的bug），优先挑选紧急bug放入当前目标，重要bug根据当前进展情况适量分配，一般bug可以暂时不考虑。
另外，bug最好能建立单独的项目来管理，保证开发的任务集中度，避免产生过多冗余信息（属于当前版本却优先度不高的bug）。
项目、目标、标签，三位一体
举个不恰当的例子，测试与开发的配合就像父母喂孩子一样，不能等到孩子饿了才给吃的，这样容易一次喂太多，引起消化不良；也不能什么都给孩子喂，要注意合理配餐，否则营养失衡影响健康发育。回头心疼的不还是你这个做父母的吗？（哎！好像哪里不对……）
计划经常需要修改，测试如何应对？
计划变更频繁可以说是敏捷开发的另一大特点。上文提到了将bug单独管理，并将筛选后的bug加入计划，那么这种单独管理bug的方式就可以解决计划频繁变更的问题吗？
显然不能，因为bug最终还是要加入计划，计划出现变更，之前分配好的bug也会随之发生变化，这样之前设定的测试目标岂不乱套了吗？而且想必大家也会有疑问，我分配到开发计划中的bug，相当于从测试项目中移走了，那么修改后我如何得知，又如何统一审核呢？
简单来说，我需要任务支持跨项目协同，这样可以将同一个任务分配给不同的项目，达到测试与开发既各自独立、又相互联动的效果。这其实比较难实现，好在我用的协作工具支持我这样做，具体怎么做我不太好描述，直接上图吧：
跨项目协同，任务状态共享
这样一来，我在测试项目中设置的目标计划，不会随着开发计划的变更而变化，计划的调整都是自主和可预期的，另一方面，也能解决任务状态同步和后期审核的问题。
如何编写测试用例？
计划开始阶段没有测试工作，主要就是做测试用例了。我想这也是不少测试小伙伴的心头大患。测试用例结构复杂，分支众多，很难做的很详尽，一开始更是不知道从何写起。
到目前为止，我还没有找到一款非常合适的管理工具能够比excel做的更好，管理工具即使能够自定义功能，也很难达到excel的灵活性。与其在软件中记录分支，我宁愿将需要参考的相关任务导出成excel，然后自己添加情况分支，做优化修改。
导出任务列表，便于用excel编写用例
我一般会在开发前期就将产品的整体计划导出，作为总的测试用例大纲；再将开发当前正在做的计划导出，作为版本测试的用例大纲。
经常写测试用例的测试小伙伴可能都深有体会，用例最头疼就是整理结构大纲，而产品的整体计划本身就是一个结构性很强的需求大纲，相当于一个全部功能点的索引目录。
我们只要导出，稍作修改和补充，用例的完成度就会相当高。而且这样做还省去了与产品、开发一条条对接沟通的麻烦，减少了大量的沟通成本。
这种看似“投机取巧”的方法会让测试的用例编写工作事半功倍，效率大大提升。
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跨项目协同这个点，感觉非常不错~
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请问一下，您用的这是什么工具？
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我要该，理由是：
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[中层管理|经营管理]
对大公司来讲，团队管理向上延伸往往是一个与中层管理相关的问题，向下延伸就是一个自我管理相关的问题；而在小公司，团队管理向上延伸可能会转化为经营管理的问题。以下是中高层管理的经验分享，供借鉴。某医药公司总监团队管理经验太大的团队要召集关键的成员，一起开会交流，建立一个帮助者、支持者的形象，传递正向的信息和能量；在随后的饭局中，向靠近你的部属传递你的期望和鼓励。作用是稳定人心、稳定团队，避免人才损失和流动带来的风险。要通过自己的行为和偏好明确团队的价值观。赞赏什么，反对什么就通过言语和行动来表现，比如拍拍小刘的肩膀说，某某事情你做得不错，继续努力；对那些不爱言语但业绩不错的人也要主动给予肯定，让他们明白业绩是第一位的，拍马屁不受欢迎。就具体的问题要给予指导和帮助意见。某制造业销售副总裁的管理经验与所有的相关部门进行沟通，让他们明白销售副总裁是一个什么样的人，他有什么样的想法，传递出强大的正向能量，展示个人的魅力。逐个区域的召集团队，跟他们开会交流，探讨问题分析问题并找到解决问题的方案。做一个支持者，不越权与经销商谈项目。给员工好的培训，让他们意识到公司正在发生某种改变。592 条评论分享收藏感谢收起禅道是这样设计的。
1、任务谁来做就应该谁来点击开始按钮，不是你来做这个任务为什么要来点击开始按钮？系统会记录谁在什么时间开始了任务。
2、有权限就可以编辑任务的信息和状态，这个有的情况是需要非指派帐号去这样操作的，比如项目经理修改一些任务的属性，这些操作会记录下面，可以点击任务标题在详情页面的历史记录中查看。
1. 如果不控制权限会导致别人误点，个人人为如果没有权限的人还是控制只能开始分配给自己的任务比较好。否则别人完成了但没关闭的任务你一点击开始，就乱了。
其次，现在的历史记录记录的信息并不全，我都无法查找到底是谁搞乱了分配的任务。在收视榜上屹立不倒的芒果台背后，各团队究竟是如何分工的？
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无论在产业链延伸还是对员工热情的激发，抑或是节目的创新上，湖南卫视都堪称佼佼者。湖南卫视或许创意并不是最好的，也并不是每一档节目都能够创造出极高的收视率；但是如果将执行力、创新力、发展的延续性等方面进行综合评分，湖南卫视可谓无人可与比肩。一个明显的现象是：湖南卫视对于年轻人有着无与伦比的吸引力，马栏山是众多年轻电视人的向往之地，年轻电视人成群结队奔赴马栏山。在电视台制作力量空心化的当今，在电视媒体的传播渠道日渐衰落而网络媒体日渐兴盛的时下，在内容的价值越来越得到认可的时代，即使湖南卫视面临众多威胁，制作力量依然堪称湖南广电的保障，也是湖南广电优于其他广电机构的根本所在。正是这种对年轻人的吸引力，为湖南卫视活力的持续打下了坚实的基础。这种吸引力离不开管理方式的创新，离不开湖南卫视对人与人之间的分工和协作方式进行重构。传统媒体要想完成互联网时代的转型，必然要同步完成组织的再造与升级。来源：（ID：guangdiandujia）作者：刘秋娜原标题：湖南卫视内部管理细节曝光！原来节目制作团队是这样分工的......转载请联系原作者一、团队化管理，平台高效运转在互联网时代下，无中心化的组织日渐成为众多企业所采用的组织形式。内部分散成各个小团队，以网状的结构代替以往自上而下的链条式结构，在这样的协作方式下，任务完成效率和完成质量都能大大提高。1.制片人竞聘，肯定员工价值2001年，湖南卫视在第一次改革中就推行实行全员竞聘制、栏目制片人制、栏目淘汰制，堪称最早采用并实现制片人中心制的卫视频道。制片人以“决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王”为原则，以制片人来掌控节目制作。节目团队也以制片人的名字命名，制片人更换则团队名称更换，早期如龙梅团队、洪涛团队、张一蓓团队，如今则变成了罗昕团队、都艳团队、汪涵团队等。在湖南卫视，一些知名的节目制片人由优秀节目孕育而出，比如操刀《一年级》的徐晴团队出身于《变形计》，比如许可团队在跟随洪涛制作《我是歌手》之后制作《全员加速中》等。已有团队也鼓励团队成员独立制作节目，提出项目责任制，让团队成员都有机会成为执行制片人。一些常态节目的团队则相对固定。比如《快乐大本营》制片人罗昕需要在年初提出全年构想，其余时间全权做主节目一切事宜。该节目分为5个导演组，5个导演组之间竞争激烈。在这样的合作方式下，所有导演组自发地向一个方向努力，以兴趣、任务为基点进行主动连接。在团队内部，也对成员的创新给予鼓励。比如《快乐大本营》科学实验组和创新研发组会从生活经验和游戏模式中发掘灵感创意，制片人罗昕不定期组织举办创意会，所有创意都会由全体成员进行现场打分，最后挑选出优秀创意予以实施，为团队提供优秀创意的个人也会在集团中获得嘉奖。除了团队的子组织之间相互竞争、相互协作的态势之外，组织呈现出一种去中心化趋势，团队人员分工模糊化、一人承担多角色屡见不鲜，协同化趋势明显。比如许可团队的谢临风就曾经担任《一年级》跟拍编剧、《变形计》踩点导演、《百变大咖秀》艺人统筹等职务。如今，湖南卫视内部有大约有大大小小30个团队，每一支团队都有其特色，负责不同节目的策划。有负责常态节目的罗昕团队、汪涵团队，有负责季播节目的单丹霞团队、甘琼团队等。数个团队齐头并进，既保证品牌栏目的更新，同时也保证季播栏目的创新。湖南卫视以自我价值的实现对员工能力给予最大肯定，才能将大批人才吸引至此，并使得员工将个人的成就、价值、认同、满足、快乐与湖南卫视的目标相联系，从而充分激发出员工的主观能动性和创造力。2.任务式驱动，扁平化管理每当遇到大型季播节目，湖南卫视往往整合几个团队共同制作甚至外请制作公司参与制作，因此如何协调各个工种保证合作便成为了重中之重。湖南卫视大型季播节目总导演之下有数个导演组，每个导演组与别的导演组之间是协同作战的关系。导演组没有强制性的中心进行控制，而是依据需求与别的导演组产生关系并产生链接。导演组内部高度自治，个体与个体之间通过网络形成关系。这样的团队组织形式，保证了各个团队的合作及团队内的高效工作，同时各个团队内部统一协商，与其他工种也配合默契。以《我是歌手》为例，该节目由都艳担任制片人，庞大的人员则被拆分成6个小组——现场组、观众组、音乐组、编剧组、艺人组、舞美组、后期组，每个组负责不同的工作。现场组负责制订艺人的要求及标准，同时对节目的环节进行策划。《我是歌手》嘉宾需要集齐歌坛前辈、当红明星、乐坛新秀，并满足6项标准——实力、知名度、风格多样、个性、成长性、国际化。第四季中的新声踢馆赛的设置也由现场组确定。观众组负责对观众情况进行了解并筛选，24名导演分为5个组进行向报名者打出电话进行提问，最后进行小组讨论由组内成员共同确定人选，成员一致通过才能担任观众。音乐组负责进行设备的供给并协调歌手的演唱曲目，遇到曲目冲突，通常以先来后到的方式排定优先权，或由歌手协商处理。编剧组搜集大量资料，了解跟拍艺人。每个歌手由一个编剧和一个摄像进行跟拍，淘汰选手的编剧则跟拍新艺人，并在剪辑前对需要画面进行挑选并完成剪辑剧本。艺人组协调艺人时间安排彩排，并保证突发状况下整体流程的顺利进行。舞美组负责道具的制作，美术、灯光等舞台效果方案的制订。后期组对当周所要播出的节目进行剪辑，并对下一期节目的录制进行了解。《我是歌手》采用现场导播切换加后期精细剪辑的方式。根据现场导播的粗剪版本，剪辑团队在粗剪的基础上进行修改和精剪，这样会大大缩短剪辑的时间，也会为剪辑团队提供一个素材时间点的参考。各个工种分工完成各自的进度，同时与其他有关工种进行有效沟通。从根本上说，正是由于管理方式的创新，人员的活力及创造力得到了最大程度的激发。在团队化的管理方式下，有几个好处：因为网络化协作方式打破了指令链，任何一个小团队的特定动作都会通过交叉合作传递到整个系统，因此能够对出现的意外情况进行及时反应。比如《我是歌手》中突然出现孙楠退赛情况，汪涵能够及时反应，现场工作人员能够及时配合，整个系统随之运转，而并不需要等待洪涛的命令。在团队系统下，凡优秀团队探索出的经验，可以通过团队之间的合作得到及时交流并应用。同时，集团也适时组织分享交流会，从而完成整体系统的进化。比如在《我是歌手》之后，湖南卫视内部举行分享会，将制作经验共享。由于团队中分为数个导演组，各个导演组工作为并行关系而并非链条式的关系，因此单个个体行为的小故障可以得到最大程度的抑制：每个人都一专多能，因此一旦发生内部人员流失，其他个体能够迅速补位，从而避免损失。节目团队历经演变，单个小组能够锻炼出节目制作能力，从而为完成更新换代打下基础，能够扩展出超越并优于原始结构的新结构。比如《变形计》扩展出了严典雅团队、梁书源团队、单丹霞团队等数个团队。团队化的管理方式也保证了创新活力。主要原因有三：团队成员可以及时根据发现自己岗位可以调整之处，并通过协作最大程度地扩大其效应，能够让微创新得到最大程度的传播。团队之间有无数种组合方式，因此便蕴藏了无数个新颖的可能性。协作中对于个体的依赖性并不强，因此便允许个体的差异与创新，也允许个体去尝试，能够给新人发挥的空间。二、打造强大后台，实现平台协同效应群龙无首，群体性的去中心化有诸多优点，然而也存在资源分配混乱，重复努力等问题。然而湖南卫视核心机构——节目制作中心、创新研发中心、总编室却能够将资源进行集结及有效利用，从而实现了中央控制与集群系统的统一，发挥优势，避免效率低下与重复创新。1.节目制作中心：推动项目合作，提供后勤保障随着大型综艺节目时代的来临，单兵团作战越发显得捉襟见肘。早期湖南卫视多为临时抽调，如做晚会的马昊被抽调帮助人手不够的龙丹妮做《快乐男声》。2012年，时任节目制作中心主任的宋点打破了独立制片人制，为当时只有10个人的洪涛团队配备了64名精英制作《我是歌手》， 由此，在湖南卫视节目制作中心主任一级人物的统筹下，湖南卫视多个团队合作越发频繁，集合多个团队进行大军团作战的节目也层出不穷。节目团队的合作由节目制作中心主任参与调配，组合团队进行联合制作，某一两个团队作为领衔，其他团队配合，几个团队一起策划、一起工作。节目制作中心主任级人物由知名节目制片人提拔而来，比如由《快乐大本营》制片人升任的宋点，比如现任主任是《我是歌手》洪涛等。主任级人物熟悉节目流程与集团内部人员，保证了整合资源的合理与高效。比如《全员加速中》由洪涛监制，集结许可、都艳、刘蕾、张丹丹四大团队进行打造。再比如《一年级》由徐晴团队和许可团队共同打造。在团队合作中，人员已经彼此熟悉，使得其具备制作人员的流动性。也会出现以项目为中心，团队个体成员临时抽调的情况。比如在《爸爸去哪儿》之前，谢涤葵的团队已经休整了一段时间。很多人都跑到《我是歌手》《中国最强音》帮忙去了。可见，在湖南卫视，团队之间成员的流动情况殊为平常。节目生产所需要的后勤保障——设备出关、异地吃住、人员接待、场地接洽，同时节目所需要的资源包括化妆、服装、导摄、演播厅、车辆调度等，也全归节目制作中心进行协调。2.总编室：配合团队宣传，及时反馈市场总编室下属策划编排部、品牌推广部、研发管理部、形象工作室、播出管理部、办公室6个部门。首先，在策划阶段，总编室各个部门抽调出项目负责人与节目组共同开会制订推进过程的各个节点（例如播出前3个月、1个月、1周等），列好宣传进度，保证每个步骤都清晰明确，以便发挥合力，最大程度保证节目的前期推广。因此便可以看到，在某一个时间段里，湖南卫视的节目宣传无论在门户网站还是自媒体账号都遍地开花。节目播出之前总编室人员会提前看片，节目组中的宣传人员（通常是1~2个）挑选精彩看点进行重点展示，根据精彩看点确定宣传方向，总编室各个部门的项目负责人则领到各自任务，根据任务完成自己的工作。在节目播出之后，由研发管理部提供观众反馈，比如收视率高的时间点、网友的舆论走向，由专门人员作出播出后的舆论分析。而总编室在做下一期节目的宣传时，便依据这些观众分析来确定下一期的宣传方向和宣传重点。3.创新研发中心：发现市场需求，激励整合创新湖南卫视创新研发中心于2006年成立，每年在内部举办创新招标大会。主要通过命题式和团队自主投标来激发内部创新。命题式招标主要针对当季需求来鼓励团队有针对性的进行策划。而无命题则不设门槛，制片人、非制片人甚至外台的人都可以投标，独立制片人也会鼓励团队中的年轻人上交创意方案。创意经过评估后会给予相应奖励，并围绕着创意组成新的团队进行节目制作。在《奇妙的朋友》制作时，湖南卫视甚至为严典雅团队请来外国团队予以协助与指导。三个核心机构与团队协同配合，有效激发了集群的活力，同时避免了集群系统的缺陷。其优势主要体现在以下几个方面：节目制作中心能够有效调配资源，消除完全集群协作可能产生的资源冗余、效率低下的问题，同时因为节目制作中心主任由知名制片人升任而来，因此能够树立绝对权威，能够在关键部位使力，为集群找到目标。因为创新研发中心的存在，便能够将个体创新与科学论证相结合，避免了创新的无效。三大中心的存在为集群提供了坚实的保障，使得团队对集群的依赖性增强。体制提供的保障使得这些团队能够对集群产生向心的合力，从而保证了核心制作力量的黏性。- END -
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