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软件项目经理在质量管理中，一定要注意这4点
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　　大多数软件开发人员本能地认为，项目经理所要确保的项目按时完工与实现高质量的软件是矛盾的。这并不是因为项目经理们不想要高质量的软件，他们只是想在质量的基础之上，能够按时完工和低于或等于预算的情况下，实现这个软件。以下的这些项目管理技巧至少是很有意义的，他们的努力可以成功地在降低成本和开发时间的同时不会对质量造成影响，然而，他们有可能过度地使用了这些技巧。在某些情况下，它们甚至是受到尊敬的技巧，但是它们都有造成灾难的潜在可能。项目管理者联盟
　　1、时间盒项目管理者联盟
　　在破坏软件质量的事件列表上，时间盒的应用排在第一位，当您告诉某人在任务必须移交之前，他拥有多长时间来完成这项工作，我说“移交”而不是“完成”，因为在极端情况下，这经常意味着代码并不完善，仅仅是抓紧时间去完成这项工作。PgMp.mypm.net
　　在大多数情况下，时间盒是有效的，因为它可以做到四件事：项目管理者联盟
　　1)它迫使开发者能够富有创造性地在他们的预算之内发现解决方案。项目管理者联盟
　　2)它排除了经常添加在软件中不必要的虚饰，而这些虚饰往往并不能增加软件的价值。项目管理者联盟
　　3)它防止开发者过度测试。项目管理者联盟
　　4)目的只是要得到这件产品，在完整的质量评价阶段将会有详细的测试，希望在此阶段中能够发现代码中存在的问题。项目管理者联盟
　　当存在未知问题，或技术没有经受检验，或没有正确的方法来检验结果的时候，时间盒就无能为力了;当时间盒很小，而且在分配的时间之内并没有可能的办法来实现目标时，这种方法也是无效的。换句话说，时间盒可以很好地解决一些问题，比如充分理解、谨慎评估和执行类的任务;然而，也确实存在时间盒方法不能很好解决的问题，比如研究和发展，还有解决问题等等。项目管理者联盟
　　如果时间盒是正确使用的，那么不应当导致测试到很糟糕的代码，这些糟糕的代码可能会导致数百个小时的诊断和返工。时间盒应当适度使用来确保最低的成本、最快和最高质量的软件。项目管理者联盟
　　2、误期转自项目管理者联盟
　　所有人都要有奋斗的目标，里程碑是一种受到尊敬的方法，它用来激发人们向同一个目标前进，这种动力可以在很短的时间内得到重大成果。然而，每个人都必须承认里程碑所界定的时间并不是每次都能实现，这时就必须要做出新的决定。项目管理者联盟
　　项目经理们必须要在团队中树立里程碑的目标，以此来激励他们前进，但是，当里程碑确立的日期并不现实，而且队员们一再出错，那就应该重新评估这个计划了。如果因为某种特殊情况可以使这个日期不再重要，那么当这个重要日期真正来临的时候，整个团队就只有很小的动力来实现这个里程碑日期。当整个团队连续错过了10个日期，那么第11个日期还重要么?这就像喊着“狼来了”的孩子一样。项目管理者联盟
　　如果在设定的时间线之后并没有任何处罚，那么当错过这个时间的时候就应该强制执行或者移动整个时间线。项目管理者联盟
　　长远来看，不断创造持续的压力和令人迷惑的环境并不能创造出好的软件，开发人员需要能够专心工作的环境。完成项目的日期和关于里程碑日期是否真实的混乱，经常会导致开发人员在开发过程中跳过关键步骤或者造成难以发现的问题。项目管理培训
　　3、忽视相关性talent.mypm.net
　　在软件开发中，我们有很多技巧可以用来延迟相关性，我们可以停用一些函数、移动相连的基本架构，或者绕开众多的错误处理，在正确使用的情况下，所有这些技巧都可以帮助推进一个项目，然而，当为了完成项目，而这些技巧的成本因素又没有被考虑到整个计划当中时，就埋下了烦恼的种子。bbs.mypm.net
　　很多时候，在项目中排列软件开发的顺序是非常具有挑战的事情，相关性并不容易被发现，因此也就不可避免地有很多相关性因素没有被安排到计划当中。为这些不可预见的相关性安排日程表可以让人变得疯狂，因此，压制相关性的方法是经常使用的，但是，如果过度使用了这些技巧，这些费用可能经常会占据项目总成本中很重要的一部分，而且直到项目的最后才会被发现。项目管理者联盟
　　所以要确信您现在所做的对于管理相关性是必需的，不会添加过多的成本，而且是整个软件开发项目中必不可少的一部分。当项目经理不能在成本与降低相关性的便利中取得平衡，那么他们草率地组装的代码将会展示出质量问题。项目经理圈子
　　4、假装没有错误转自项目管理者联盟
　　在项目管理中，忽视并不是一种幸福。为了成功地完成项目，除了不可阻挡的压力，向公司其他的员工介绍项目的风险也是必需的。几乎每个软件开发项目都有延期或超出预算或同时出现这两种情况的风险。项目管理者联盟
　　问题在于，当最终某一时间，这些风险真正变为现实的时候将会引起恐慌，每个人都在混乱中将项目其余的部分组装在一起，整个项目的质量将因为最终轻率的装配而遭受损失。项目管理者联盟
　　当然，当整个项目还没有落后于计划之前，这一问题还不会充分暴露出来，然而，大多数项目都有办法只让项目的某些部分落后一点点，而几乎每个项目都有过于仓促的风险，这是因为管理层在很长一段时间之内都在项目没有任何问题之后得知项目的真实状态。talent.mypm.net项目管理者联盟<<上一页
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　　软件管理虽然涉及诸多的因素，例如：成本，质量，时间，资源等，但实际问题可以归结于：人员，问题和过程。当在软件工程开发的过程中，遇到了问题：需要人员之间的沟通与交流来进行解决，当然：人员是软件工程开发中的核心力量。
一、软件过程控制
　　在国际上，有这几个通用的标准：
　　软件质量保证（SQA-Software Quality Assurance）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。ISO9000就是其中的一种，也就是产品的"说明书"。
　　软件配置管理(SCM)是指在开发过程中各阶段，管理计算机程序演变的学科，它作为软件工程的关键元素。已经成为软件开发和维护的重要组成部分。SCM提供了结构化的、有序化的、产品化的管理软件工程的方法。它涵盖了软件生命周期的所有领域并影响所有数据和过程。
1、软件的质量需求
　　ISO 9001对质量的定义是"客户要求的一种产品或服务所具备的所有特性"。从宏观上来看，软件质量的要求可分为：规定的和隐含的需求，规定的是指：用户明确提出的需求和需要，而隐含的需求是指：需要开发者自己来明确的基本的需求，例如：软件的功能，软件的使用周期等。ISO确定了六中软件质量的特性：功能性，可靠性，可用性，有效性，可维护性，可移植性。
2、ISO软件质量评价模型
　 从1985年开始，国际标准化组织ISO和IEC就不断地该改进软件质量标准，现有的ISO质量标准，笔者以ISO/IEC 9126-1《产品质量-质量模型》，列出质量的三个方面：
& &　　内部质量：在特定条件下时，软件产品满足需求能力的特性。主要指：在软件开发的过程中的中间产品的质量
　　　外部质量：在已经达成一致的条件下使用时，软件产品满足用户需求的程度；
　　　使用质量：在规定的使用条件下，软件产品使特定用户在达到规定目标方面的能力；
3、笔者的理解
　　如果将：软件看作程序和软件工程的集合体，那么：软件的质量就包括两方面：
　　软件的质量 = 程序的质量 + 软件工程的质量
　　程序的质量偏重于代码的功能性实现，而软件工程的质量则偏重于除去代码本身的其他外界组成因素。
软件工程的质量大致体现在以下几个方面：
　　1.软件的开发成本(Cost)
　　一个软件在开发的过程中，最主要的与实际相关的便是：人力与物力的消费。成本包括时间与金钱等，虽然古语有云"十年磨一剑"，但在如今高速发展的互联网时代，用如此长的时间周期去开发一个软件，显然是乌托邦幻想的情节。
& & & 2.软件开发过程中的风险(Risk)
　　软件开发实际是一个人与人之间的集体活动（以笔者的理解），每个人都会负责相应的模块与自己的责任，这就产生了人与人之间的关系，当然这些关系在特定的条件下，可能如同"级联现象"一样，被各种各样的因素所影响；例如：项目成员的突然退出(笔者就曾经遇到过这样的情况，结果项目组成员单个人的任务量就增多，同时项目的进度也受到影响)，开发过程没有做很好的备份(当然现在许多软件的开发都依托于github托管 平台，便于管理与控制)，开发难度过大(项目在开始的过程中，一开始预期的实现效果由于技术人和人的因素，而导致在预定的期限内无法完成，历史上：IBM 推出的System/360 Operating System就是一例)
　　3.软件各模块的质量(partial)
　　在软件开发的过程中，往往是分模块来进行，任务会进行人员的划分，在项目开发计划的甘特图(时间进度表)中，项目里程碑事件标志着这个子模块时间的结束，"千里之堤毁于蚁穴"，不妨以此类比，内部模块的质量的好坏，里程碑事件的完成标准，项目各模块之间的连接关系等小的事件往往会决定整体部分的质量。
4、说说软件测试的那些事(坑)？
& &为什么要做软件测试？因为当我们规定了软件质量的标准后，测试则是：软件功能性需求是否得到满足的有效体现，同时：在测试的过程中也有可能发现未知的bug,有助于程序员写出更高质量的代码~
& &当然，也有一种声音，诸如:Sriram Krishnan(一位在Yahoo和微软工作过的程序员)在他的博客中提到: 光看看一些从古至今最成功的软件开发团队就知道了。不论是当今的Facebook，还是30年前最初的NT团队，很多伟大的产品都是出自没有或很少测试人员的团队。
& &但是，这个事情应该一分为二的来看:你不得不承认在现实生活中的确有很多大牛,人家的代码健壮性很强，让你根本就找不到什么bug(不过，经过面向对象OO这门课，大家的代码质量都提升了很多)，但是:另一方面，你的软件没有经过充分的测试，就推出产品，那么当用户不断地在使用过程中发现各种各样的问题是，想必用户的好感度会大大降低,不过现在很多手机app，用户与后台开发人员交互地很多，例如：meizu手机所推出的系统专门有一个模块：用户帮助(手机用户可以进行bug的反馈，并且会有工程师来答复，笔者就曾经反馈过bug并且收到了回复)，同理：像新浪微博里的微博小秘书也具备这个特点。
软件测试坑点1
　　谁来测试？是这段程序代码的开发人员还是有专门的测试人员？如果是开发人员想要继续新的功能而不想测试或是专门的测试人员来做，他是否能理解代码的全部的功能意图？开发人员在得知代码有人来测试还对这段代码负责吗？
软件测试坑点2
　　测试过程中，测试方法的选择与用例的多少？在我们OO这门课中，一次的作业是编写测试用例，使得分支的覆盖率达到100%，由于当时自己的代码规模写的比较大，所以写完所有的测试用例并不是一件轻松的事情，那么：在软件开发的过程中，测试的用例恐怕就不是和笔者的作业一个数量级，那么测试数量如何保证，自动化测试的方法虽然可取但可能存在一定的局限性，John Musa(曾在 AT&T Bell实验室工作)提出：通过评价每个模块可能使用次数来降低故障率。越是常用的组件越要严格测试。这种提议尚可考虑。
软件测试坑点3
　　发现bug时的采取措施？一个bug的出现可能隐藏着潜在未知的问题，因为：即使在你充分降低各模块的耦合程度下，各部分之间还是存在一定的相关性，在这样的情况下，极有可能发生多米诺骨牌效应，当发现问题时，是否应当重新测试所有样例？当然并不可取，一种一种基于估算错误的方法可以参考( 参见Tom Gilb的《Software Metrics》)。
笔者的观点：
　　一个好的软件项目背后一定是开发人员和测试人员的共同努力，依据不同的软件项目估摸采取不同的质量标准和测试方法，另一方面：软件质量应该是一个不断提升迭代的过程，现在市面上的软件都不断地推出更新包，实质也是在解决软件使用中的bug，所以后期的维护与更新一定程度上也体现了软件质量的提升。
5、关于软件配置管理
　　定义：软件配置管理(SCM) 是在整个软件工程中应用的一种普适性活动，在卡发的过程中，变更随时会发生，SCM活动主要应用于:标识变更、控制变更、保证恰当的实施变更、向有关人员报告变更。
　　软件在配置管理中有4个主要的目标:
统一标识软件配置项
管理一个或多个软件配置项的变更
便于构造应用系统的不同版本
在配置随时间演化的过程中，确保软件的质量
&&由此，定义了5个SCM任务：标识，版本控制、变更控制、配置审核和报告。 &
　　　标识配置项：利用面向对象的方法，对每个配置项进行标识，对软件开发过程中的所有软件项目赋予唯一的标识符，便于对其进行状态控制和管理。
　　　版本控制：存储在开发过程中，相关数据项的所有版本，便与软件的开发与回退，避免出现：丢失版本或不知版本问题。感觉用github托管，会更加方便。
　　　变更控制：通过对变更申请人的变更请求进行评估，形成变更报告，建立工程变更单(ECO),对变更进行实施，同时：建立适当的版本与记录。
　&&配置审核和报告：变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。配置审核的任务便是验证配置项对配置标识的一致性。配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根 　本要求，不允许出现任何混乱现象。
&笔者看来，配置管理：实际是对软件开发过程中是否进行变更进行评估，对执行的变更进行记录使其变得有条理化与逻辑性，进行有序的变更控制，
二、软件的组织模式
软件开发的主体——团队
软件工程的主体是人的活动，当一群有一定的集体目标的人聚集在一起为开发出具有一定功能的软件而相互合作时，我们将其称为团队。团队内部的成员，虽然相互合作但每个人有具体明确的分工。
　　传统团队的模式：
　　传统的团队的模式，由Constantine［CON93］提出的四种"组织范型"，如下表。&
封闭式范型
按照传统的权利层次来组织小组。这种小组在开发与过去已经做过的产品类似的软件时十分有效，但在这种封闭式范型下难以进行创新式的工作
随机式范型
松散地组织小组，并依赖于小组成员个人的主动性。当需要创新或技术上的突破时，按照这种随机式范型组织的小组很有优势。但当需要"有次序的执行"才能完成工作时，这种小组组织范型就会陷入困境。
开放式范型
试图以一种，既具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织小组。工作的执行结合了大量的通信和基于小组一致意见的决策。开放式范型小组结构特别适于解决复杂问题，但可能不象其他类型小组那么效率高
同步式范型
赖于问题的自然划分，组织小组成员各自解决问题的片断，他们之间没有什么主动的通信需要
& & & 首先："封闭式范型"更类似于官僚模式，人与人之间存在着：明显的阶级关系，这种方式更像我们在平时上班中的工作关系，你的行为必然会受到你的顶头上司的约束，虽然规则性和秩序性变得更好，但在这种模式下，很容易变成"老板驱动"的工作模型。
　　个人认为开放式泛型，可能是比较稳妥的一种开放方式，比封闭式稍具活性，又比随机式更具有一定的约束性，但同时打破了同步式泛型的无交流，无约束的特点。
　　当下的团队模式：
　　由于我们现在还没有进入到实战的模式(进行一个实际软件的开发)，所以恰逢罗杰老师(另一个实战的班级)，所以通过13级的学长们的博文，总结下初步的感悟：
　　从极限编程说起：
&&极限编程(eXtreme Programming,XP)：在传统的开发过程中，增进沟通和交流的典型方式是通过文档，但XP的提倡者们建议用比较随意的交流和沟通方式。不编写单独的文档，反之加强关键的软件产品(例如软件代码和测试数据)。
&&在代码复审(就是让别人来看自己的代码，是否在"代码规范"的框架内正确解决了问题)，通过此点，可以发现：在逻辑、算法、潜在和回归性的错误的基础上，互相传授经验，在了解别人代码的基础上也不断提高自己的能级，而代码复审即是极限编程中的一个重要的观点，下面，引出我们的"重头戏"——结对编程。
　　什么是结对编程？
&&&&结对编程是指：一对程序员肩并肩、平等地、互补地进行开发工作。在现实生活中，也有这样的例子：驾驶飞机（主驾驶和副驾驶）。所以这两个人的具体工作分工为：
&&&&1、"主驾驶"负责具体任务的执行(驾驶飞机，编写程序)。
&&&&2、另一个人负责导航，建议，维护。
&&&&有一点需要注意：在结对编程的过程中：两个人之间的角色要经常互换，避免长时间被人注视所导致的压力和长时间的复审所引起的审"美"疲劳。
　　为什么结对编程？
&&结对编程：就是把后期的软件测试和软件复审的工作挪到了在代码编写时，就同步的进行不间断地复审。而好处可以这样理解：让别人在代码已近完工的情况下，再去做代码的测试还不如：在代码的编写阶段进行代码可行性和逻辑正确性的检查，一方面：这样的代码是两个人中能力较好的完成品(当然是结对编程人员的心血与结晶)，另一方面：结对编程有助于：在互相讨论，互相合作的基础上进行编码，尤其狮是在遇到问题时：可以一起解决，有助于提高效率和互相学习；
　　结对编程真的好吗？
&&在这里说说笔者的看法：笔者是一个工作时相对独立的人(不喜欢和认识的人坐在一起自习)，基于此种性格：结对编程尚有一定的难度系数。这种透明了程序员的全部工作细节与生活方式，在两个不是很熟悉的情况下，需要有一段时间去磨合。此外，在双方实力差距较大，或者基本不能有效的沟通交流的情况下，效果不一定理想，如果"领航员"没有发挥到自己的实际作用，那么结对的意义便不大了。
&&结对编程在现实中，很多大型IT都是两个人合作开始的，例如:Jerry Yang & David (Yahoo! 创始人),况且:从某种意义上，：结对合作也是团队合作的基础,更为重要的是：结对过程中，两个人之间是平等的关系，交流与反馈，是结对编程的核心吧！(话说：我这学期好像是和某个人在结对编程哎：怎么才发现)
　　另一种团队: 敏捷开发
&&&敏捷开发的主要流程有：
&&&第一步：找出完成产品需要做的事情
&&&第二步：决定当前冲刺要解决的事情
　　　第三步：冲刺
　　　第四步：得到软件的一个增量版本，发布给用户。然后在此基础上不断的发布新功能
敏捷团队的主要特点有：自主管理(自己不断反思并改进不足)，自我组织(在自己事情做完后，帮助其他人)，多功能型（负责多项工作）
可以看到：敏捷团队适用于CMM层次比较高的团队，是一种对开发技术人员更高层次的要求。
三、能力评估
& &软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力，此过程能力包括能够达到的质量、效率、工期、成本等。现行的国际标准主要有两个：ISO9000.3和CMM。
& &ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。
& &CMM（能力成熟度模型）是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）于1987年提出的评估和指导软件研发项目管理的一系列方法，用5个不断进化的层次来描述软件过程能力。
ISO9000和CMM的共同点是二者都强调了软件产品的质量。所不同的是，ISO9000强调的是衡量的准则，但没有告诉软件开发人员如何达到好的目标，如何避免差错。CMM则提供了一整套完善的软件研发项目管理的方法。它可告诉软件开发组织，如果要在原有的水平上提高一个等级，应该关注哪些问题，而这正是改进软件过程的工作。
CMM描述了五个级别的软件过程成熟度（初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级），成熟度反映了软件过程能力的大小。
笔者观点：
软件过程能力更多的说的是：软件的开发能力和软件的质量，质量方面已在上文讨论过，而开发能力更多的与团队中人员的因素有关，一个团队中人的能力。
一个团队中不能仅仅因为：一个人的工作量的多少，或是工作时间的长短，或是一个人职位的高低，这些评估方法都欠妥。一种比较好的方法，是利用两个维度完成任务的等级与贡献率)来综合评价，得到一个较为中和的结果。个人认为CMM的级别体系是一个不断上升，演化的阶段。
　　软件项目管理，软件项目是为了达到目标，必须满足真实的需要。本博文从简单的几个方面对软件项目管理进行介绍，还请诸君一阅~，资历尚浅，还请多多指教！
参考文献：
现代软件工程第十四章练习与讨论
软件配置管理
2015年个人和团队博客地址
邹欣，现代软件工程[M] 第二版,人民邮电出版社
Roger S.Pressman ，软件工程实践者的研究方法[M],机械工业出版社
Bob Hughes Mike Cotterell,软件项目管理[M],机械工业出版社
软件质量保证
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