为什么我申请芝麻团一直在审核，怎么退出，我不申请了_知道团队吧_百度贴吧
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为什么我申请芝麻团一直在审核，怎么退出，我不申请了收藏
我申请了几个芝麻团，但都是审核状态。都快2个星期，求大神解答如何退出审核，我不申请了。
貌似没有办法退出，只能等着团长接收或者拒绝以后你才可以重新获得自由。。
大致看你的意思，你提出的是，你申请加入了几个团队，现在还是待审核阶段，你现在不想申请加入这些团队了吧，是这个意思吗？要是这个意思的话，你可以这样操作。首先进入你申请加入团队的主页，在左上侧点击取消就可以了
还是不对，我看了你的主页，你已经加了两个团队了，一个加了10天，一个加了7天了。那我确实不知道你是在问什么了。难道是你想自己建立团队，现在不想建立了？
这是申请加团没有审批，看这几个都是不知名的小团，团长估计都很长时间没上线了，你可以申请加大团，大团申请通过后这些审批中的团就会消失
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“他的妈妈已经受伤了，小孩子千万不能再出事了。”
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什么是人力资源内耗？
　　人力资源内耗是指人力资源整体效用小于单个个体效用之和，即由于人力资源管理不当，导致员工潜能抑止、相互力量抵消等资源损耗的状况。
　　人力资源内耗的表现？
　　由于管理不当，管理层与员工之间、员工之间人际关系紧张，甚至矛盾激化，导致员工力量相互抵消、潜能受到抑制等人力资源内耗的状况，会大大降低人力资源整体效用。
　　1 人际关系紧张
　　企业内部气氛紧张，领导者经常作不兑现的承诺，不与员工进行沟通。部门与部门之间沟通不畅，非正式组织瓦解，集体活动经常组织不起来，员工之间关系紧张，交往减少，小道消息盛行，人心涣散，情绪低落。员工积极性没有被很好地调动起来，消极怠工，甚至利用制度的空隙工作时间干私活、请事假去从事其他工作等。要倡导和建设和谐的企业文化，消除企业内部人与人之间的紧张气氛，形成员工共同认同的价值观，才能有效地调动员工的积极性和发挥员工的创造性。
　　2 经营管理层与员工之间矛盾的激化
　　经营管理层对企业的资产进行管理，以确保投资回报最大化，而企业员工则通过为企业工作，取得相应的劳动报酬。如果经营管理层片面强调股东资方利益最大化，员工则片面关注自己当前的薪酬，再加上没有对双方利益冲突进行良好的沟通、协调，则很容易激化双方之间的矛盾，最终破坏企业正常的生产经营秩序，导致无法实施既定的企业战略。如果企业内劳动人员对资方极为不满，经常抱怨资方的苛刻及其他制度不完善或者资方有不正当行为，还会发生法院诉讼和罢工事件。
　　尽管经营管理层与员工二者所代表的利益有差异，但只要经营管理层充分考虑员工的切身利益，同时员工如果能从企业长远发展的角度出发，真正将企业的长远发展与自己的命运联系起来，就能促进企业的繁荣兴旺。相反，如果经营管理层与员工之间的矛盾得不到缓和，无论是股东、经营管理层还是员工的利益都将受到损失。
人力资源内耗的原因
　　造成企业人力资源内耗的原因是多方面的，从企业管理的各角度看，起作用的主要应有以下各要素。
　　1 缺乏科学管理
　　企业中一些管理者由于管理素质和管理水平不高，方法简单粗暴，缺乏现代管理意识，单纯依靠管卡扣罚的手段，不尊重员工，不善于吸引员工参与管理等等，很大程度影响和制约着员工积极性的发挥。甚至在执行制度过程中，因人而异，使员工感到在制度面前不平等，主观随意性大，进而消极怠工，使内耗增加。此外，不能根据员工的个性特征、能力、爱好合理分工，使得员工的技术和特长得不到充分的发挥，员工感到“英雄无用武之地”，就很有可能发生人才流失，造成人力资源的直接损耗。
　　2 培养投资不力
　　培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破了其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。长期以来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业员工观念陈旧、素质下降的主因。有些企业，新员工上岗前，没有上岗前培训，员工对公司的基本情况、经营思想、战略目标、市场定位、服务准则等不了解，工作变得无所适从；同时随着社会的发展，员工的知识与技能存在一个“老化”的过程，如果不追加培训投资，更新知识与技能，其结果必然导致工作质量下降。另一方面，员工由于没有机会得到成长和提高，也很难对企业有感激和忠诚之意，跳槽也变得频繁；员工因为看不到发展的希望。因此不思上进，最终造成人员成堆却人才空缺的尴尬局面。
　　3 缺乏有效激励
　　据国外的有关调查研究，一个员工只需发挥起能力的20％-30％ ，就能维持工作；但如果得到有效激励，能发挥其潜能到80％-90％。由此可见激励对调动员工的积极性是多么地重要。企业因为缺乏有效的激励措施，员工的工作表现与回报无相关性，做好做坏一个样，使员工对工作失去热情。同时由于企业缺乏健全的激励机制，培训、晋升、提薪、荣誉等机会的获得也无透明的正常途径，员工感到在企业中得不到认同和肯定，因此被动应付工作，不求有功，但求无过，其结果必然是人浮于事，增加了企业的人力成本。
　　4 职责不明，工作边界不清
　　许多企业都没有职务说明书，没有工作标准，由于分工不明确，员工完全凭感觉工作，当面对不断出现的任务时，都不愿承担；出现差错时，相互推卸责任。同样企业中各部门由于任务不同，其内部必有差异，由于部门之间工作界限不清，也会出现各部门为了自身利益，对工作互相推诿或者争着插手而不惜牺牲企业整体利益的内耗现象。
　　5 企业内部环境的影响
　　企业内部环境，通俗地说就是企业的风气。企业人力资源内耗与企业风气的好坏有一定关系。如高层管理人员之间存在矛盾和冲突，员工就会无所适从，或在企业内部形成帮派小团体，相互排斥、打击，争功推过的内耗现象就不可避免。同样，领导之间的个人恩怨，争强好胜，必然导致企业内部凝聚力减弱，企业形象受损。另一方面，领导和管理者如何处理纠纷，是否引导一种积极向上的公司文化。特别是有无健全的制度文化，将在很大的程度上对员工的理想行为产生“示范”效应。
　　总之，内耗的存在，使人力资源的效用不能得到充分发挥，人力资源利用率降低，给企业带来的只能是负面影响。一方面，直接体现为劳动生产率低下，即降低了劳动者在一定时间内生产产品的能力或创造价值的能力，进而降低了企业的经济效益。另一方面，人际关系紧张，人们之间存在隔阂，感情淡漠，彼此相互猜疑、提防，员工的工作积极性受到挫伤，因管理成本上升，使企业的总成本上升，也相对降低了企业经济效益。
人力资源内耗影响因素相关程度实证分析
　　1研究方法
　　为了在理论分析的基础上，进一步了勰各因素对人力资源内耗的影响程度，本研究采用问卷调查的方式获取数据。为保证问卷的信度，采用国际上通行的分半设计，其有效性得到检验(见表1)。问题以封闭式为主，兼有开放式问题。问卷中的测试尺度采用五级划分，分别为“非常相关”、“比较相关”、“一般”、“不太相关”、“很不相关”。其中5分代表“非常相关”，逐次递减。调查在北京市和长沙市取样，涉及国有企业、股份制企业、民营企业以及外资企业。共发出问卷220份，收回有效问卷168份，问卷有效回收率为76％，样本个体涉及企业高层、中层、基层管理人员以及员工。兼顾了各类样本比例。
　　2 数据可靠性分析
　　为了评价数据的可靠性，使用SPSS8．0软件计算问卷表格的可信度。
　　可信度系数为0．7，在可信度标准范围(O．6―0．9)内，说明问卷设计是有效的。
　　3 各因素相关程度统计分析统计分析结论
　　(1)培训、激励、职责与分工、管理水平及企业内部风气等因素都在一定程度上影响着工作效率，进而对企业内耗都有不同程度的影响。
　　(2)各因素中管理水平对员工工作效率及企业凝聚力影响最大，对企业人力资源内耗起着直接影响作用。可见员工对管理者素质与能力有较大的期望。
　　(3)明确的职责与分工对员工工作效率有重大的影响，但对企业凝聚力影响较小。
　　(4)内部风气直接影响企业凝聚力，同时对工作效率有相当程度的影响作用。这个问题是客观存在的但往往被管理者忽略。
　　(5)培训和激励对工作效率的影响程度较轻。这一结论在一般意义上是有悖常理的，这说明企业的培训效果是有限的，同时激励缺乏科学性，与员工期望有距离，因此它们不被认为对工作效率有直接作用。
面对人力资源内耗，你该怎么办？
　　人力资源，是企业的宝贵资源，其开发利用状况，对企业经济效益起着决定性的作用。由于各种原因，决定了无可避免的人力资源内耗的存在，但程度有差别。如何通过有效利用，以实现企业目标，提高企业经济效益，是我们研究的目的。针对调查结论，现提出几点管理建议：
　　1 提升管理者素质和管理水平是关键
　　如何有效管理员工，是一门含有艺术的科学。企业管理是企业的领导和管理者按客观要求，对企业的人、财、物进行合理地配置与利用，以实现目标的过程。管理不善，将造成资源的浪费。因此，企业的管理者应坚持学习，借鉴成功企业经验，结合企业实际，摸索出 套适合自己企业的管理方法，建立有利于激发员工积极性的管理制度，通过制度、流程、工作目标等来运行企业，而不是经验化的人治。在选人、用人、行人、留人等环节注意有针对性，因人而异地做工作，以提高人力资源利用率。
　　2 明确职位职责，订立工作标准
　　企业应在清晰的战略指导下，明确企业目标和各部门工作目标，然后将目标任务分解到每个职位，通过编制职位说明书来明确各职位职责和工作的规范。让每个员工都清楚自己的工作内容、职责、工作标准，知道自己应该干什么、怎么干，通过考核体系将工作完成情况与工资挂钩。这样既可消除员工无所事事、消极怠工、推诿责任的现象，又可通过督导员工完成职责而实现企业目标。
　　3 引导并建立积极向上的企业文化
　　调查表明，内部风气即企业文化氛围与行为方式，是不容忽视的管理要素，它看似无形，但对企业运行效率有一定影响作用。企业文化是一种精神理念，可体现在行为上。企业文化建设有助于引导员工朝企业所希望的方向发展，特别是制度文化，能给员工一个行为的方向。如果在企业内部形成一种积极向上的文化环境，就能形成互相尊重、互相理解、互相关心、团结和谐、积极进取的人际关系，使个体员工的思想品德、道德风貌以及主人翁意识等方面的素质得到全面地提高，企业凝聚力增强，内耗减少。因此，建议企业管理者注意创建和引导适合企业特征的文化，可通过企业理念的宣讲、工作制度的制定、员工行为规范的确立等来灌输和推进文化建设，通过改善员工的工作态度改善工作绩效。
　　4 培训与激励并重
　　从调查结果看，似乎培训与激励对效率影响不大，问题的关键是企业在这两方面做得太少，太欠缺，反而看不到作用。大量国内外企业实践表明，培训可通过提升员工技能而直接提高工作效率，激励则通过改善员工态度和行为提高绩效。因此，企业应加大培训投资力度，建立培训制度，通过培训改进员工工作方法，提高工作能力，以适应不断变化的社会需求。也只有这样，才能够使员工成长的同时，企业得到成长。至于激励，企业应在评估员工需求的基础上，因人而异地实施。通常可采用与工作表现挂钩的方式，借助于工资、奖金、特殊的福利、股权等进行物质激励；通过荣誉、晋升、授权、赏识、满足成就感等实现精神激励，最好是将两类激励方法结合起来使用，能达到较好的结果。
　　来源：人力资源心理学
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客服邮箱：推荐语：团队处于“磨合期”的时候，leader最重要的事是什么？什么人才组成的公司才会成功？有什么机制可以让大家一颗心？来听阿里传奇合伙人童文红分享三年如何从无到有，搭建菜鸟网络的核心班子，班子又是如何合体为一个人去运作的。一、一个人：人才如何搭配，成为一个人？当公司确定下来以后，我们要从两块切入，第一是做整个物流、数据、线下联系的基础设施。第二是在快递、仓配、末端、、跨境上搭五张网络。当这些业务搭建下来，就会发现团队搭建变得异常重要，就开始搭班子、搭团队。在开始做的第一天，我就知道我不是一个完人，这个伟大的事业、这么大的一盘棋，靠我一个人肯定不行，一定是靠我和我的团队。在这件事情上，我和我的团队应该是一个人、一股绳、一颗心，在搭的过程中。人无完人，每个人都有长板和短板，我怎么样把长板举起来，让大家来拼这个团队？在这里，我有一些最基础的判断。在业务线的人，我当时一个都没有问阿里巴巴集团要。为什么？集团的基因，天猫和淘宝的基因是偏营销玩法比较多、思维比较活，但是对于整个物流运营和供应链理解，原来淘系的团队是不具备的，在整个仓储线搭建，我们从亚马逊、京东、宝洁、华为等供应链领域做得好的公司里找人搭班子。做业务的人必须懂业务，做业务的人，特别是竞争比较激烈的时候，如果你只招从0学起的聪明人，我觉得这个代价是非常大的。因为他必须要摔一些跤，当他摸爬滚打再来做这个的时候，很可能真正的最佳时机就过去了，战场已经不属于你了，别人已经收割了。在搭班子的过程中，一开始我就很坚定，仓配线和跨境业务线的班子要从外面搭。今天我们跟别人有正面竞争和冲突的业务，我必须要找最专业的人快速地把短板补起来，但是这些人的方向、理念必须和我们一致，如果他只是坚定地认为只有自己做，像京东、亚马逊那样自己做才能做得好。那不要来，来了肯定会有问题，一定是那些有做过的、有·业务经验的，但是理念一定开放的人。什么是阿里巴巴集团的强项？我发现，文化、HR、财务是阿里巴巴强的，从阿里巴巴体系，我当时和彭蕾谈，我要HR，整个HR是阿里巴巴最强的地方。我希望外面有商业经验的人嫁接上阿里快速创新、融合的文化，因为菜鸟这家公司很奇葩，又要会互联网，又要对传统物流业务有很深的理解。要么是一群有传统业务能力的人插上互联网的翅膀，要么就是有互联网翅膀的那帮人落地下来，学习物流。我开始搭这样的班子，要找互联网的人和传统业务的人，让他们一个学会插上翅膀，一个学会落地。到今天为止，我核心的业务骨干，物流业务的人大部分还是专业性强一点的人，大部分HR、财务、技术的人是以阿里巴巴的人为主。现在越来越多的创业公司要两类人结合，并成一类人之后，这家公司才会成功。每个人都有自己非常深的背景，这个背景决定了以什么观念看待团队、文化和组织管理的能力，每个人的经验和视角都是不一样的，CEO就要帮助他们落地，在润物细无声的过程中帮助他们转型。还有一个很重要，时间是跟老鸭煲式的，一定的火候和时间是需要的，我在招人的过程中，主要看几个方面呢？第一，哪些是我的刚需？刚需，很多时候是专业，一定对这个行业有很深理解，对业务比较熟悉，但是不是一定要这个领域最资深的？未必。没有吃过猪肉，至少要看过猪跑，如果他连猪跑都没看过，只是电视上YY、想象的，这个代价是很危险的。招人是第一关，对岗位的刚需能力是什么，要有清醒认识，我觉得这个刚需的能力靠再培养，在竞争的当下是很难的。第二，要看这个人的学习能力；这个人思维宽不宽？是固化的思想吗？还是能够接受新生事物，学得很快，融会贯通？第三，这个人的格局、眼光和心大不大？即使招人的时候看得再准，面得再好，落地的时候还是有一个艰难的过程，因为背景不一样，要给到候选人一个很好地帮助他落地的工具和场景。同时，不适应的人不要拖，刀要快。以我的面试功能，面人就是一半对一半，你看得好的人，落地的时候也未必全好；你看着有问题的人，落地的时候，问题会被暴露得更大。菜鸟有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人里面，大量是我们认为不合适请他离开的。曾经蚂蚁金服董事长彭蕾还提醒我，是不是太急了，人来了之后很快就走了，是不是没有留足够的时间给他？我也有反思，但我觉得我的这个决定还是对的。现在状态不一样，竞争非常激烈，如果我发现他的潜力跟不上的时候，只有离开。即使把这种新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潜力只有到60分，他是不能陪伴团队走向未来的，团队还要走很多的路。这个过程中有很多经历，不是每个都成功的。但是有一批M4（总监）、M5（资深总监）的落地很成功，很快进入角色。我作为他们的CEO和leader，同时去帮助他们了。举个例子，对于团队的重要性，很多人不一样。从亚马逊来的人，理工男居多，非常理性，都很简单，沟通直接，很聪明，我很喜欢。他们来之前已经知道阿里文化很强，但是对于政委的角色没有很深的理解。来之后，当我们谈用人的时候，我觉得这个人能力有限的，他们会说可以用，我觉得不行，挑不了这个担子，当碰到这种冲突的时候，我会退一步，我会把我的建议提出来，不管你去用，但是用完一阵子之后，你会发现，没想到发展这么快，hold不住了，这个时候再回过头来，他会有更深的体会。二、一张图：向左？向右？CEO要拍板在我心里，我始终认为菜鸟不是我的，是一群人一起的。如果一个CEO让所有人都觉得公司是CEO的，他们都是为了帮CEO去实现目标的，我觉得这个公司肯定是做不好的。2013年的双11，我觉得有些混乱，因为团队刚刚成立，无知者无畏，天猫物流刚刚并进来，也没有仓配的业务；2004年，借着双11的业务开始搭起来了，当时的量是比较大的，有上亿的包裹，这个时候，大家第一次正儿八经以菜鸟做双11。我印象特别深，数据分析团队是比较混乱的，我要看什么数据，临时做，做到半夜跑一个数据出来，完全没有体系。我自己觉得大家要一颗心、一张图、一场仗，特别是一颗心和一张图很重要。在菜鸟，这和菜鸟的文化是息息相关的，我们在成立的第一天，就已经预见到不同背景的人在鸡和鸭讲的过程，要经历这样的磨合期，没有三五年是解决不了这个问题的。我做好了思想准备，所以在过程中出现摩擦的时候也没有那么焦虑。看到这个问题，不代表不解决这个问题，所以沟通非常重要，让大家站在同一张图上来沟通。我们的菜鸟有很多沟通机制，我们每半年一定会有一次员工大会，每个季度都有管理团队会议，我们面对面解答员工的问题。我们不断讨论业务方向要不要再调整？因为新的情况又起来的，现在物流的格局是很乱的，我们到底是什么策略？O2O起来了，和我们什么关系？你会发现，因为充满了不确定性，所以我们无时无刻不充满讨论，甚至到我们要不要换办公楼，我都会把核心的人拉到一起。因为我们都很清楚，我们都是菜鸟的主人，拉他们进来共同讨论，不代表关键的时候我不拍板，不代表我最后在大家之间取一个折中方案，而是大家能够以集体的智慧，充分就混乱的场景和中间的关系理到最大所能看清。在这种情况之下，如果有两条路要走，CEO就要拍板走左还是走右。在这个过程中，大家参与了，虽然他原来准备往东走，他也明白为什么团队现在要往西走。我们有一次很有名的会议，因为我们一开始在仓配线上有两种不同的做法可以做，一种是我们自己跳进去，我们和商家签约，然后分配给合作伙伴；第二种是我们退得更后，做平台，我们做数据的对接，更轻的代收代付，让商家和合作伙伴之间直接签约去做，即3PL。注：3PL，third-party logistics，第三方物流即合同物流，是指在物流渠道中由中间商提供的服务。服务包含中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。也就是我们打算以什么方法切入，一开始，仓配线有两种声音，因为我们做4PL（注：第四方物流是一个供应链集成商﹐调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源﹑能力和技术﹐以提供一个综合的供应链解决方案），整个过程中，因为网络还没有，我们的商家和物流提供商，如何更有力地保证服务的运行质量和体验，当时仓配团队的合作方式是我们以自己签合约的模式切入，一做完之后，引起管理团队很多声音：我们这样做会不会越做越重？会不会变成变相的仓配物流公司？我们应该要做3PL，不应该去做这样的事情。团队也有很多困惑，我听到之后，把核心团队和仓配线核心团队大概10来个人在园区会议室关了一下午，到底是3PL还是4PL的做法，以及为什么这样做，做了充分的沟通。最后达成的共识是非仓配线的Leader也清楚原来仓配线这样做的目的，是因为在初期如果不是用强势的方法进去，根本搭不起这张网络的雏形，但是仓配线也更清楚地了解到，为什么4PL往前走，是不能一条道走到黑的，是应该更要有平台的思维，想着怎么能够更快做成开放平台。这样的互动过程，原来内部声音很多，整个菜鸟管理团队、仓配线的声音都很多，但是那个下午会议充分的沟通互动之后，不仅仓配线团队可以更加坚定、大胆果断地去做4PL。同时不断提醒自己在做的过程中如何不断开放，对于非仓配线团队也了解仓配线团队为什么这么做，所以那次之后，很长一段时间，大家对方向就再也没有争议了。所以，大家一定要有一张共同的图，我今天做什么？为什么这样做？明天的方向是要去到哪里？当然，在这个走的过程中有很大的变化和迭代，但是大的方向主脉已经抓住了了。这就是一张图。三、一颗心：团队要和家人一样，不花时间，产生不了亲情和化学反应还需要一颗心，这是大家可以彼此互相信赖、开放简单的一颗心。核心团队之间要形成信任，特别是很多新人进来的时候，根本摸不清这边的文化套路是什么。我们面试的时候，一开始就一直讲我们是非常简单的公司，你有什么说什么。当他们进来落地的时候，我不断地跟他们说，我的想法不是唯一的，如果你有什么更好的想法，可以告诉我。但毕竟你是老板，特别是一着急，喉咙想要骂人的时候，他们就会想是不是我要剥了你。我们就借助季度会议讨论完业务之后的晚上，我跟吴航（菜鸟人力资源资深总监）说，我们做个群体Review（注：复查、复盘），正好是到半年Review的时点，我们坐下来。团队之间非常中肯地给一些意见，在这个时候，一些老人在发挥很好的作用。当坐下来之后说大家谈一谈，一开始新人都不太敢说，不知道尺度到底应该这样子，我非常感谢段浩（注：菜鸟网络投资总经理）这种在阿里呆5年的人，他们对团队和文化的理解非常深，他主动来谈谈观点，客观地提出优势在哪里，看到的问题在哪里。在这样的过程中，虽然刘伟现在离开了，但是当时他非常震惊，他从国营公司来，他一直听说阿里巴巴很开放，但是没有想到开放到如此境地。核心团队之间不仅谈对你业务的观点不一样，还花一个晚上来谈怎么看你，你在管理能力、个人风格、业务思考能力上有哪些长板和短板？他们全讲完后，我说你们能不能对我做做Review，也提提意见，我也需要被你们夸，指出问题。当时大家又是一顿很紧张，熟悉的同事就会跳出来，给我提意见，说我讲话还要hold着点，不要太随性，你的影响力和磁场还在，你随意地批评一句，团队会不认可，你能不能稍微hold一hold？特别是有下面人在的时候，能不能留点面子？我觉得他们挺有道理的，虽然我不知道我能不能控制住率性的个性，但是至少我听到了他们怎么看我们，我要注意什么，在这个过程中，我们的心跟心就走近了。我们有一个传统的节目，除了带领团队开务实的会议，我们也会务虚。我有一次带团队进山去，理工男比较多，我带他们去金山打坐，他们有两个腿翘得跟元宝式的，单腿都根本没有办法盘，但是团队的人说特别有意思，还问下次还去不去。我们4点钟起来做早课，我发现理工男都喜欢跟我去做早课，他们觉得中国传统文化挺有意思的，觉得师父跟我们讲的话都是大家没有听过的话，都挺玄的。我们一起跪拜和念经，其实这个背后不是叫他们去信佛，而是团队怎么共同去经历，那就是体验。我们也可以一起去台北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我们还在日本玩了真心话大冒险，成为了大家后面很多共同的场景，这些就是形成一颗心的基础。这颗心就是彼此之间的信任、支持和包容。但是对于菜鸟，还是不够，我们业务的压力很大，我总是反省我们做得还不够。人事，人和事是不能分开的，你的团队是需要你用心去呵护的，每个CEO、一号位置上的人都很辛苦，又要想，又要对外部大的合作伙伴有应酬和接待，对内也要对团队花时间。团队就跟家人一样，你不花时间，团队就产生不了亲情和化学反应。我们在做的事情是前无古人、后有追兵，竞争非常激烈。这个时候，我们需要彼此温暖和给力量，只有团队觉得是一条战壕里一起打仗的战友，才能落地，真正打好一场仗。四、一场仗：团队要靠大的活动来磨练说到一场仗，就需要靠大的活动来磨练，双11绝对是一场绝好的仗。当看到双11监控屏的数字一个亿、两个亿跳上去的时候，我们的心也在颤抖。这个时候会发现，我们历来觉得技术的资源非常紧张，担心跟不上，当团队看到我们的BI（商业智能）分析能力、实时出报表监测前方战况的能力，能够给到仓配线，大量的仓配线人员下到仓上去做运营的监督，天天给到一些数据的支撑。我们有一个团队群，就是地王，负责拿地、建仓，平时老觉得和离得挺远的，觉得和智慧物流离得挺远的。因为去年有十几处的仓，仓的能力都是几百倍地增加，因此从场地的拓展、物资保证、，甚至地王的同学在金华都已经自己去园区门口疏导交通，因为所有门口都堵住了，所有车辆门口排队，24小时都进不来，中转中心等着卸货。当这样一场仗的时候，我们有一个统一的双11外派驻外团队的群，团队就觉得是一场仗，地王团队第一次强烈地感受到他们是为今天4点多亿的包裹运转发挥不可替代的作用。双11很冷，地王有一位同学穿着短袖短裤指挥，因为实在太热了，一天都没歇着，跑进跑出。后台的人回来之后也特别有感触，以前看到的都是各种不靠谱，感觉合约有一堆漏洞，觉得我们团队各种不靠谱。但是当他深入一线的时候，发现原来团队在做的事情这么大，难免有漏洞，这个时候更多想的是如何补漏，如何帮这个事情做得更好。每年双11驻外的协同团队是菜鸟一向以来光荣的传统，我们还会继续保留下去。我有时候觉得我挺幸福的，我们的团队比我还努力还用功，去年双11，我除了去北京大圆球讲，我没有什么事情可干，我插不上手。技术、仓配、农村、PR、都由各方面把关，我是他们的资源，他们需要我去哪里讲话，我就去讲话。我没有觉得我是他们的老板，大家都是老板，我只是和他们分工角色不同，我要承担更大的职责，我要更大胆地拍板和决策，我是他们的资源，要帮他们去落地。注：原文标题为《阿里传奇合伙人童文红：一个人、一张图、一颗心、一场仗》作者：童文红，阿里巴巴合伙人、菜鸟网络CEO来源：问鼎资讯，20年深耕企业培训行业、服务350+标杆企业，服务学员超300万。点击“阅读原文”免费申请问鼎云学习试用哦！↓↓↓mlearning前沿(HR-mlearning)
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