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没钱爱装凯子的星男
日09:30 　
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现在的社会当中，许多男人把面子当成第二生命一样重要，明明没有钱，就喜欢装凯子来满足自己的虚荣心，所以才会出现“越是打扮时髦的男人，他就越可能是一个穷光蛋”的说法，现在就让我们来看看12星座中，什么星座的男人没钱却最爱装凯子，有男朋友的你更要睁大眼睛看清楚！
射手座男人爱装凯子的程度可说是天下第一，因为他不仅在有钱的时候对女朋友很大方，即使没钱的时候他也很大方，是个不折不扣爱装凯子的最佳典型，然而射手座男人爱装凯子的原因就在于，射手座男人很在意自己在人前的表现，再加上他也很希望从别人口中得到赞赏与喝采，所以对射手座男人来说，装凯子不但可以让他享受被尊崇的美好感觉以外，还可以满足他内心的虚荣心，因此即使身上的钱已经所剩无几，射手座男人还是会选择在女朋友面前逞英雄，故做轻松的付钱。
编辑：珊珊树
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酒类触网已经十年，B2B、B2C、020、C2B等模式探索五花八门，整个行业为此浪费了大量的资源也错失了太多的机遇。互联网+酒=?究竟什么才是最佳模式?笔者认为，互联网+酒&C2F才是最佳模式，现结合链端网目前对C2F模式的探索作如下阐述。
1.C2F是什么它是从消费端到工厂的供应链营销模式。它既不是传统意义的电商营销模式，也不等同于实体营销模式。因为...&
酒类触网已经十年，B2B、B2C、020、C2B等模式探索五花八门，整个行业为此浪费了大量的资源也错失了太多的机遇。互联网+酒=?究竟什么才是最佳模式?笔者认为，互联网+酒&C2F才是最佳模式，现结合链端网目前对C2F模式的探索作如下阐述。
1.C2F是什么它是从消费端到工厂的供应链营销模式。它既不是传统意义的电商营销模式，也不等同于实体营销模式。因为相对于电商它没有线上店，相对于实体它具有网上订单和信息交互功能。C2F以最短供应链满足工厂、终端、消费者的价格需求，以吧台点单引领酒水消费向餐饮终端的本质回归，以功能强大的服务平台作为厂商与消费者的纽带，以创新服务而非渠道加价方式作为盈利模式。因此，C2F是基本符合发展趋势的互联网+酒的最佳模式。关于模式&基本符合&互联网+酒发展趋势的含义，是指C2F模式下可以基本解决90%的线下即时性消费需求，剩余10%的计划性消费需求可由其它模式线上解决。依据之一，电商最发达的美国线上销售份额只占市场的8%;依据之二，中国酒类电商发展十年，线上销售份额只占市场的1.3%，而且看不到快速增长的趋势。依据之三，行业生态环境的多样性决定了C2F模式不可能100%通吃市场，因此10%的计划性消费需要其它电商模式满足。依据之四，C2F还在探索中，未来C端如何拓展到烟酒店、社区店?如何与其它模式合作实现资源整合及共享?还需要进一步探讨并完善。
2 .C2F的结构及功能描述基本结构为：终端+平台+工厂。终端：有两个分支系统。一是餐饮联盟，就是通过餐饮协会建立具有号召力的营销组织，联盟实行免费入会，会员实行分级分档管理，联盟管理费用有厂家或供货商赞助，联盟以终端品牌展示给予回报。二是消费俱乐部，通过终端消费自动入会，会员享有会员价和积分回报两项权益，会员价和积分通过终端结算系统获取，会员消费结果通过会员微信端口推送，会员利益来源由厂家直供产品和会员积分二次消费产生。平台：由八大功能模块组成。一是供应链管理模块，二是订单系统模块，三是数据管理模块，四是产品开发模块，五是网络管理模块，六是消费积分结算模块，七是品牌和市场推广模块，八是客户沟通服务模块。八大模块的功能基于互联网技术和营销创新，实现了将无数供货商面临的市场管理、市场推广、数据营销等问题统筹式模块化一并解决，建立起互联网时代的新型中间商服务模式，从而实现对传统厂与商的商业模式变革。工厂：包括两个供货链+五个对接系统+三种合作方式。两条供货链既生产商供货和品牌运营商供货。五个对接系统既：一是供应保障系统对接，需要平台与供应方的供销系统网络链接，以保障供应链的完整和高效运行。二是数据服务系统对接，及时向供货方提供实时精准的数据分析报告。三是价格管控系统对接，按照供货方的规定监督各环节的价格执行情况。四是窜货控制系统对接，监督终端和物流商按照限定的区域和渠道进行销售。五是售后服务系统对接，保正供货商客服和终端线下处理工作顺畅进行。三种合作形式既：一是产品开发合作，平台方利用一手信息提出开发方案，实现市场需求产品与企业规划产品的有机结合。二是市场推广合作，通过终端展示、点单系统植入广告、会员微信传播等形式与供货商展开合作。三是企业战略合作，利用双方资本和品牌及模式优势，开展C2F模式全国战略布局及市场推广，打造C2F畅销产品及领导品牌。
3.为什么C2F是互联网+酒的最佳模式第一，完全符合酒类产品的消费属性。场景式、体验感、即时性是酒类消费属性的三个基本要求。C2F模式以餐饮为基本终端对接消费需求就完全满足了这三个基本要求。而这恰恰是其它所有电商模式都难以做到的。B2B、B2C都是纯线上，没有实体店三个要求一个也满足不了。C2B一是没有线下餐饮端无法满足场景式要求，二是供货端要么货源单一要么链条太长无法满足即时性要求。020虽有线下实体但主要是烟酒店，可满足体验感但是无法满足场景式和即时性要求。第二，完全符合电商的生态环境要求。网络开放、资源共享、市场共赢是电商生态环境的基本要求。C2F首先是门户开放零门槛自由进出，其次平台所有功能和两端资源可为所有加入者共享，第三是短链供应厂家、终端和消费者都赢，同时有效监管渠道产品价格，让供货商可长期赢。再看目前现状，不管什么模式相互都是不合作或恶性竞争。平台商要么是低价竞争谁也别挣钱，要么跑马圈地封闭终端收取入场费;厂家要么独立门户做电商拒绝与电商合作，要么限制电商的产品和价格。这些都是违背互联网生态环境客观规律和要求的。第三，有助于厂家实现传统渠道模式的变革。互联网时代背景下，酒类渠道长链条和多层级运营已经明显不适合新的营销模式要求。但是，受历史原因和现实利益制约，许多厂家处于既想要变革又怕市场动荡损失现实利益的矛盾之中。C2F模式的物流平台结构设计以及营销策略可以有效的帮助厂家解决这一重大难题。如，在物流中心之下建立区域为块、渠道为条的品类细分式物流供应网，利用庞大的终端网络流量保证物流商的合理利润，最终将主流厂商的经销商整合到C2F的物流平台。同时为避免前期与区域经销商矛盾，开发餐饮专销产品和选择经销商都不原做的AB类餐饮店入手，待餐饮核心网络建立后逐步拓展烟酒店、社区店、商超等渠道，最终实现渠道经销模式的变革。结论C2F将是行业电商与实体融合的最佳模式并具有广阔的前景。目前链端网正在做C2F模式探索和试运行，并已经引起了一些风投的浓厚兴趣，据说有风投公司正在与链端洽谈合作意向。相信通过资本的介入和链端网的探索一定会完善这一模式，并为解决整个行业互联网+酒=?的重大课题提供借鉴和经验。
一、经销商在考核及管理中遇到的难题1、业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制定太多的制度，有的员工处罚不好执行。2、旺季人员缺乏。3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。直供网点太少，低于10%，提高直供率，培养员工素质。4、现在服务二批的这一组人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯的体力劳动，一直想把这批人考核起来，这批人...&
一、经销商在考核及管理中遇到的难题1、业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制定太多的制度，有的员工处罚不好执行。2、旺季人员缺乏。3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。直供网点太少，低于10%，提高直供率，培养员工素质。4、现在服务二批的这一组人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯的体力劳动，一直想把这批人考核起来，这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累工资低，准备换人，提高员工能力素质。5、提成计算方法过于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性，主要是因为很长时间都没有上过新品。6、区域和网点存在不均衡，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人员流动性较大。7、送货人员工龄在1-2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干，今年旺季时员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿意干的就都走了。8、无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。自己品种单一，只有高档酒，无法深入村级终端。9、旺季员工请假，忙不过来。10、员工工龄1-3年，时间长了不好管理，员工业务水平低，纪律性差，经常请假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。11、确定自己的想法可行性有没有，销售额大，利润低，费用花费大，没有细分化费用投入及流向。12、白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高，夏天愿意卖啤酒冬天卖白酒的目前公用一个团队。培养不出好的业务员。13、无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。14、三年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工会出现很多问题：1.不拜访钉子户(对终端太了解)2.服务态度会下降(产品卖的好了)3.不适应基础建设(广宣品布置，理货等动作不做)15、工资问题，工作量问题。人员对应选择工作量低的工作。困惑：员工比较松散，制度不全。只从主观是了解员工是否工作努力。16、大锅饭工作管理已经运行6年。人员更替导致送货管理出现困难。
二、经销商业务员的八种问题
1、干活捉迷藏。早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!
2、跑大放小。大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。
3、跑快不跑慢。流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦&店&而过。
4、跳店漏店。拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。
5、效率低成本高。正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。
6、广种薄收。新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。
7、老品依赖症。经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。
8、干私活、套费用、截留促销。业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊!
三、八个方面看出经销商管理水平高低
一看送货方式，是车销模式，还是拜访模式(业务与配送分类，订单送货)。经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢?也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交;弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。
二看业务流程。所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是"悟空型"，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是"肉烂在锅里"，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。
三看工资结构。绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额&提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。
四看区域划分。经销商初期管理大多是"土匪式"的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧!于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
五看考核结果。到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊?张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗?张三：不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。
六看提成导向。经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天!
七看淡旺季工资。单纯的提成制指标一年到头不变会导致淡季饿死，旺季撑死。业务人员旺季来，淡季走，一茬一茬的留不住人。所以要考虑淡旺季指标变化，及淡季工资预留。
八看：司机业务工资构成在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。备注：通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰的看出一个经销商的管理水平及能力。经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告!
四、经销商免误入歧途的&五个预防&1、偷梁换柱。名牌&康师傅&挣钱绝对不如山寨&康师娘&多，那么就偷偷地卖&康师娘&赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的，租户们很可能会偷偷种上了高粱!2、自相残杀。把货送到人家的地盘，肯定会多挣几个钱。这个还不算完，干脆低价向人家区域冲货。3、透支资源。承包方永远考虑的是利益最大化，市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素，截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖，都是业务员惯用手法。4、自立山头。市场承包后，终端网点客情维护全部转移给了承包方，业务员不免有做老板的诱惑，一旦机会成熟，业务员会吃着碗里的看着锅里的，自己找个品牌做老板。5、坐吃山空。经销商之所以能发包成功，往往是因为江山已经打下了，手头必然会有一只畅销产品在支撑，承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战，价盘逐步混乱，网点一点点丢失，加之竞品蚕食，优势会丧失殆尽。做好五个预防，就是要避免经销商误入&甩手掌柜&的歧途，避免种瓜得豆。
五、经销商管理阶段的四个阶段对于经销商而言，内部管理的提升有四个要经历的阶段。或者说，可以把经销商从管理角度分成四类。
销商管理阶段之一：大锅饭阶段大锅饭的特点：干好干坏一个样，干与不干人人有份。夫妻店的特产，小微经销商专利，家族企业的特产。核心问题：业务人员要么雇不起、要么留不住。核心矛盾：分配制度，用人制度。核心工具：财务体系:账目混乱，或者仅仅有个流水账，记账的目的不是管理，一些账目甚至记在手纸上。大锅饭型客户的自检：账目：截止今天销售额、支出、盈余坏账：账期(增长的理由，下降的原因)忠告：盈亏不可怕，怕的是不知道赚在哪里的，亏在何处!大锅饭型客户改型的第一步：提成制!
经销商管理阶段之二：提成制阶段提成制：底薪+提成特点：多劳多得两个阶段：高底薪阶段:1)实施初期;2)新员工入职试用期低底薪高提成阶段：1)业务成熟;2)人员成熟区域要固定，指标可模拟实验成果后推进(防止收入变动太大，军心不稳)要开始考虑淡旺季指标或者提成预留提成方式：1：销售额提成(回款额)-注意会导致老品依赖症2：单品提成--分品种，分档次提成全部收入来自提成。前提：品牌稳定，区域固定，指标成熟，队伍稳定。提成制的关键核心：1)财务支撑。2)指标设定。3)区域划分。4)品牌稳定。
中小经销商管理阶段之三：包干制小包干：人、车、费用关键点：指标大包干：人、车、费用、市场人车费用市场+品牌关键点：主权警惕：防止主权丧失，偷梁换柱，一地鸡毛!
经销商管理阶段之四：事业部释义：事业部制，就是按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。也称为分公司四个支撑：管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。三个要素：相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。
2014年，全国新增2000万家小微企业。也就是说，2014年有不少于2000万人，决定走上创业的的道路。这是一个创业的大时代，不创业，感觉都不好意思出来见人了。笔者由于工作的原因，每月服务近千的创业者注册公司，帮助他们走上创业的道路。这里分享一些，创业者关注度最高，却感觉很难讲清楚的一些政策问题。
1、 大学生创业有政策吗?上百度搜&大学生创业政策&...&
2014年，全国新增2000万家小微企业。也就是说，2014年有不少于2000万人，决定走上创业的的道路。这是一个创业的大时代，不创业，感觉都不好意思出来见人了。笔者由于工作的原因，每月服务近千的创业者注册公司，帮助他们走上创业的道路。这里分享一些，创业者关注度最高，却感觉很难讲清楚的一些政策问题。
1、 大学生创业有政策吗?上百度搜&大学生创业政策&，结果有数十万条。应该说，大学生的创业政策特点有：a) 政府性政策：多是本地化政策，阶段性政策。各地会根据地区情况，推出各区的大学生创业政策。各地差异大，比如上海市政府就有成立大学生创业基金，所有的本科生、研究生、博士生都可以申请，金额在几万至几十万不等。b) 学校性政策：多是创业指导+免费办公。比较多的学校的团委系统，会有创业协会，以及创业扶持类办公室。对于有创业意向的大学生，学校提供老师给予一定的指导，以及学校内部给予一点免费的办公室。给真金白银的不多。大学生由于缺少资金、人脉、经验、资源等，所以创业能做的事情，比较有限，建议谨慎。加入一个创业型公司，或许是个不错的锻炼方式。
2、 创业可以拿上海市户口?曾有疯传，说创业可以拿到上海市户口。这个事情有多靠谱?笔者曾经参与上海某区的招商引资工作，曾见证过某区为了引入一家A轮融资3000万从事微商的企业(该企业现在已经完成B轮融资，各位可对号入座)，给与了该企业200万的落户补贴，并且解决了创始人的户口问题。这个案例有两个解读，一：创业真的可以解决户口问题，前提是你的企业已经足够NB; 二：刚创业的创业者，还是洗洗睡吧。A轮之前别想这个事情。换言之，能够做到数亿估值，户口可能也不再是个问题。对号入座)，给与了该企业200万的落户补贴，并且解决了创始人的户口问题。这个案例有两个解读，一：创业真的可以解决户口问题，前提是你的企业已经足够NB; 二：刚创业的创业者，还是洗洗睡吧。A轮之前别想这个事情。换言之，能够做到数亿估值，户口可能也不再是个问题。
3、 税收政策真的有吗?全国企业税负比例不一，是个历史问题。由于各省市区经济发展水平差异大，经济落后地区要吸引企业落户，往往只能靠一些政策。而其中返税政策就是手段之一。基本而言，经济越发达地区，政策力度越小(否则经济落后地区没法活了)。所以，北京、广州，上海的核心区等，基本都没有政策，偏远地区有。国家在2014年曾出台62号文，决意统一取消各地返税政策及其他招商政策，取消税负的地区差异性。但在2015年5月，国家又重新发布25号文，决定暂停实施62号文。个中原因比较复杂，专家解读是，全国经济发展需要，国情需要，以及历史遗留问题不宜一刀切等。也就是说，税收政策在不同地方，还不同程度延续。应该说，合理利用税负的地区差异性，是不少企业合理避税，降低税收负担的主流方案。对于大部分的创业者而言，由于国家出台了小微企业免税政策，季度开票额小于9万元，不用纳税，另一方面，创业企业前面一两年往往没啥收入，所以，建议创业者不用过度纠结于这个问题。当然，上海的郊区地区依然可以拿到税收扶持政策，比例从10%到40%不等。
4、免费办公室哪里有?孵化器、创客空间是个什么鬼?天下没有免费的午餐。真正免费且好用的办公室是很有少的。a) 政策性的免费办公室，由于资源有限，往往进入门槛很高，或者已经没有空位;b) 市场化的办公室，更多是多给一点免租期而已，而且对项目还有很多要求;c) 免费也是有代价的。不少地方都是以房租入股，占有创业者公司1-5%不等的股份;d) 孵化器，创客空间，不等同于免费办公室。目前，郊区的免费办公室申请相对容易，但由于交通不便，大部分的创业者并不愿意去。就像企业去哪网上可以申请嘉定的免费办公室，但真正去办公的并不多。
5、哪里创业扶持力度最大?首先，理清一个误区，北京，并不是创业扶持力度大的地方。笔者甚至认为，上海是北上广深里边，创业扶持力度最大的城市，没有之一。上海推出的创业补贴，包括：为创业者提供代理记账补贴(两年代理记账政府买单)、社保补贴(3000元/人)、开办补贴(3000元/企业)等，郊区还能提供免费的办公室，税收扶持，落户补贴等。早在2005年，上海市就第一个成立了大学生创业基金，每年投入力度都很大。只是北京，作为帝都，占尽天时地利人和，在资金、人才、传播等领域占尽优势，造成创业者扎堆北京。如果你是一个低调务实的创业者，上海，或者深圳，或许更适合你。
6、我能拿到什么样的政策或补贴?政策或补贴基本原则是，羊毛出在羊身上。如果你一年给国家纳税10个亿，国家补贴你1个亿那也是非常开心的。所以，小微创业者不要对政策或补贴有过高期待，但有还是有的。以上海为例，为了扶持小微创业，政府会提供一定的代理记账补贴(两年代理记账政府买单)、社保补贴(3000元/人)、开办补贴(3000元/企业)等，但额度都不大，而且多采用后补贴的模式。这方面有不少创业者可能不了解，所以可能没有享受到。可以去查查各区的政府网站，或者上企业去哪网看看，上面都有。(顺便做了个广告啊)。这些补贴基本属于阳光普照奖，大部分创业者都可以无门槛享受。个别区还成立了一些专项基金，单次奖励金额从几万到几十万不等，有一定的门槛。比如杨浦区有鼎元基金，创业者去面试一次，能够拿到5-8万的一次性补贴。
7、要不要去自贸区?建议99%的创业者不要去。自贸区对于少量涉及外贸、游戏、金融等的创业者，提供一些涉外的便利之外(自贸区政策非常复杂，并且在持续更新)，对普通的创业者并没有实质性帮助。反而，在自贸区公司的基本运营成本远高于非自贸区。创业需要了解的东西非常多，以上仅仅是一些关心的比较多的问题。创业不易，要经历九九八十一难。但自己选择的路，自己走。作为创业者的一员，与所有创业者共勉。
巨刚众酒在众筹网上先后发起了两次众筹，第一次筹集金额179,883元，304人次支持;第二次筹集金额343,154元，获得435人次支持，而两次的预定目标金额均为99,000元，不到一个月的时间，取得的成绩斐然。排除巨刚的设计师背景、酒水行业的众多&粉丝&以及确为卓品的产品，众筹的方式给酒水行业注入了一股新风。
与此同时，&三人炫&、&靠上酒&等&互联...&
巨刚众酒在众筹网上先后发起了两次众筹，第一次筹集金额179,883元，304人次支持;第二次筹集金额343,154元，获得435人次支持，而两次的预定目标金额均为99,000元，不到一个月的时间，取得的成绩斐然。排除巨刚的设计师背景、酒水行业的众多&粉丝&以及确为卓品的产品，众筹的方式给酒水行业注入了一股新风。
与此同时，&三人炫&、&靠上酒&等&互联网基因&产品也获得了极大的成功，抛却预购、团购等质疑，产品预售也好，股权众筹也罢，传统酒水行业到底需要什么样的模式创新才能进一步实现大跨越发展?互联网是否是合适的或者是唯一的途径?&互联网+&带给传统行业最大的变革和机遇即为商业模式创新。&互联网+&呈现给企业和大众的，不仅仅是一个概念，更是对传统行业的警醒与要求，酒水行业更是如此。渠道扁平化、集中化、消费理性化，传统酒水行业增长红利消失，转型公司迎来巨大挑战。
商业模式重塑，远远不止是O2O在2013年某著名酒水电商网站曾表示&酒类O2O是个伪命题&，而在2014年又迅速布局，成立专门公司运作O2O项目，半年时间改变如此之大，根源在于对消费形势和商业模式趋势的把握。但O2O只是发生在渠道层面的变革，是线上线下两条渠道的延伸或融合，对于绝大多数而言，目前的O2O并没有深入到盈利模式变革、价值链或交易结构重新构架的程度，并没有触及商业模式变革。商业模式重塑是交易结构的改变，以定位(目标消费群体)、分销渠道、客户关系、合作伙伴关系、资源和活动配置、核心能力、成本结构、收入模型等要素为主，实体经济中也诞生了大量因创新商业模式而成功的企业。以装修行业居泰隆为例(不考虑其真实销售额，仅看其商业模式)。居泰隆有效地整合了装修公司、家居生产企业和客户三方面的资源，客户可以根据家居的户型、格调，像拼装积木一样，进行各种家具、装饰的搭配，并在电脑上显示出立体效果图，客户可以足不出户从网上直接体验装修效果。客户定位精准，前期以婚房和新房为主。上述的主要要素中，核心能力、收入模型表现优异，主要表现在：用HDS系统(家装设计和互动销售服务系统)整合了装修公司、家居生产方和消费者三方资源;收入模型核心为零、零库存、低运营资金，现金流则来自产品流&&合作伙伴的返点及销售收入。一是生产厂家依据订单生产，以出厂价供货;二是物流公司的返点;三是加盟费、管理费用等;最后则是来自于消费者的营业收入。整个销售链中的支出环节对于居泰隆来说都成为盈利点，根基在于先期投入巨资打造的HDS平台囊括了众多消费者，信息流被全盘掌控。传统意义上的O2O模式被注入新的概念，商业模式创新成为居泰隆成功的利器。传统行业的互联网化从低到高依次分为渠道变革、产品变革、商业模式重塑三个层次，商业模式重塑才是传统行业&互联网+&的最深层变革。从4P角度进行解读：新传播&&Promotion，全新的网络营销渠道如百度、微博、微信、知乎，我们的酒水企业有多少在进行有效地利用和沟通;高效低成本的品牌推广如社交网络、点评等已经引起越来越多企业的重视。新渠道+定价体系&&Place & Price，&线上+线下&全渠道O2O：沃尔玛、亚马逊、苏宁易购等，背后需要重新梳理定价体系：同款同价、同款异价、不同款不同价。新产品&&Product，垂直细分品类、&小而美&品牌出现，如以RIO为代表的预调鸡尾酒;长尾效应：适应线上的子品牌与新产品，如酒仙网网站上众多大品牌的衍伸产品。而商业模式变革提出了更高的要求：企业价值链的重新架构，盈利模式需要创新;战略方向调整，实行一体化产业链战略(如大北农金融、防疫、育种、养殖、屠宰构建产业链一体化战略);战略主动权变革，后向一体化整合掌控生产资料资源、前向一体化整合掌控消费者资源(如联想控股佳沃集团的全产业链运营;、等酒企上游采用&公司+农户&等多种方式建立粮食种植基地);保证原料品质的持续稳定(酒仙网酒快到借助入驻各大品牌的终端网络等);移动互联下的商业法则，建设或融入产业链&生态圈&，构建成本优势、产品优势、渠道优势、品牌优势(任一优势可逐渐弥补其他优势不足)。
酒水行业商业模式制胜的特点对于耐用消费品来说，商业模式致胜是重心。注重&产品+功能&走向注重&体验+服务&;在价值链环节则是从制造到消费;产品力退居二线，商业模式致胜。典型案例如乐视TV，传统的&产品+功能&向&平台+内容+终端+应用&迁移，构建全新的生态型IP商业模式，形成&大制作、大生态、大影响&的连锁规模化商业效应。而对于酒水行业来说，必须侧重品牌力(细分定位占据心智)，转型O2O。具体为：讲究消费者忠诚度，培养消费粘性;需要营销费用提升重复购买率;通过后续服务、捆绑销售持续盈利;大品牌触网后依然占据主流位置。渠道变革&&O2O模式。O2O 的直接作用是提升客户流量，优化用户体验。增加重要渠道，能够接触到数量更多、范围更广、距离更远的客户;更快捷、更方便地搜索寻找、比较比价，优化用户体验;低成本的商品展示与促销方式，逐步实现精准营销;线上线下融合，会员体系打通，围绕消费者进行全方位服务。O2O 的长期价值有以下四点：一是数据化经营提升交易价值。电子商务数据、社交媒体碎片化交互数据、O2O移动化交易数据，加上手机APP数据、线下业务系统的数据等等，企业将进入一个大数据经营时代，通过数据采集、标签特征、数据分析、数据挖掘等提升企业的整体经营能力。二是营销变革，基于SNS、社区互动到品牌社区的粉丝经济，再到参与式分享、病毒式营销。三是组织管理将变革，电商不再是单独部门，很有可能与传统线下渠道齐头并进(亚马逊即如此)，O2O很有可能成为平台支撑部门，为企业所有部门和渠道提供支撑服务，整体构架重新建立。四是优化价值链，改变供应链组织方式，渠道分销和终端流通以更加高效满足消费需求为主进行再造。O2O 时代背后的&三大&深层变革。&大数据&&&深刻理解消费者，挖掘消费需求，创造性满足;SO-LO-MO&&Social(社交化)+Local(本地化)+Mobile(移动);更粗的长尾&&碎片化集中、批量式定制、柔性化生产、C2B模式。洋河是中把&电商&升级到&互联网&的少数公司，&洋河1号&是一个典型终端客户沟通的平台，客户资源是最核心的资产。&洋河1号&不仅是推广和销售接口，更是客户资源端口。洋河已经建成了营销管理系统、会员管理系统两个系统，下一步是对上线的数据做进一步的分析，通过数据的分析为精准深度营销提供更大的帮助。产品创新动力源于消费需求行为变化。消费者需求行为产生了巨大变化，新兴多元化的消费需求促使产品服务创新。80、90后人群消费面广、新产品接受能力强、品牌认知度高;从过去的实用性、功能性需求，走向体验性需求;从吃、穿、用，转移到娱乐、购物休闲、信息服务、生活服务;注重安全、健康、享乐、时尚。于是，可口可乐歌词瓶横空出世、文王贡人生系列年份酒配比公开化等行为即是迎合了消费者的需求变化。商业模式创新以消费大平台为基础，建立平台型商业模式。平台是将更多相互依赖的客户群体集合在一起，以一个行业作为切入，吸引各种相关产品、服务、解决方案。在打造各自生态圈的层面，阿里巴巴刚刚与苏宁云商携手，整合优势资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造O2O移动应用产品，创新O2O运营模式。苏宁将在天猫上开苏宁易购超级旗舰店，苏宁物流将成为阿里巴巴菜鸟网络的合作伙伴，苏宁的售后及服务将同时面向苏宁易购和天猫，其线下门店也将对天猫开放，支持天猫商户进行商品展示、销售、物流，同时阿里巴巴的支付系统也会在苏宁线上线下全面开放。平台型商业模式的利润来源有三：一是商品顺价空间;二是赚物流的钱，如亚马逊的FBA服务;三是赚金融的钱&&供应链金融、互联网金融，如阿里的支付宝、腾讯的财付通、移动银联的联动优势，均是以各自的平台生态圈为基础。而平台商业模式在网络和规模两方面有着相当优势。网络效应&&掌握下游消费者资源，构建渠道竞争优势，客户群体越多，平台价值越大;规模效应&&边际成本不断下降，构筑竞争壁垒。平台型商业模式的核心在于&资源整合正循环&，平台模式最强大之处在于 &正循环&，商品越多，客户越多，参与者越多。平台盈利模式的创新&&交叉补贴。一是用付费产品补贴免费产品。高性价比吸引客户，高毛利周边产品赚钱，如小米手机很便宜，但周边产品很赚钱。二是用未来付费补贴现在免费，通过&基础服务+增值服务&来实现。如乐视电视、乐视手机定价很便宜，未来服务将会很赚钱。对于酒企来说，尤其是区域型酒企，更可以从&区域文化酒+区域文化餐饮旅游+代驾&等角度进行探索。平台模式存在三个关键条件：一是需要积累巨大规模的用户。产品过硬(小米用高性能、高配置的硬件产品吸引用户)、能够满足强烈需求的机遇(微博满足了分享及快速获取信息的强烈需求)、加上行之有效的市场推广(&抢红包&在欢乐中为微信绑定了无数银行卡)方能完成。二是给客户巨大粘性的服务。提供产品远远不够，需要提供满足客户硬需求的服务;吸引流量的成本过高，有粘性的服务口碑传播成为降低成本的关键;服务是实现盈利的关键。三是合作共赢的商业模式。所谓平台，基于多方共赢，合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大。
面对产业调整与互联网颠覆性环境，部分酒类企业在资本市场与互联网领域不断上演速度与激情，不过笔者认为凡事显绩当头，必有隐忧，这些酒类流通创新者们好像一马当先，志在必得，但其实质上是进入了一种进退两难的窘境。
酒水行业的格局变化近期，酒商在资本市场上的动作频频，热闹非凡。酒类流通行业仿佛迎来前所未有的一轮高潮，新三板为捉襟见肘的酒商们打开了一扇融资...&
面对产业调整与互联网颠覆性环境，部分在资本与互联网领域不断上演速度与激情，不过笔者认为凡事显绩当头，必有隐忧，这些酒类流通创新者们好像一马当先，志在必得，但其实质上是进入了一种进退两难的窘境。
酒水行业的格局变化近期，酒商在资本市场上的动作频频，热闹非凡。酒类流通行业仿佛迎来前所未有的一轮高潮，新三板为捉襟见肘的酒商们打开了一扇融资之窗，酒商上市频见报端;同时，酒商与电商联姻也不再是新鲜事，反而更成为业内的一股潮流，一时间，资金短缺又尚难上市的酒类电商们多了一个退出的通道。酒类流通领域里之所以这么热闹，笔者看来最大的背景还是行业周期。一个众所周知的常识是在行业上升期，生产商往往掌握链条话语权，尤其是在源远流长的，厚重的白加上当地政府的财政大户之地位，整个行业内，酒类流通企业的话语权远不及生产厂家，典型例子是酒厂毛利率90%，而茅台经销商的毛利20～30%;而在行业调整期或下行期，渠道商将掌握链条的话语权，酒商因为掌握市场。在销售遇到困难时唯一能够帮助厂家共渡难关的就是酒商，因此，你会看到这一轮率先走出行业调整期的企业，无论茅台还是洋河，无不是在调整产品策略和策略之外，积极调整商业政策，稳住并扩大酒商的利益，才能在艰难时刻共度时艰。大格局是厂弱商强，小环境是传统酒商与新酒商的新旧合流，加上此次新三板窗口开放，在行业调整期，有远见卓识的酒类流通企业开始着手构建未来5年～10年的战略布局，通过上市或并购快速获得逆势扩张的资金和能力。
酒企、酒商抢夺电商入口传统流通企业并非没有认识到转变车道的重要性，在&互联网+&时代中，互联网转型迫在眉睫。但在传统企业转型方面，传统企业的思维方式、行动执行力受限。与此同时，对互联网环境下驾轻就熟的互联网企业向线下拓展动作更为迅猛。尤其是O2O领域，各大互联网巨头企业几乎是争先恐后地开始布局，像当年争夺流量入口一样不惜重金。还有各种创业企业也如雨后春笋。可以说，酒类流通企业如果不加快转型，很可能只有一个结果，就是被淘汰。酒商如何才能重刷系统、快速转型呢?通过收购或并购某个互联网企业，用资本换发展时间、更换人才结构、实现思维重构，或许可以作为传统企业&互联网+&转型的浴火重生之路。本质上，酒企、酒商纷纷与电商公司联姻的背后，就是对面对新事物缺乏判断能力的恐慌表现，为了弥补这种经营能力上的盲点，亟需把这个领域的标的买下来细细研究。传统酒企和酒商与新兴的酒类电商的供求一致，一拍即合，这貌似是一个双赢的局面。此外，当前很多传统流通企业，特别是上市公司的互联网化并购，更多可能仅仅是一种&市值管理&手段和需要，给资本市场&讲的一个新故事&，实施起来的结果往往是令企业和股民喜闻乐见的，甚至是屡屡得手，屡试不爽，原因是&流通+互联网&的故事在很大程度上是符合逻辑和趋势的，否则又如何能说服者呢?并购抢夺电商，不仅仅是抢夺一个渠道入口，更是企图置换一项系统化的组织能力。不过后者的难度要远大于预期：第一，你模仿不了，不可复制。很多企业开始的时候没有想明白电商的本质尝试了自营电商，走了很多弯路，现在知道自营电商等同于在苹果树上嫁接西瓜，基因不一样，导致自营电商的唯一出路就是成为传播的小窗。第二，电商的生存空间狭小，电商的格局目前已非常成熟，流量扩容时代已经结束，电商的流量割据时代已经形成，新生电商平台的流量增量空间已经微乎其微，只能在存量上做些许调整;在电商流量市场之外，就是围绕着电商市场的大大小小的运营机构，大的如酒仙网，其销量的70%来自于其他平台级电商;小的如名不见经传刚刚被收购的&久爱致和&等，作为电商各大平台的实际运营者，他们的资产更多的是团队;线上电商平台的第三个参与者就是大大小小的供应商，有时候他们是强势的，比如每年都会发生的茅台、洋河发表与某某电商没有合作关系声明等，有时候他们是弱势的，类似于无品牌、无控货权，只能任人宰割的小品牌小厂家。而且，除了相对轻资产文章来源华夏酒报的&运营商&之外，在成千上万的线上网商杀出来的秘诀只有一个，烧钱!抢着与淘宝、百度、京东等这样的流量分发平台合作送钱，盛况一如当年酒企每天开几十辆宝马进央视大楼。因此，在大量烧钱的背后，是资金链不能断的隐忧，&流量&如同上瘾毒药，一停这个平台的现金流就断了。因此，酒类电商是最缺钱的，加之缺乏阳光透明的公众融资平台，纯粹的线上酒类电商的未来只有&老大嫁作商人妇&这一条路了。
为什么B2C不能两厢情愿的结合，能带来美满的婚姻吗?酒企、酒商围绕此轮行业调整中的大热门&&电商的投资会有好的回报吗?或者我们更加直接一点，B2C电商代表未来吗?从笔者看来，这是一项不得已而为之的买卖，是传统企业为了生存铤而走险，在资本与互联网的路上越走越远，但是不深入了解背后产业发展逻辑与商业本质，这一投资到底是赔是赚还真不好分辨。最近，某媒体主编与笔者讨论时下某热门企业登陆新三板，并大肆扩张，主编说这是趋势，未来必然属于他们，而笔者认为不然。也许时下是疯狂的，但仅仅是时势造英雄，推动英雄背后的是客观环境，放在酒行业之内，这个客观环境就是产业变迁的逻辑。而从商业价值方面来看，比起竞争对手来并未有跨越式进步。B2C电商的时代已达顶峰。有句话说，看某一个商业潮流你就看这个行业资产证券化的比率，一旦这个行业前三名(占据40%以上的市场份额)全部完成上市IPO，那么，这股商业潮流也将结束。这句话也侧面证实了B2C行业的竞争已经终结，各个板块和链条基本确定，剩下的战场是运营层面的小型战斗了。另一方面是从价值链条看，线上B2C电商充当着利益链条中的零售环节，凭借速度和价格补贴的优势，迅速吸引一批消费者在平台上购物，时间长了，消费习惯形成，B2C电商也就到了盈利期。这种前期补贴，后期盈利的模式并不稀奇，早10年前，国美就率先拉开了&补贴消费者&消费者流量&从厂商赚取利润&的模式。所以说，B2C为消费者提供了线上一站式购物体验，并逐渐缩短了厂商与客户之间的消费链条。但进入到盈利期之后，B2C电商便露出了&工业化时代&的丑恶面目，一方面迫于盈利压力向厂商要利润，作为生产者的厂家只能通过降低成本获取订单，这种&订单依赖&&降价&&获取成本优势&的路子会自然而然进入恶性通道，于是，消费者最终会发现，某电商网站上销售的产品开始慢慢变得不熟悉了，因为熟悉的产品迫于成本压力被一些&小品牌、小厂家&所取代，原因是这些小厂家拿得起推广费用。这是B2C电商与生俱来的基因，有一句话说，以赚钱为目的的事情最终会以不赚钱而告终。这种一涌而上做电商、买电商的行为潮流也将会持续一阵。之后，电商的能力不可复制，因为时势已经不再，B2C电商赖以生存的环境诱因已经不具备，厂商并购电商并不会把自己转化为电商专家，更不会使得所并购的电商一夜之间就具备了上天入地的生存能力。实事求是地讲，能力的整合是两种基因和文化的整合，是世界上最难的。举例来说，在两年之前，做鞋类垂直电商网站的乐淘网声势浩大，曾在各大城市的分众传媒多媒体广告屏烧钱数千万，不过后来声势渐弱，传去年出售给广东某线下鞋业连锁企业。后来的结果如何呢?乐淘已经沦为垂直领域中很难被提及的创业公司，其并购方企业也并未发生基因突变式的发展。
社区商务的时代已经来临B2C电商的做法是在厂家与消费者之间搭建了一个效率更高的桥梁，表面上是代表更先进的商业模式，实质上只是提高了运营上的效率，没有实质性地改变厂家与消费者的供求关系。什么是厂家与消费者的供求关系?就是生产者制造产品，提供给消费者消费。在农业社会，商品的分配以自给自足为主，小农经济自产自销，偶尔有生产剩余供到集市上去交易;社会进步到工业化社会，借助技术机器得以代替人力，生产力的提高造成大量的工业品，这些工业品向谁出售呢?在自己本国的市场饱和之后，工业化的力量推动国家继续拓展市场，才有了19～20世纪大规模频繁的战争发生，本质上是背后的生产力水平的再平衡。工业化阶段的顶峰是福特的T型车，标准化流水线平均每分钟可以生产上百辆汽车。大规模生产和以层级经销商制为主的大量销售方式在20上世纪30年代登峰造极。福特的竞争对手通用是一群失败者的联盟，他们被福特打的没办法只好聚在一起抱团取暖。与福特不同，通用的做法完全反其道而行之：福特的标准化生产，生产线上清一色的黑色T型车，通用的造型、花色就丰富多彩;福特的广告是古板的老头模样，通用就洋溢着青春气息;福特的依靠层级经销商体系向下分销，通用则反而自下而上地投入资源，强调终端门店服务，以更加贴近消费者的距离，通用用了两年的功夫打败了福特。在美国，打败通用的不是美国企业，而是日本丰田，一方面凭借战后日本经济的快速发展，另一方面日本丰田背后的三井财团在组织市场方面也是高手。与当时通用不同的是，丰田不仅具备了低成本人工+精益生产方法+多产品小批次的柔性生产线，而且，丰田在市场端的力量对后来的中国企业启发很大：就是围绕着终端门店，丰田为会员和汽车消费者提供了包括维修、洗车、保养、金融、保险等各种各样的服务，从而打造除了以汽车门店为平台的消费者服务中心，在这个中心背后，是三井财团大大小小的产业公司。这就是真正地走进了消费者，深入到消费者的生活方式，进而从需求端解决产业资源的分配问题。进入21世纪，信息技术将人类社会再次拉进一个&充分扁平&的世界，从趋势上看，我们会时常有一种&回到上古&的&返祖&错觉，重新过上自给自足、自我定制的生活。所以，有一个结论是毋庸置疑的，生产力的发展已经将人们的生活推向了需求决定供给的时代，从而改变了生产资源的配置方式。因此，在未来的消费生活中，谁能够与消费者距离更近，谁就能占据产业链的上游!举例来说，为何近年来小米式的商业模式层出不穷，背后归根结底是以小米案例为标杆，围绕消费者构建社区，共同发掘需求，以期解决问题，以众筹共享的方式解决消费者的参与感。实质上，小米的产品不是小米本身研发生产的，是小米作为组织者代表消费者、执行引导消费者需求而定制生产的。所以，目前虽人人唱衰小米，也不乏一边唱衰一边模仿的机灵鬼。原因无他，只是在技术与消费者共谋之下，社区商务时代已经到来，这一趋势将带领酒类流通企业走出窘境。
带领流通企业走出窘境在酒类行业过去突飞猛进的十年中，酒商把更多的精力和投入放在厂家关系和分销商上，远离消费者。而这恰恰是最难被厂家取代的地方。这几年，随着厂家组织能力的提升，伴随渠道扁平化、管理精细化，众多酒水流通企业也开始感觉到危机。当厂家与消费者可以通过移动互联平台实时互动，当厂家与用户之间的距离渐行渐近时，当愈来愈多的厂家选择自己成为&某某行业的小米&，或者与电商平台合作直面消费者时，流通企业的危机感与日俱增。
1，流通企业要积极构建互联网时代的生态圈。户外服装行业的探路者是一家专业的泛户外专业品牌运营商，旗下开发的探路者品牌运作非常成功，通过上市公司增发，探路者投资了新加坡知名在线旅游公司、国内户外门户第一网绿野网、极地探索旅行服务品牌&极之美&等。一家服装公司为何花费重资投资互联网企业呢?答案不言自明。探路者通过投资互联网社区、专业的旅行服务平台等，目的正是要打造围绕户外用户的&生态圈&，从而完成从卖产品到卖服务到提供&用户全程体验的产品生态系统&，过去叫一站式一条龙服务。酒水企业也应如此，本质上来讲，互联网时代，谁离最终用户近，谁拥有最终用户多，谁就拥有竞争的主动权，无论在资本市场还是产品市场。
2、要从产品渠道商向资源整合商转变。酒类企业受制于思维、管理能力，无法涉及到各个区域的消费用户调研和运营，但是酒类流通企业则能够借助地域优势和团队资源完成对消费者的近距离交互。在互联网时代，一切企业争夺的关键资源不再是渠道和传播资源，而是用户。当信息生产和传播成本为零的时候，用户资源就是决胜之本。所以，在新时代下，流通企业要围绕产品用户，满足用户，并完成对产业链中最关键资源的有效组织，这是流通企业的最佳出路，是走出时下窘境的最佳方法，远比并购一个电商团队然后像&挤柠檬一样挤干扔掉&的方法强。
3、构建线上线下一体化的内容沟通平台与服务平台。青青稞酒选择并购一个中酒网解决互联网焦虑，洋河股份通过洋河1号与宅优购产品自我发育互联网生存能力，无论何种方式，酒企酒商们开始在着手建立与消费者见面、互动、交易的新界面。
新界面一定包含两个东西：一是内容平台，比如在永不分梨，可以通过构建区域自媒体方式完成媒体话语权的建立，这个媒体就像针对粉丝和用户的定制早晚报，实现沟通与互动;二是服务平台，解决效率提升和去中间化的问题，从总经销直达终端店，未来终端店作为与用户会员顾客进行线下交流的中心，不仅在上游供应链上解决终端店的一体化改造问题，还要做好终端店的客流引导、促销服务等工作，实现既&节流&又&开源&。有了这两个平台，你不仅拥有一个企业发展的新发动机，而且将会拥有翱翔互联网时代的一双翅膀。
上一个十年里叱咤风云的大商们，在如今深度转型期内则面临着转型与否的难题。实际上，酒业的波动，已经无法满足这些大商们的发展意愿。于是，植根于传统酒业销售之上的经营转型已经被提上日程并付诸实施。对于这些大商们而言，从品牌代理到品牌自营、从白酒到葡萄酒，乃至于从酒业横跨涉足其他产业，都成为他们积极应对新形势的策略，而升级原有的运营模式和渠道，也成为转型的一个必备部...&
上一个十年里叱咤风云的大商们，在如今深度转型期内则面临着转型与否的难题。实际上，酒业的波动，已经无法满足这些大商们的发展意愿。于是，植根于传统酒业销售之上的经营转型已经被提上日程并付诸实施。对于这些大商们而言，从代理到品牌自营、从白酒到葡萄酒，乃至于从酒业横跨涉足其他产业，都成为他们积极应对新形势的策略，而升级原有的运营模式和渠道，也成为转型的一个必备部分。
酒业横向扩张对于在本省拥有强大影响力的宁夏懿丰控股集团有限公司而言，冠名&舌尖上的中国&、打响&柏阁红酒&招牌是一个方面，构建一个高端消费专属的懿丰名店也是一个方面。而对于陕西天驹集团而言，推进终端酒类连锁、打造自有品牌则是在酒业主业基础之上最为重要的工作。懿丰投资控股集团的前身为懿丰贸易，前期主要经营、、剑南春等国内一线名酒。2009年～2010年，在懿丰的发展中，确立了品牌组合的路线，即形成了&烟酒茶、滋补品&等多个品类、多个品牌的组合，专注于高端消费人群的开发。2011年之后，懿丰更进一步确立了打造放心酒消费平台的目标。摒弃了单一化专卖店模式，推出了&懿丰名店&这一终端平台。在这个平台之上，名烟名酒、滋补品形成丰富品类，为高端消费者提供消费平台，使其成为一个高度保真、并为消费者信赖的平台。按照懿丰方面的逻辑&&消费者最怕遇到假货，也最怕消费过于繁琐。基于这样的推断，他们依托懿丰名店，打造出了可以为高端消费者提供一体化服务、多元化品类的名店平台，从终端层面进行升级转型。吸纳会员、提供增值服务成为懿丰名店的主要工作内容之一。据悉，懿丰已经吸纳了宁夏地区年消费额在25万元以上的会员多达300多名。针对懿丰名店旗下的会员，企业制定了详细的增值服务方案，包括餐饮、酒店、机场贵宾服务等，力图给予名酒消费会员更多贴身服务，以此打开销售局面并吸引消费者。宁夏懿丰投资控股集团有限公司吴首锐告诉记者，即便在遭遇行业调整期的情况下，五粮液等产品在宁夏的销售依旧呈现递增状态。但不断波动的形势依然令业界为之摇摆，在这样的情况下，进军处于上升势头的葡萄酒领域，就成为懿丰转型的另一个方向。2013年，懿丰收购了座落于法国波尔多产区的柏阁，使得柏阁品牌葡萄酒成为懿丰旗下的自有葡萄酒品牌。据了解，不止懿丰如此，许多地区的经销商都转变了仅依托白酒的做法，积极进军葡萄酒领域，为自身增添砝码。天驹的进化调整之路在酒业主业上走得更远，日，天驹集团隆重发布了拥有独立知识产权的自主化新品&老陕酒&。这是一个主打大众化消费的崭新品类。天驹集团副总裁王宏林认为，在政商消费大幅削减的今天，恰能体现出的真正需求。天驹的自主新品&老陕酒&，则瞄准了不受政商消费影响、真正好酒之人，即所谓&酒家&级别的消费者，从日已开始在天驹茗酒坊、商超联营店等终端零售网点上柜销售，同时餐饮渠道的进店工作也同步开展，而各地地市、县区的招商工作也逐一展开。截至2015年8月的短短半年时间，天驹酒业推出的老陕酒就获得了销售额过1000万的业绩。
多元化经营除了在酒业主业上进行拓展转型之外，向其他领域进军，实现多元化经营也是大商们转型的现实选项。西部酒业大商的翘楚、著名的天驹集团在近两年来大力推进餐饮连锁，就成为多元化经营的一个典范。天驹打造的 &牛一嘴&中国兰州牛肉拉面连锁店& ，自开业以来以色香味美迅速扩张风靡古城西安，目前短短两年间，已经在西安本地拥有数十家连锁店面。与此同时，为实现中国兰州牛肉拉面全国连锁经营战略，天驹集团把陕西省外的首家店选择在美丽的春城昆明，标志着牛一嘴&中国兰州牛肉拉面连锁店迈开了全国扩张的第一步。日，牛一嘴&中国兰州牛肉拉面昆明店隆重开业。天驹集团执一众高层专程飞赴昆明出席开业仪式，并为新店剪彩。谈及牛一嘴这个新业务版块儿的由来，天驹集团副总裁王宏林表示，由于自己的家乡是兰州，对于家乡牛肉面情有独钟，同时也是为了天驹增添新的盈利单元，特意打造了这一重要品牌。目前，餐饮连锁已经成为天驹在酒水商贸主业之外最为重要的增长点之一。实际上，这并非是天驹首次涉足其他业务单元。起步于广告传媒业的天驹集团，目前有五大业务板块，一是&酒水商贸&业务板块，主要涉及以酒水饮料代理为主的商贸业务;二是&综合票务&业务板块，主要涉及航线包机、机票代理、酒店、旅游、演出票务及铁路车票等服务;三是&通用航空&业务板块，包含陕西航空医疗救护、空中游览、私用或商用飞行驾驶执照培训、航空服务等业务;四是&航空服务&业务板块，主要从事航空旅客进、出港服务;飞机客舱清洁及货物行李装卸服务;飞机载重平衡服务;航班及公务机的签派代理服务等业务;五是&广告策划&业务板块，以广告、策划为主的辅营业务板块。业内人士认为，在酒水主业波动不断的情况下，天驹作为有实力、有资金的经营实体，必然会选择横向扩张，丰富业务单元，构建新的盈利点。为此，打造牛一嘴系列也可以看作是天驹这个老牌商贸企业的一次转型。除了彻底跳脱出酒业主业的转型外，脱离中间环节，专注于终端连锁建设也成为经销商转型的一个横向拓展模式。有业内人士表示，在过去层层代理模式之下，酒业经销商专注于中间环节，但是随着终端下沉的冲击，传统代理商的生存空间日益萎缩。这就逼迫他们转向于更为基层的方向，利用手中已经掌握的资源，掌控起终端，重拾与厂家的话语权。广东俊涛名烟名酒的&便利店式&的连锁&酒优多&已经开业。与传统烟酒连锁动则两三百平方的面积，高大上的格调相比，酒优多走的是小而精的道路。门店的面积从50平方～200平方不等，为了降低转型的风险，酒优多在产品结构上还是以其熟悉的烟酒产文章来源华夏酒报品打头阵，剩下1/3的产品调整为进口食品、水、休闲食品等产品。业内人士表示，1919酒类直供等连锁模式的崛起，说明大商阶层已经将注意力转向了终端。未来大商们脱掉代理身份，直接以连锁终端的身份与厂家打交道也并非不可能。
传统渠道升级对于部分酒业大商而言，在没有横向发展、也没有多元经营的情况下，转型依然是迫在眉睫的问题，而依托传统渠道做升级就成了转型的一种选择。&升级传统的模式、升级传统的渠道体系。&业界人士屈江文表示，对于酒类商贸企业而言，运作模式受到时代背景的影响，因此必须考虑到如今电商化的影响，追上时代。&电商虽然可以跨越区域，但是其配送还是分区域的，这就给了广大实体销售商家以机会。&在屈江文看来，O2O的出现就成了传统大商的一次机遇。与B2C模式不同，O2O模式下需要实体的店面与仓储配送系统，而这些正是传统大商之所长。业界人士总结称，目前积极实施电商化的大商，有两条路径可走，其一是依托一个电商平台，做其区域的合作方和仓储配送方，其二是自营电子商务平台。&酒快到就是一个典型的针对区域的O2O模式方案。&业界人士称，在酒快到的模式下，消费者的订单依托于系统，但是其区域消费者信息的传达之后，配送与销售则依托于遍布各地的经销商。这也成为区域大商们可能的转型模式之一。日，天驹正式上线了以茗酒坊为主体的O2O电商平台&&V19，来打通原有的天驹线下终端零售体系。这种模式就是自有电子商务平台的一个典范，天驹以茗酒坊为基础积累了10万以上的消费者数据。这成为打通线上线下的一个重要基础。懿丰投资则建设独立的&懿丰名店&电商平台，同时依托天猫、京东&懿丰名店&旗舰店为广大电商消费者提供细分后的电商服务，从而实现线上线下互动。&但是，自营电子平台也存在着问题。&业界人士认为，自营电子商务平台往往投入很大，而且其知名度往往不能与第三方平台相比拟，这成为引流的一个障碍。但是随着去中心化电商模式的逐渐崛起，这样的问题或许会得到改善&&据悉，多家企业研发的电子商务系统，以去中心化为号召，在技术的支撑下，可以实现多页面、多平台的传播与推广，形成了与平台电商分庭抗礼的局面。&这样去中心化的电商模式很适合散户，也就是经销商阶层。&视频电商经营者王墙认为，对于数量众多的经销商而言，可以不必再与第三方平台合作，用较小成本实现电商化，从而在新时期里获得发展。&未来最重要的是分流。&专家吕正春认为，酒类经销商数量众多，大商也不在少数。未来经过渠道下沉、终端升级的酒业，并不需要如此多的商贸企业支撑，在这样的情况下，大商们要么横向拓展、甚至于跳出酒业，要么就留下来升级系统，迎接新的时代。他认为，在经过一定淘汰之后，酒业的升级也基本同步完成，这样最终经过分流而留下来的大商们，已经具备了在电子商务化时代、在终端为王时代生存的能力，从而成为新的酒业骄子。
O2O不是一种商业模式，更不是一个行业，而是一种技术浪潮，是不同行业利用互联网技术的过程。那种在创业中把这种技术和模式作为核心的做法必然是失败的。但是，从上世纪九十年代互联网开始起步至今，为什么现在才出现如此大的技术革新呢?根据管理学大师彼得德鲁克的创新理论，只有当一种技术足够成熟，利用这种技术的项目才能取得成功，往往太超前而处于初期的技术不会得到广泛应用，...&
O2O不是一种商业模式，更不是一个行业，而是一种技术浪潮，是不同行业利用互联网技术的过程。那种在创业中把这种技术和模式作为核心的做法必然是失败的。但是，从上世纪九十年代互联网开始起步至今，为什么现在才出现如此大的技术革新呢?根据管理学大师彼得德鲁克的创新理论，只有当一种技术足够成熟，利用这种技术的项目才能取得成功，往往太超前而处于初期的技术不会得到广泛应用，比如1903年第一架飞机起飞到商业化航班运营，其间经历了几十年的时间，其间发动机等相关配套技术行上取得了相应的突破，这才使得飞机的商业化大规模实现。也就是说，一种技术刚开始发明时，往往不够成熟，同时缺乏相关配套技术的辅助，所以只能在有限的领域取得成就，直到时机成熟才会得到大规模应用。如果我们把这一理论应用到互联网领域，就可以解释目前的现状。互联网刚出现时，首先在新兴(之前没有的)领域取得了飞速发展，比如信息的传递，包括新闻门户网站的建立和即时通讯的发明等。随着相关辅助技术如物流的发展以及网络的普及，造成了电商的繁荣。我们可以想象，如果没有近几年物流的快速发展，目前网购绝不会如此方便;如果没有智能手机的普及，各种APP也只能是设想，所以正是互联网技术的成熟(表现在技术人员的增加、网速的提升和移动互联网的发展)和相关配套设施的进步(表现在物流的提升、金融支付的发展和国家政策的改变)，互联网终于开始真正的去影响每一个传统行业。虽然之前互联网对不少领域造成了冲击，但是由于针对的是终端用户(C端)，互联网主要影响了商业而不是农业和工业。接下来我们将会看到，各行各业都会或多或少的拥抱互联网技术，就像当年用机器部分取代人力、用电话代替邮局以及用用火车代替马车一样。如果互联网对社会的影响还只是商业层次上的触及肌肤，那么接下来的影响可能是深入骨髓。那么互联网将会产生哪些影响，带来哪些机遇和挑战呢?
1、从C端到B端，从商业到工农业，从信息到服务互联网对传统行业的影响主要是从电商开始，网购带来了实体店的凋敝。实体店主要是个体经营，相对公司化运作，个体户力量弱小，抵御风险能力有限，这也是互联网从其开始&下刀&的原因。同时，C端的个体户往往只是商品流通的最后一环，互联网并未对整个商品流通造成大的影响。但接下来，互联网将会步步为营，从商品的最终交易逐渐向商品的中间流通以及生产制造，及从商业到工农及制造业过渡。这也就解释了为什么最近B2B的火热，但有人可能会说，作为世界上最大的B2B网站阿里巴巴早已建立并已非常成熟。这就涉及到题目的第三点，阿里巴巴的B2B实际上只是提供信息，解决之前存在的信息不对称问题，主要是买和卖的信息，但是纵观最近兴起的B2B，往往是专注于某一领域，为其提供专业的服务，而不仅仅是信息。基于这种解释，主打农业B2B的一亩田并不被本人看好，因为一亩田主要解决的是信息问题而非专业服务，由于农业对技术的接受和反应晚于工商业，所以农业信息类的B2B目前才得以出现，比阿里巴巴晚了十年。但是，接下来，我们将会看到能够为农业提供服务和解决方案的B2B出现，不仅是提供供需信息，随着农业逐渐转为大规模生产，对机械技术、种植技术以及金融方面的需求都会增大，而一亩田这样的信息类B2B如果不能及时转变可能面临未老先衰的结局。
2、互联网技术将使商品流通更加经济如果一种新的技术不能使社会更加经济和高效，那这种技术就不会得到采用。互联网技术将会使商品的流通更加经济。部分环节将会通过互联网技术进行流程再造，这意味着某些环节可能不再需要。如果原有商品流通链条过长，将面临压缩的可能，这并不意味着所有的制造业都会直销，而是说整体会得到改进。那些之前通过多级代理进行销售的行业肯定会面临着中间环节的删减。之前不少行业面临的串货问题将来可能不复存在。如果把商品的生产和制造业看成流通的一部分，技术带来的社会经济性也可以得到展现，比如通过更加全面的信息指导菜农种植蔬菜，从而会使某种蔬菜由于种植太多导致的滞销情况减少。工厂也将通过终端销售的细微变化调整商品的生产。
3、技术带来的生产、和销售渠道的革新据前所述，这次技术革命将主要对B端企业产生影响，那么将给生产性企业带来营销手段、销售渠道乃至生产上的巨大变化。之前乃至现在，生产企业还主要通过电视广告、平面媒体和纸媒等手段进行营销推广，大型企业特别偏爱电视广告。但是接下来会有所改变，之前的体系主要是通过官方认证获取的，包括中国或地方性名牌的授予(现部分已没有)和官方媒体。但是，随着宣传手段的多元化特别是互联网以及微信、微博等自媒体的发展，以及大众对权威认证的态度发生改变而更加注重质量本身，特别是互联网使口碑快速传播得以实现，将会产生新的品牌塑造形式。比如，传统快消品往往是通过电视广告取得知名度，但目前食品界的一些明星企业完全是借助互联网崛起的。虽然目前有一部分企业开始注重网络渠道进行推广，但明显还不够，还有很多企业没有行动，而先行者往往会有巨大优势。销售渠道也面临整合的挑战。从互联网起家的实体企业往往选择网络渠道，如韩都衣舍、三只松鼠等。由于没有历史包袱，这些企业确实具有先行者优势，但是传统企业却不这么幸运，他们往往有着遍布各地的经销商和多级代理，即使想转变也会面临一定的难题。相对而言，面临互联网挑战较早且渠道较为简单的服饰行业转型较为容易，大多通过开品牌店并借用原有品牌影响力来实现。虽然家电行业互联网化较早，但是由于渠道复杂，目前并未从生产上开始渠道的革新。把生产放在最后，是因为这方面的影响不太容易察觉，但影响重大。总体来说，互联网增加了终端用户的话语权，生产模式将从&推&向&拉&转变。大部分时候，企业往往是开发出一种产品，然后对用户去推，于是产生了&没有不好的产品，只有不好的销售员&这种观点。这是经典的传统生产和销售观点，这种传统方式的生产是由企业来决定的，但是未来，企业将根据用户的反馈、要求进行生产，一方面企业针对终端销售情况监控效果，通过根据用户反馈及时改进产品，这意味着产品的周期会更短。同时，定制也将是未来的一种方面。其实以上三者并不孤立，传统的生产方式决定了其推广方式和销售渠道确实是合适的。另外，以上的转变部分在国外已经实现。就技术本身而言，技术只是辅助企业原有的业务进行改善和转变，对业务本身并没有颠覆的影响。因此，对于大部分企业而言，这种转型并不困难，只是一种新技术的推广应用。但是，能够快速抓住机遇的先行者会取得意外的收获，这意味着，大部分行业的龙头将会易主，这是由于大企业在面临革新时有较多的历史包袱导致反应迟缓。
4、部分行业面临的机遇当我们从技术的角度考虑，那么我们将会发现部分行业面临很大的机遇。首先是技术公司，由于传统行业对互联网技术接触有限，接下来相关应用型软件将会获得发展，从最基本的办公自动化软件，到复杂的企业管理及决策信息系统，以及云端存储类的服务及解决方案，都会有发展潜力。这将是任何传统企业都需要的。但是考虑到现状，操作且功能也简单的产品和服务将会得到快速发展。金融的机会。考虑到农副行业大规模生产的趋势，为了规避风险的金融产品可能会很受欢迎，如保险、风险对冲产品以及再保险业务。专业服务公司的出现。太长的供应链会得到压缩，传统中介也将由于信息不对称得到解决而消亡，与之同时的是，将会出现专业的致力于解决方案的服务型新中介。举例来讲，以今天为基准点的前十年，租房中介提供的是信息服务，如58同城，而现在已经出现了分期租房的公司，这实际上提供的是一种解决方案来减轻租房者的还款压力。
5、企业的实质和其技术的关系：技术仅仅是技术这里再回到O2O这一话题，我们将发现，O2O不是一个行业，或许也不是风口，而仅仅是互联网技术在更大范围内的应用。技术本身并不改变企业性质，也就是说，餐饮O2O依旧是餐饮行业，家政O2O也并不属于互联网的范畴，如果其不能提供比传统企业更好的产品和服务，那么O2O并不会给企业带来什么。相反，如果一家传统公司的产品或服务广受欢迎，利用互联网技术也将是非常容易的事，仅仅是多了一种类型的销售渠道和一些营销手段而已。所以肯德基依旧是餐饮业的巨头并且在线上渠道也表现不俗，同时是各大线上平台拉拢的对象。这将给现在的O2O领域一些启示：(1)O2O更应该注重其行业本身，利用技术来实现产品和服务的标准化和专业化。以餐饮为例，解决中餐很难标准化量产的问题，通过实际行动并结合营销带给大众食品安全的形象。(2)更应该像一家传统企业，多渠道发展而不是拘泥于线上不放手。互联网仅仅是带来了销售渠道和营销手段的改变，但并不意味着可以舍弃原有的一切。我相信，一家从线上开始做起，搭建平台、站在风口上的餐饮O2O注定会是失败的。对于一个行业的O2O，趋势肯定是舍弃自建平台而择平台而居，同时发展线下渠道。如果不打算做一个平台，自建平台肯定是一个错误的选择，因为一家公司无法承担平台的建设和推广成本。并且相对于大平台也不具有技术和流量优势。所以我们看到有些餐饮O2O将放弃自有平台而去入驻大型平台，或者选取质量高的平台，择平台而居。但是，如果下手较早还是有可能成为平台的，如雕爷的河狸家，如果河狸家不扩展产品线只做美甲将来平台是无法维持的，即使目前产品线有所扩充，未来面对O2O大型平台依旧有很大覆灭的风险。举例，三只松鼠的官网只起到展示作用而不能支付，就是非常明智的选择，其同行良品铺子虽然官网有下单功能，但也基本没有太大作用。如果三只松鼠一开始就像凡客一样，恐怕也会一直亏损甚至坚持不到今天。(3)接上条产生了一个新的问题：垂直电商真的都不需要自建平台吗?我们把垂直电商分为两种：产销一体化的自有品牌和打通供应链的垂直平台。前者是产品由自己生产(代工亦可)，产品品牌也归公司所有。这一类的企业自建平台是不经济的，因此选择在各大平台销售是最好的选择。同时，当品牌有一定影响力，还能增加与平台谈判的砝码(可以参考优衣库撤出京东)。对于垂直平台，如酒仙网、本来生活等，如果我们忽略线下，他们的生存也会越来越难。目前，酒仙网和本来生活都已经在天猫和京东开店，当当网的秘密花园在天猫的销量远高于当当网本身也进一步说明，流量将会越来重要。马太效应已经显现，垂直平台以及次级平台将面临很大的挑战。我们设想，对于凡客这种产品种类不算多的平台，如果入驻天猫可以实现销量激增并且盈利，自有平台的意义在于什么呢。并且凡客的目标是传达一种设计理念并把衣服做好，而不是做一个综合性的电商平台。(4)创业者面临的问题。首先O2O领域确实得到了投资者的追捧，并且已经出现了过度投资的情况。近来面临金融行业的不稳定，有人担心资本寒冬的到来。但如果我们回顾历史将发现，这种担心是没有必要的。每当一种新兴技术出现，往往会得到资金的青睐并且经历过火和非理性的炒作，进而是过度投资以及大批企业的倒下和崩盘，但这并不意味着这种技术是不靠谱的，反而是在大崩盘之后才会诞生新领域的佼佼者，并从而引发新一轮的理性投资。例如，20世纪初美国的铁路投资以及21世纪初的互联网投资都经历了这一过程。
每个人活着都不容易，营销人亦如此。你要问：营销人压力有多大?他们对啥事最焦虑?哪个团队压力最大?正好这里Workfront绘制了一张信息图，提示了全部秘密。老规矩：你先看英文，图后我分享下中文翻译。
一，营销人压力有多大？Workfront的数据表明，四分之一的营销人感觉&压力过大&或&压力已经达到了最大值&，只有3%的营销人说毫无压力。另外，...&
每个人活着都不容易，营销人亦如此。你要问：营销人压力有多大?他们对啥事最焦虑?哪个团队压力最大?正好这里Workfront绘制了一张信息图，提示了全部秘密。老规矩：你先看英文，图后我分享下中文翻译。
一，营销人压力有多大？Workfront的数据表明，四分之一的营销人感觉&压力过大&或&压力已经达到了最大值&，只有3%的营销人说毫无压力。另外，35%的营销人说有一些压力，37%的营销人说有压力。总之，压力大成为营销界人士普遍存在的问题。PS：&压力普遍存在定律&起作用?!
二，工作啥事让营销人最头痛？上述调查表明：55%的营销人说最头痛的是向不理解你所做的事的人证明你的价值;51%的营销人说最头痛的是像杂耍一样完成一周40小时的工作;42%的说最头痛的是人们认为你有好的创意点子(实际上你没有);36%的说最头痛的是经常去救火;26%的说最头痛的是经获得股东的批准;19%的说最头痛的是去开会;17%的说最头痛的是不得不报告失败;9%的说最头痛的是与内部客户合作;5%为其他。PS：向不懂的人证明你的价值确实不易。
三，营销人压力是什么导致的？80%的营销人压力是因为人手不足;仅17%说人手正好;3%的说人多了(其实是人浮于事?)。自然，营销人对工作压力的感觉与人手相反：仅5%的营销人说工作量不够;15%的营销人说工作量正好;80%的营销人说工作量超载。PS：人手与压力成反比。
四，企业里哪个团队压力最大？企业里广义上的营销相关团队很多，大家感觉谁的压力最大?调查表明：30%的营销人认为领导团队压力最大;29%的营销人认为创意服务团队压力最大;28%的认为运营及活动团队压力最大;26%的认为数字营销团队压力最大;14%的认为公关团队压力最大。PS：公关压力排最后?
五，哪个岗位最后悔自己的职业生涯路径？上述调查表明：28%的创意团队成员表示后悔选择营销职业;17%的运营及活动团队成员表示后悔选择营销职业;16%的公关团队成员表示后悔选择营销职业;15%的领导团队成员表示后悔选择营销职业;13%的数字营销团队成员表示后悔选择营销职业。PS：还好，后悔比例都不算高。营销人压力辣么大?!那么问题来了：怎么应对压力?也许除了适当放松外，除了相互理解外，除了给人给钱外，还有一句现代新训&&变鸭梨为冻梨吧!
我们身处内容营销的时代。在inbound marketing的新纪元，企业在网络上的PO文如雨后春笋一般冒出，愈来愈多企业投入内容营销的怀抱，网络世界变成众声喧哗的场域。根据研究预估，86%的B2B公司都使用内容营销。inbound marketing意指「容易被顾客找到内容」的内容营销。过去传统的营销方式是透过广告、媒体、电话、电子邮件等等管道，不断提醒顾...&
我们身处内容营销的时代。在inbound marketing的新纪元，企业在网络上的PO文如雨后春笋一般冒出，愈来愈多企业投入内容营销的怀抱，网络世界变成众声喧哗的场域。根据研究预估，86%的B2B公司都使用内容营销。inbound marketing意指「容易被顾客找到内容」的内容营销。过去传统的营销方式是透过广告、媒体、电话、电子邮件等等管道，不断提醒顾客品牌的存在，企业一旦决定了欲与目标受众沟通的讯息，便大量放送相关消息，希望引起顾客的注意。但inbound marketing却反其道而行，不再投放大量讯息轰炸消费者，而是期望消费者主动找上门，利用网络与行动装置等新媒体的普及，以及关键字优化等工具，让消费者容易找到需要、想要的内容。正因为如此，设计容易被顾客找到、吸引人的内容，变得至关重要。倘若想在五花八门的营销讯息之中脱颖而出，让品牌的声音被听见，就必须来点特别的。只是创建一个博客、每天在上面更新内容已经不够看了，营销人与内容策展人必须注意的是：创造对话里值得注意、让人印象深刻的内容。套一句古老的谚语：要嘛就拼命做到最好，要嘛就别搞了，回家洗洗睡吧!当每一个企业都在做内容营销，不做到最好就只是将石头丢向大海，顾客根本接收不到企业耗费时间与精力生产出来的内容。资深内容与社交媒体营销专家Aaron Agius在《Entrepreneur》网站分享十个内容营销准则，这些准则能帮助你在这嘈杂的营销世界，让观众眼睛为之一亮。
1.撰写深入、易于搜寻的博客文章在网络上经营博客的人相当多，想要崭露头角，第一步便是创造有深度、易于搜寻的文章。举例来说，Mike Kamo在营养内容网站《Nutrition Secrets》以「一天应该吃几颗酪梨」的角度切入，在竞争激烈的营养产业领域引起轰动与讨论。Kamo在文章中深入剖析酪梨在预防癌症、降低胆固醇、保护视力方面的功效，并且将酪梨与许多人关心的减肥话题扣连，提升目标受众与内容互动的意愿。
2.为受众撰写易于执行、有用的清单人们喜欢清单的原因在于，清单提供的简明易懂、架构清晰、易于遵循的有力工具，能够短时间内迅速解决生活中的各种问题。例如「居家收纳的五个小魔法」，或是「五招教你成为王牌业务」，因此经营内容时可以考虑为目标受众整理生活中需要的秘诀清单。
3.提供第一手调查资讯许多内容很受读者欢迎，但所整理的内容都是第二手资讯。若试试为读者提供第一手调查资讯，不只能吸引读者，还有机会被其他有名的网站、媒体转载，让内容被看见的机会大大提升。例如美食与生活相关企业、网站、部落格，记者、小编或部落客，亲自试吃全台北的大阪烧，并针对每一家列出评比，分析各家特色、口感、用料、推荐程度。只要内容撰写用心，一定可以吸引到相当数量及流量的读者。
4.与大咖合作，创造声量在创造内容时与知名度大、拥有专业能力的名人合作，能为企业带来两种利益。第一，有机会发展企业和名人的关联;其次，能藉由大咖名人的人脉圈、知名度接触到平时有关注名人的观众群，扩大品牌或企业的影响力。
5.产出一系列的影片许多影片都能在网络中达到病毒营销的惊人效果，相较于文字与图片，影片的叙事能力更加丰富多元。过去影片播放的管道以电视为主，网络兴起后，观众能更自由地搜寻自己想看的影片，加上youtube、vimeo、Tumblr等影音平台兴起的推波助澜，以及手机、数字单眼所搭载的高画质录影功能使高画质影片拍摄门槛降低，产制影片不再是昂贵、难以达成的任务。所以别再找藉口了，赶紧拍一支影片试试吧!
6.与多位产业专家面谈与不同专业背景的专家讨论某一个议题，是一种不错的内容形式。因为专家参与了讨论，专家本身便会更关注品牌的内容与资讯，并且乐意将内容分享给他人。找10~15位专家，从不同面向探讨刚发生的时事或特定主题，例如最近国片很夯，便可以请编剧、文化评论者、传播学院教授、文化部官员、导演一起探讨台湾影视发展的未来。
7.发行杂志与阅听众分享想法杂志虽是传统媒体，但有时试试老方法也挺管用的。内容营销机构(Content Marketing Institute)日前发行了最佳文案杂志(Chief Content Officer)，便是一例。
8.将部落格文章转换为简报放上Slideshare想将内容投放到不同的媒体渠道、增加曝光度，必须先设想不同媒体是否适合不同形式的呈现，倘若不适合，做适当修改是必要的。比如说，想将博客的图文放到Slideshare上，就必须先将内容制作成PPT简报。如果转换成功，Slideshare也能将流量导入部落格。而这只是其中一种转换模式，小编还可以试试其他形式，例如将官网内容转换到脸书粉丝专页，或是将博客内容整理出书。
9.每天更新崭新内容除了确保内容的质量之外，数量也不可忽略。太久没有更新内容的平台或媒体，会让人失去关注的动力，就算久久产出一次的内容精彩有趣、实用，也无法长期吸引阅听众与内容互动。
葡萄酒行业经过三年调整，瓶单价连续下滑，已远不如前些年那样疯狂，高利润时代已经一去不复返。投入产出比，是任何经营项目均不得不计算的基本公式。收缩是必然。许多酒商开始调整，既然&开源&较难，那么&节流&或许也是不错的选择。
但问题是，如何节流?从哪些方面节?节流的效果如何?给酒商有没有带来实质性的利益?笔者试图从物流、仓储、活动推广等多方面采访了多位葡萄...&
葡萄酒行业经过三年调整，瓶单价连续下滑，已远不如前些年那样疯狂，高利润时代已经一去不复返。投入产出比，是任何经营项目均不得不计算的基本公式。收缩是必然。许多酒商开始调整，既然&开源&较难，那么&节流&或许也是不错的选择。
但问题是，如何节流?从哪些方面节?节流的效果如何?给酒商有没有带来实质性的利益?笔者试图从物流、仓储、活动推广等多方面采访了多位葡萄酒商，或许这些酒商的&节流&之道，能够为现在还在苦苦支撑的一些中小型酒业公司提供一些可借鉴的经验。
优步与滴滴，是最节省的驾驶员和送货员上海旺洲国际有限公司成都分公司面对一些一次性只要2-3件葡萄酒的客户，该公司会直接把运输环节外包给优步和滴滴快车，请他们把酒送到客户那里。&这样做的方法十分简单，只要通过优步与滴滴快车APP预约行程，有司机抢单后，与司机协商此事，一般司机都会愿意。之后，我们再告知客户司机的联系方式，给客户说明情况，让客户自己与司机对接。&旺洲国际成都分公司负责人宋燕称。不过，她同时也指出，这种方式仅限于货品数量不多，货物价值不高的情况下。经常都只是单瓶价在100元以下的货品。货物数量多了，司机也不愿意送。且由于利润足够多，则可以自己送。至于这样做的原因，宋燕告诉笔者：&请一个专职司机，工资加上社保，一个月少说还是要支出元，这还不算油费与汽车的折旧费。而让优步和滴滴快车的司机来送，不仅仅会缩减成本，还有效节省了工作时间。&据了解，旺洲国际成都分公司没有专职的送货员，公司内员工也不多。货值较大、利润较高的产品，基本都是员工自己配送。在没有优步与滴滴快车时，不论是送大批量还是送小批量的货物，花销的金钱和时间成本都是一样的。把部分外包给滴滴快车与优步，无疑很切实地降低了成本。然而，把一些环节外包出去，最难以把控的，则是服务质量。大到一个加盟火锅店，小到保安公司的外包，均有出现服务质量参差不齐的难题。即便是被许多人捧上天的优步，最近在中国也出现了司机抢劫并猥亵女乘客的丑闻。那么，葡萄酒运输的外包，难道不担心外包方轻则保存不当，使酒坏掉，恶劣者直接&卷酒而逃&么?宋燕也认为完全没必要担忧，&我们掌握了司机的联系方式，在与他通话时也会录音。且司机在优步或滴滴快车注册，需要填写十分详细的信息。即便出了问题，我们也可以通过这些平台投诉。况且，我们认为没有司机会为了两件酒而丢掉饭碗，除非他不想做了。总之，我们做过很多次实践，均未遭遇过任何货物安全相关的问题。&
小区地下室改造为仓库葡萄酒作为一类特殊的商品，对存储环境的要求非常高，仓储费用是一笔非常庞大的支出。在这个环节，酒商朋友们又是如何控制这方面的成本的呢?河南驻马店市深蓝商贸有限公司总经理邹宇祥，在驻马店市区租了一个环境优美的小区别墅来做前店后仓。楼上当办公室，楼下做展示和品酒的中心，然后在小区租了不少地下车库来当仓库放酒。达到办公室、品酒室、仓储一体化。整个费用比在市区内租用写字楼，再到开发区租用仓库更便宜，也更方便。同时还规避了办公室、品酒室设在开发区交通不便、环境不优美的短板。据邹宇祥介绍：&每到节假日，需要用酒的消费者都会自己开车过来拿，一次拿1万元以上的酒很正常。去年通过仓储办公室做的个人商务消费的销售都能达到100万元以上。&
低成本整合生意不好的星级酒店酒廊如何找准精准消费群?这是很多企业都非常关注的问题。笔者走访发现，一些酒业公司利用当地的星级酒店，为自己公司和品牌背书，也取得了意想不到的效果。澳大利亚慕琳思酒业在成都某四星级酒店的行政酒廊开设针对团购客户的酒会。笔者了解发现，这座行政酒廊虽然隶属于酒店，但酒廊类的葡萄酒均来自慕琳思。据该公司副总经理曾万波介绍：除了陈列的葡萄酒来自于慕琳思外，这个行政酒廊的软装，包括酒柜、酒桶等陈设，均为慕琳思所投入。&事实上，星级酒店的行政酒廊生意并不怎么好。因此我们可以相对便宜的租下来。我们在这家酒店租用了300平米的行政酒廊，除了继续为酒店的客人开放外，也同时作为我们公司的一个葡萄酒体验馆。我们的经销商、团购客户可以直接到体验馆，这里不但可以谈生意，还可以与我们的产品进行亲密接触。而且由于环境更接近于一个会所，氛围也比在办公室要融洽轻松很多，更为休闲。此外，开在酒店里，也相当于酒店为我们公司进行了一个背书，一年多下来，对我们发展经销商、团购客户效果不错。今年，我们的业绩同比增长50%。当然不能说这50%都是葡萄酒体验馆带来的。但这无疑也起了助推作用。而这种助推，对我们客户的客户用处更大。我们的团购经销商，也会带他们的客户到我们的体验馆来品鉴与谈生意。&&我们这种模式也影响到了经销商。我们现在有两个区县经销商对此极感兴趣，也跟自己所在区县的酒店合作，开了体验馆。&曾万波向坦言，&因为这样做，比起自己开酒窖，费用要节约不少。第一，你开个店不管是房租、水电、人工，都需要钱。而酒店行政酒廊的硬件设施基本完备。第二，酒店的行政酒廊的租金也比临街一层更便宜。第三，就像刚才说过的，据我们考证，成都大部分星级酒店的行政酒廊是不赚钱甚至亏钱的。而我们这样做，不仅给酒店付了租金，也可以为酒店客人提供更为专业的服务。对酒店行政酒廊的人气也是一个提升。&曾万波做过调查，临街开一个酒窖，路人进行买酒所创造的价值是相当相当低的。许多酒窖，针对的仍是自己的经销商、团购客户。这些功能，酒店行政酒廊完全可以实现。而租用行政酒廊，一年可节约30-40万人