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[精品]看日本油画中的我抗日健儿
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许多公司用人的政策，好用点的好话说尽不给加工资，等好用的走了，招来了新手，偏偏啥话不说先加工资。可笑啊
许多公司用人的政策，好用点的好话说尽不给加工资，等好用的走了，招来了新手，偏偏啥话不说先加工资。可笑啊
我只跳过一次。
第一次是GF逼迫的。我原来的单位可好了。事业单位，一点考核压力都没有。每天上班想第一件事情就是下了班干什么去。钱也不少拿，想想看，95年一个刚毕业，基本工资就有1.5K，夏天有降温费，冬天有烤火费，发的鸡蛋吃不了，我就拿来作试验看看能不能孵出...
我只跳过一次。
第一次是GF逼迫的。我原来的单位可好了。事业单位，一点考核压力都没有。每天上班想第一件事情就是下了班干什么去。钱也不少拿，想想看，95年一个刚毕业，基本工资就有1.5K，夏天有降温费，冬天有烤火费，发的鸡蛋吃不了，我就拿来作试验看看能不能孵出小鸡。那时，羡慕坏了还没有毕业的学弟学妹们，结果天天来吃我的。反正足够吃的。一到了晚上就去打帝国时代，4打4，全是我们单位的。混了5年。
后来，GF看我这样下去，没有前途。就逼迫出离开国有单位。来到了一家民营单位。压力很大，需要学习的知识也很多，人事关系也很复杂，每年都有淘汰的，领导中有能力强的，也有靠关系上来的，也替别人背过黑锅，也曾经萌发过继续跳槽的想法。后来，没有跳，因为，我的原单位领导告诉过我一句话，“。。。。。。你现在遇到的问题，在另外一个单位也会遇到。。。。。，你不要想改变环境，你要学会适应环境。。。。。”
我坚持下来了，并且一直到现在。我的思想、行为方式慢慢转变了。我的收益是：工资也慢慢涨上来了，职位也提升了，领导也信任我，水平也有了提高，个人发挥的空间也越来越大。虽然不是万事尽如人意，但是别人不如意的地方也不少。
每个人的都是有个性的，就如豪猪身上的刺。但是在冬天，豪猪为了抗低温，不得不互相取暖，这时就不得不收起身上的刺，才能不互相伤害。
人和人之间相处是这个道理，人和企业相处也是这个道理。选择企业，最关键的要素是看这个企业的文化。我能接受、适应这个文化我就干下去，不然没有合作的前提。
我不认为跳槽越多，学到的知识就越多、能力的提升越快。我们单位在选择人员时，对跳槽比较多的人员，第一感觉就是：该同志的交流、沟通、处世能力比较差。也就是团队合作能力有问题（老外比较看重这一条的）。
现在总结一下，后五年的收获还是很大的。
1、在公司里如何快速有效建立起质量管理体系？
找个咨询公司编写个文件，给点钱拿个证书，很快的。大爷的这有难度吗？重要的这帮出题的
孙子重视体系管理吗，就嘴上功夫。
2、六西格玛的基本思想是什么？
基本思想就是让你知道六西格玛有...
1、在公司里如何快速有效建立起质量管理体系？
找个咨询公司编写个文件，给点钱拿个证书，很快的。大爷的这有难度吗？重要的这帮出题的
孙子重视体系管理吗，就嘴上功夫。
2、六西格玛的基本思想是什么？
基本思想就是让你知道六西格玛有多牛你只是听说，等你做的时候全是扯淡。
3、检测在实际生产中那个环节会使用到？
任何环节都不需要使用检测，如果用的话就不会有三鹿、不会有地沟油、不会有转基因、不会
有锦湖。。。。。。。。。。。
4、列出你现在手中的笔的用途（不少于20种）?
你想用来干什么都行，这么多功能，从没见过拿个领导带过这玩意，你就随身带一只吧。
5、谈谈你个人的核心竞争力？
体系管理拿证快，六西格玛理念提那天嘴上讲，产品不用检测也过关，因为我的这支笔功能太强大了。
刚毕业就做SQE的工作,给你提几点思考的问题:
1.你作为名SQE必须掌握所在行业的工艺,起码需要现场经验3-5年;
2.你作为名SQE必须掌握质量体系特别是汽车行业的体系;
3.你作为名SQE必须掌握质量控制和管理方法;
4.你作为名SQE必须掌握5...
刚毕业就做SQE的工作,给你提几点思考的问题:
1.你作为名SQE必须掌握所在行业的工艺,起码需要现场经验3-5年;
2.你作为名SQE必须掌握质量体系特别是汽车行业的体系;
3.你作为名SQE必须掌握质量控制和管理方法;
4.你作为名SQE必须掌握5大手册内的主要内容;
5.你作为名SQE必须明白德国对汽车的行业的特殊要求;
以上的工作当然可以同步交叉进行,兄弟看你的造化了,要你顶住压力(要想成为名真正\优秀的SQE),当然刚毕业就有这么好的机遇,我是很为你高兴的.
个人想法,希望你不为所拒.:lol:
加油!!!!!!!!!!!!!!
选择几个问题回答看看，如有不对，请指正
S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。
答：作为品质管理人员当然倾向于选第...
选择几个问题回答看看，如有不对，请指正
S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。
答：作为品质管理人员当然倾向于选第一家，但是从公司整体利益上看，是否选择第二家，主要是看第二家有没有改善的潜力，通过我们QE的辅导，能使其达到公司的要求，一般个人认为，如果这个公司的执行力有问题，稽核体系的时候，有很多的东西质量管理体系程序上有，而相关记录都没有的话，那辅导是解决不了问题的，这个时候第二家一定不能选，应该选择第一家或者继续寻找新供应商。
S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。
这个问题其实很简单，有点处理品质异常经验的人都能回答。分析产线出现的不良品是按D/C, 模穴号分布还是全部100%不良，如果100%不良，有替代供应商的库存，就换另一家厂商的材料生产，同时把不良信息pass 到供应商处，并根据不良现象作出判定是sorting，退回报废，还是选别，然后跟踪确认其对策。 如果100%不良，材料又是独家料，就分析是否能sorting后再用，还是不能sorting必须报废，如果能sorting，那就先请产线边sorting边生产，同时通知供应商紧急派人来处理，如果独家料，又属于严重不良，必须报废，那就只有通知生管换机种或者工单生产，或者挺线了，再通知供应商火速派人来处理，同时要求其派专车送良品过来。
S：案例——本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该如何去处理这个问题。
首先，搞清楚供应商为什么不愿意处理，然后针对性的处理，这个问题我操作起来问题不大，但是不好回答。总之最后的处理底线是跟产线工程弄个防呆方法使不良品不流出到顾客处，打下的不良肯定是要挂供应商的，然后请采购寻找替代供应商。
M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去处理这个问题呢，并杜绝问题的再发生。
如果这个问题困扰了公司10年，且消除过一段时间，我想肯定已经知道控制的关键点了，建议对关键点做控制图来管控，以分析监控预测其趋势。
懒得想了，看高手的回复吧
本帖最后由 Jack_xiong 于
19:07 编辑
我到一个新的企业做一个部门负责人时,一般都会先做以下工作:
1、了解部门的职责、权限及业务范畴；
2、人力资源盘点：即先对自己的下属进行有效摸底，哪...
本帖最后由 Jack_xiong 于
19:07 编辑
我到一个新的企业做一个部门负责人时,一般都会先做以下工作:
1、了解部门的职责、权限及业务范畴；
2、人力资源盘点：即先对自己的下属进行有效摸底，哪里人，家庭情况怎么样（有没有成家，有没有小孩，家乡在哪，有没有至亲在企业任职，有没有什么背景）；工作怎么能力怎么样，在那些方面比较在行，或是非常精通，是不是被安排在合适的岗位，是不是称职；以往跟上司的配合怎么样；沟通、协调及性格如何；
3、收集其它部门及同事对自己部门的说法及意见，这点很重要，从这点上可以摸出来企业对自己这个部门的期望，这个部门以往有那些做得不足的地方（改进的方向）；当然这些意见里肯定有故意抹黑和特别针对的说法及意见，则要靠自己客观分析了。
4、在各制造现场了解公司制造产品的工艺流程和相关的指导性文件及产品特性，这是以后开展工作的根本，必须尽快熟悉；
5、了解以往客诉、品质异常统计分析资料，了解目前企业质量水平和客户的期望；
6、就位前通过之前人力资源盘点的结果找自己认为最能帮助到自己、也会配合自己的下属深入交谈，用心听取这些下属的意见和期望，通过这次谈话再次确认以后如何带领这部分下属；
7、就位时制造有利机会对人力资源盘点结果最差的某个下属先发难，比如有些人总是自我感觉良好，觉得在某个岗位上他就是权威，离开他别人都搞不定，这种情况就想办法将这个岗位标准化，将该下属自我感觉良好，自我感到骄傲和自豪的，让大家都能搞定，他也就跳不起来了（再跳也没资本了）；
8、了解行业标准、企业的市场定位、客户资源及客户的资质；企业的荣誉（找归属感）、企业在业内的信誉；
9、了解供应键及来供应商资质，调看来料质量统计资料，了解哪些供应商质量好，配合好，哪些是刺头；
10、就位了解一段时间后（可能是一周，也可能是半个月，这要看自己有没有把握和信心），根据实际情况起草《工作开展计划》，和老板交流，先了解老板的期望是什么，希望做到什么程度（我相信大部分都在《工作开展计划》内了），再呈递给老板准备好的《工作开展计划》，同时告知，计划里没有包含老板刚所提到的部分在什么时候修改好，这时候老板会觉得是有备而来，也是能干实事的人。
11、按《工作开展计划》展开工作，肯定有意料之外的很多事，但工作不就这样嘛，有挑战才过瘾！
楼主开放了一个话题给我们讨论，我今天算是学习了。
我目前在一家北欧在中国开设的全资子公司里做Laboratory Manager, and Special Quality Project Manager，两个Title, 其实级别也就是主管一级，因为质量部暂...
楼主开放了一个话题给我们讨论，我今天算是学习了。
我目前在一家北欧在中国开设的全资子公司里做Laboratory Manager, and Special Quality Project Manager，两个Title, 其实级别也就是主管一级，因为质量部暂时没有招到质量经理，所以直接报告给工厂经理。
目前刚好有猎头来找我去一家美国的公司，Photovoltaic industry
公司。岗位是大中华区的QE，实质却是一个标准的SQE角色。目前已经通过两轮面试，第一轮是大中华区GM和美国总部的Tech. Mgr. 一同面试，当时在电话里感觉自己的英语很烂，结果猎头回馈却是面试成绩不错。接头第二轮是面对面，在上海某个著名的写字楼里进行，面试过程一共四个小时（包括午饭时间1个小时）。上周五拿到猎头的回馈，他们最后一轮面试近期进行最后确定是否录取我。
从这些过程里，我的感想和经验如下：
1.大家最关注的是薪酬，按照我的开价和猎头反馈回来的信息，是&20K+出差补贴+年终奖+内部股份（未上市前参与内部分红，上市后参与股票分红）。我没有SQE经验，也只是第二次准备跳槽，感觉是很不错。
2. 我的背景，工科，9年工作经历，前7.5年在民企（国内行业内知名），两年基层管理经验，5.5年中层干部工作经验（因本人很努力，升职非常快），在质量管理，生产厂管理和研发岗位上担任过一把手的经历；后1.5年在外企（全球最大No.1)，工艺工程师0.5年，0.5年质量工程师，0.5年现在的岗位。
3. 沟通能力和管理能力，这方面自然是相对比较好，毕竟有着比较丰富的工作经验了。我在民企的质量技术副总是美国铝业上海公司出来的，师从其学到不少美铝的经验。
4. 关于英语。在民企几乎不用口语，书写也极少，可以说基本上都是在外企两年里学到的。着实非常重要，现在我在努力学习中，有志入欧美企业做SQE，务必在长期学习的决心与恒心才行。
5. 吃苦耐劳是SQE的必修课，新公司已经在面对面的时候，强调得非常清楚。出差至少50%。所以我现在和太太一直探讨这个问题。
6. 关于未来，我始终是想回到Q这个方向上，不太想自己做生意，除非我有足够稳定的机会（比如有老板投资,市场突然变好之类的）。也就是我设计的职业生涯还是继续打工，但是我的目标是要走上更高的级别和拿更多的薪水。
7. 关于风险，我的考量是比较开放的。风险越高，收益越大。但是这些风险要自己能够摆平得了。就目前我的能力和经验来说，对新工作的风险是在自己的掌控之下的。
总的来说，我们需要做的是就是时刻学习新知识，随时准备新挑战。相信有志向的人能够找到好工作，有准备的人能够把握好机会。
与将来可能在同一战壕里的SQE们共勉！！！！！
问题一：在体系工作中不免会碰到不配合工作的人员，请问你怎么处理这种情况？
（神烦啊，被这问题弄到吐血了。。我只知道回答“协助他”或者是“用绩效方式督导他”——对，我回答的就只有不到十个字。有一次答“请求上级协助”直接被PASS）
& 所有的问题，如...
问题一：在体系工作中不免会碰到不配合工作的人员，请问你怎么处理这种情况？
（神烦啊，被这问题弄到吐血了。。我只知道回答“协助他”或者是“用绩效方式督导他”——对，我回答的就只有不到十个字。有一次答“请求上级协助”直接被PASS）
& 所有的问题，如果只看表象都很难回答。所以第一步是弄清楚，同事为什么不配合。跟你关系不好？对体系工作不了解？太忙？找到具体的原因，比较好具体回答。千万不要陷入笼统的表象中。
问题二：你以往工作中取得最大的成就是什么？
（我晕啊，体系工作的成就还真不那么明显。。外审没有不符合项算不算？）
& 体系工作最大的成就当然是让公司运转流畅，不出异常，不出问题，为公司节约成本，提高效率，提升客户满意度。完全可以从CDQS四个方面出发解释。
问题三：入职后你会怎么开展你的工作？
（我会先熟悉环境，然后一个部门一个部门地去进行了解与审核——这个答案是不是太简单仓促了点？）
& 我没有推行过体系，但我个人觉得开展工作离不开PDCA。第一步，了解工作的要求和绩效，老板的期望，然后制定计划；然后逐步实施，check，action。了解公司的产品，熟悉公司的流程，认识公司的文化也是很重要的。
问题四：工作中遇到的最大的瓶颈是什么？
（我想想，我想想，想不出。。要回到第一个问题么？）
& 体系工作，我觉得最大的瓶颈就是得不到支持。
没啥好“落差”的，当年在国企一呼百应，出来打工一样从头开始，落差比你大不，还不也一样走过来了。
你说对体系感兴趣，刚好之前有聊过这方面的内容，转过来供你参考：
1 找个标准（比如ISO，网上有的下载），看里面对组织有哪些要求
没啥好“落差”的，当年在国企一呼百应，出来打工一样从头开始，落差比你大不，还不也一样走过来了。
你说对体系感兴趣，刚好之前有聊过这方面的内容，转过来供你参考：
1 找个标准（比如ISO，网上有的下载），看里面对组织有哪些要求
2 找一套好点的体系文件（最好是手册、程序、作业指导书、表单齐全的全套文件） 然后对照着标准尝试去理解标准里的要求是怎样转化为公司的具体流程的，同时你会了解为什么文件里会有这样的规定（源于标准的要求，当然也有些是公司追加的更好的管理要求）
3 以上内容在头脑里有了印象并基本理解后，重点看内部审核程序，再找一套完整的内审资料（包括审核计划、审核表、不符合报告、内审总结报告），对照着看并去理解内审执行的全过程。
4 上面的准备完了后，再找些审核案例分析（有答案的最好），看人家是怎样审核怎样判不符合的（不懂可以拿到论坛来问），这样可强化自己的实际操能力并扩大你的视野。
这些完成后理论方面基本就过关了。接下来还主要还是实践，，包括建立和维护。
体系维护的话有上面这些基础基本上练练手就可以做下来。
体系建立就相对复杂点，除了涉及专业知识还涉及个人的组织协调能力。
总之你想学就按上面说的顺序一路下来，要不了多你就是这方面专家了。
最后告诉你条捷径，如果你身边有熟悉体系的朋友，让他给你讲一讲，对于零基础者，这样听一个小时可能胜过你摸索几天。
是质量管理科?还是质量检验科? 这两个职位定义是不一样的.
质量管理: 是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进...
质量检验:是指借助于某种手段或方法来测定产品的--个或多个质量特性,然后把测得的结果同规定...
是质量管理科?还是质量检验科? 这两个职位定义是不一样的.
质量管理: 是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进...
质量检验:是指借助于某种手段或方法来测定产品的--个或多个质量特性,然后把测得的结果同规定的产品质量标准进行比较,从而对产品作出合格或不合格的判定...
你做过&公司质量部文员的工作& 说明你了解质量部的工作内容 ;
在你没有做过管理之前, 要了解质管科长的工作职责/权限;(可以问解读公司HR政策, 向原质管科长请教)
了解质管科的工作业务范围, 业务流程, 人员配置,每个人技能状况, 检测设备状态, ;
了解现有的工作模式, 部门职责......
实话实说,以你现有的经验,质量检验相对容易上手些, 经过一段时间的实际磨炼方能做质量管理, 否则会很累, 挫伤你做质量的积极性 呵呵
另: 送你四句话:
胆子大一点, 你年轻,可以放手一搏,高调做事低调做人;
脸皮厚一点,
嘴巴甜一点,
尊重别人,别人才会尊重你
心要细一点,
做事认真,你现在是领导了,站在部门的角度 视野要开阔, 永远要多想一步
好了,大清早码了这么字,希望能帮助你
LZ思路很奇怪
你只是工作而已，前任的那些职业经理人难道会帮你做事？还是你不懂的不能处理的都是那些前任总经理帮你处理的？
你只是工作，为自己的家庭，为自己的职业在工作，目前的职位也是一种谋生的手段，难道你还指望老板让他儿子看着你做总经理？？？
富二代。。。是一...
LZ思路很奇怪
你只是工作而已，前任的那些职业经理人难道会帮你做事？还是你不懂的不能处理的都是那些前任总经理帮你处理的？
你只是工作，为自己的家庭，为自己的职业在工作，目前的职位也是一种谋生的手段，难道你还指望老板让他儿子看着你做总经理？？？
富二代。。。是一个贬义词，可是他父亲努力了一辈子的结果，不就是该让他儿子继续发光嘛？
90后的说法更好笑，难道你没有年轻过，没有被有丰富工作经验的前辈知道过？成长是有代价的，但年轻不是应该被你指责，更何况他只是接收他父亲的产业而已；
一个年轻的没有丰富工作经验的二代企业家到公司做总经理，需要的是能够可信任的下属，可以帮他做事的下属，或许老总经理还在背后看着你们这些人到底是能不能真的做事，是不是真的是公司的中流砥柱；
不去好好的思考怎么才能把自己的工作做好，反而在讨论是不是要离开。。。。要知道，给你职位的是他父亲，你的孩子所依靠的生活是他爸爸的老板给的薪水。
如果你够强，你就是职业总经理，也不会有这样的想法和在这里说出来了；
如果你不够，那么请做好自己的事。
本来这些话题看着一笑而过的，但是细看还是觉得LZ的奇怪思路，
家产永远是富二代的
市场也永远是资本方的，你觉得不爽就走，用同样的薪水足可以找到和你一样或比你更强，起码能招到一个忠诚的人
永远不要去想你是不是不可或缺，但你可以做到你是可信任的，对朋友、对公司、对家人
总的来说中国的质量老大薪资应该是从1500-数万元不等。。。。。。
汽车行业，内外饰专业，英语OK，管理OK，但是质量基础和专业稍差，
明显这是一个外企，你的英语和管理发挥了至关重要的作用，同样的经历在不同的企业有着不同回报，楼主是比较幸运的。
希望楼主能...
总的来说中国的质量老大薪资应该是从1500-数万元不等。。。。。。
汽车行业，内外饰专业，英语OK，管理OK，但是质量基础和专业稍差，
明显这是一个外企，你的英语和管理发挥了至关重要的作用，同样的经历在不同的企业有着不同回报，楼主是比较幸运的。
希望楼主能够稳稳当当的做好每一步，目前22K的薪资是来之不易的，你可以投石问路一下，看一下是从行情，也许出去还没有现在的待遇好。
一根稻草，扔在街上，就是垃圾，与白菜捆在一起就是白菜价，如果与大闸蟹绑在一起就是大闸蟹的价格，我们与谁捆绑在一起，这很重要！这故事说明：一个人与不一样的人在一起也会出现不一样的价值！一个人与不一样的平台也会体现不同的价值！
楼主，说实话，如果3年了你对质量工作只能说懵懵懂懂，那我认为你真的只适合做检验员。原因如下：
1.所有的质量工作不论是QSE,SQE,PQE还是CQE，所有的工程师职位的工作，他们的工作都是串联的。他们工作所做的每一件事情都有相应的输入和输出，所有的输入和输出...
楼主，说实话，如果3年了你对质量工作只能说懵懵懂懂，那我认为你真的只适合做检验员。原因如下：
1.所有的质量工作不论是QSE,SQE,PQE还是CQE，所有的工程师职位的工作，他们的工作都是串联的。他们工作所做的每一件事情都有相应的输入和输出，所有的输入和输出都与本职位或者其他相关职位有着密切的联系。
例如：你要求你的IPQC对生产过程进行巡检，是因为你的输入：”CP“要求了你在固定的时间去检查相应数量的产品，以确定该段时间内的产品的大致质量状况。而你IPQC输出的过程巡检报告又称为你对现场产品质量在一定时间内的大致质量情况。而这里面如果巡检未发现问题，而后续结果出了问题，那就代表你CP的规定的抽检时间或数量不足以控制目前的产品（甚至导出你FMEA中对探测度的判断）。若巡检经常能发现同样的问题，则要怀疑你们产品的过程能力问题（甚至导出你FMEA中频度的判断）。
这仅仅是一个例子，因此在接触质量工作的过程中，不断的思考你目前工作的输入是什么，输出是什么，而你的输入的输入又是什么，输出的输出又是什么，不断的去探索，去思考，去学习，我相信3年时间，不敢说你对质量工作了解到清清楚楚，但绝对不会还是懵懵懂懂。
2.性格原因不是做不好质量工作的理由。质量工作狭义的说是标准的检查者，守卫者。它只是狭义的对于错的关系。符合标准就是对，不符合标准就是错，不存在什么好人不好人。当然，在实际工作中，很多人为了图简便，图轻松，图不挨骂，很多人会要求质量将稍微超出红线部分的产品划归到红线之内，这牵扯到所谓的面子、人情等等，在目前的大环境之下无法避免。但是作为一个质量人员最重要的就是一点：风险意识。简单的说就是：这个行为所带来的风险到底有多大，是否是你能够承担和控制的，它给客户带来的问题是否是不可逆的等等。若你自信能够控制，那么你走走钢丝，我无话可说。若你无法控制，还死装好人，那只能说你傻，这是智商问题。
3.我认为外企和私企对于质量管理的理念和思路是完全不同的。在私企，质量只是一个识别问题，控制问题的部门，甚至很多公司的质量都是可有可无的。而在外企，质量更是一个公司整体运行的监控者，它关注的不仅仅是产品，而是所有与产品质量相关的行为的合理性。质量问题的来源无非：人、机、料、法、环。只有监控好所有的环节，从设计阶段入手，从生产阶段着眼，从物流部分控制，从客户角度思考，这样才是一个符合要求的合格质量管理人员。
说实话，目前从楼主的表达以及思路来看，距离一个严格意义上的“外企质量管理人员”还有一定的差距。本人来自麦格纳，以上均为一家之言，仅供楼主参考。
1.首先，看到楼主的“对付”心里一惊，一个公司的同事，怎么还用得着这个字眼
2. 生气是拿别人的错误惩罚自己，我们只要做到自己问心无愧，也就可以了
3. 对于贵司对待投诉的态度，我还是蛮吃惊的，无论是生产部经理还是董事长还是质量经理？
4. 你和生产经理不是一...
1.首先，看到楼主的“对付”心里一惊，一个公司的同事，怎么还用得着这个字眼
2. 生气是拿别人的错误惩罚自己，我们只要做到自己问心无愧，也就可以了
3. 对于贵司对待投诉的态度，我还是蛮吃惊的，无论是生产部经理还是董事长还是质量经理？
4. 你和生产经理不是一个级别，因此如果是小范围的、轻微的投诉建议是你召集生产的车间主任开就可以，没必要劳师动众
5. 如果是重大投诉，就让你们经理出面，带上董事长一块开，相信生产部经理也会参加。前提是你要做好充分准备，能够原因分析透彻、责任划分清晰、纠正措施有效。切记，对事不对人！
6. 如果试试不下去，就等着客户来一起大的投诉和索赔好了！或者从退货较多的地方入手，相信所有的老板都是关注钱的，董事长听生产部经理的应该也是有原因的
7. 退一万步说，如果真的做不下去，不是你不适合这个公司，就是这份公司不适合你，赶紧拍屁股走人吧！
心态放缓，你是打工仔：
来之前你的工作是这么多来之后还是这么多，不增不减；
来之前你的收入是这么多来之后还是这么多，不多不少；
你烦心啥呢？
至于让步与否是理念冲突，你抗不掉的人，就让他留下书面证据，少背黑锅就是了；质量人，适当圆滑一点，没错。
心态放缓，你是打工仔：
来之前你的工作是这么多来之后还是这么多，不增不减；
来之前你的收入是这么多来之后还是这么多，不多不少；
你烦心啥呢？
至于让步与否是理念冲突，你抗不掉的人，就让他留下书面证据，少背黑锅就是了；质量人，适当圆滑一点，没错。
楼主，感谢您的信任。我看了上面几层专家的发言，讲的确实不错，一来提供的资料很少，无法给到最精准的帮助，二来，未来这两家公司的性质特征让人也不清晰，所以给力的建议注定不会有多少。为此我特意花了点时间调阅相关资料，比如你的，和苏州这两家公司的。
你注册6sq网站时...
楼主，感谢您的信任。我看了上面几层专家的发言，讲的确实不错，一来提供的资料很少，无法给到最精准的帮助，二来，未来这两家公司的性质特征让人也不清晰，所以给力的建议注定不会有多少。为此我特意花了点时间调阅相关资料，比如你的，和苏州这两家公司的。
你注册6sq网站时间是，共计登录506次，擅长的话题是体系方面的，其中话题有：ISO9001,TS16949.然后一些体系相关的管理类如：4M1E,GR&R，SPC ,CPK,仪器校验等；其他的有文控，管理评审，和audit厂商方面的。
从注册时间上看您应该从业时间有一定的年限，估计超过8年，经验积累一定很是丰富，从你登录次数看，可能平时忙于工作无暇估计其他，尤其是2012年以前，因为13年开始你参与话题非常多，猜想您一定是在头几年透过自身努力确定了你的社会地位，13年开始在解决完成第一到四个需求层次后逐步完善第五个需求层次，这是您过往的职业生涯推断。
透过您参与的话题猜测您是擅长体系这方面的（约占你参与话题的76%），生产制程，实际操作技术层面的估计不是您的强项。
我原来也在苏州工作，对其还算是了解吧。中核苏阀、苏州纽威、苏州高中压这些是国内一线品牌的，另外很多国外品牌阀门的生产厂，福斯、凯芙、意阀，再有就是不入流的厂家了。中核苏阀、苏州纽威早几年已上市了。
结合您上面提到的苏州两家公司，一来民企且是上市的企业，在那里是能学习到很多东西的，而且那家的需求与您以往或擅长的领域正好是相符的，很容易上手。一个人到一个陌生的领域或地方就等于是死过一次，重生的，因为一切都得从头来过，搭建人际关系，熟悉环境和操作模式，学习知识或理念等等方面。民企是不确定因素多，但上了规模的民企却是有他的强盛法宝的。
二来美资企业，人数上限制了他家的规模和实力不会怎样，暂不知道以何为生，但你的工作定位是PQE的可能性大，那就预示着至少短期内接触不到公司较为核心的资源。当然美资企业可能会在福利待遇上稍好些。
求得生活的答案每个人都有他自己的公式。根据自身发展需求和职业规划制定出合适的公式方案，得舍之间权衡利弊。祝你成功。
1、你教她，她愿不愿意学是个问题，学不学得会又是一个问题。质量这个东西，不是学学就会的，你会发现学到的比教出去的多，很多基础性东西，回过头看，每次有每次的收获，相当于知识的再回炉。理论、实践、再理论、再实践，对于自身也是一个不断学习，不断提升的过程...
1、你教她，她愿不愿意学是个问题，学不学得会又是一个问题。质量这个东西，不是学学就会的，你会发现学到的比教出去的多，很多基础性东西，回过头看，每次有每次的收获，相当于知识的再回炉。理论、实践、再理论、再实践，对于自身也是一个不断学习，不断提升的过程。
2、低头走路，抬头看路。有一天，你会发现，现有的空间或已阻碍了你的发展，说明什么，说明你需要更大的舞台，也会有更好的舞台。
3、往大了说，如果每一位质量人员都能改变下思路，不拘泥于小的圈子，各行各业都充盈着满满的正能量，相信大家以后的工作会走的更顺畅、更长久。
一家之言，不喜勿喷！
心态很重要，刚入职的每一位都会感到有压力的，压力越大代表你的能力越小，这是永远没错的。
当然融入到一个新的团队是需要时间的，我现在的工作上8下4:30，刚开始的几个月每天是6、7点钟，由于和老婆顺道开一辆车，老婆和孩子都烦了，建议我直接辞职，不过还是坚持过来了...
心态很重要，刚入职的每一位都会感到有压力的，压力越大代表你的能力越小，这是永远没错的。
当然融入到一个新的团队是需要时间的，我现在的工作上8下4:30，刚开始的几个月每天是6、7点钟，由于和老婆顺道开一辆车，老婆和孩子都烦了，建议我直接辞职，不过还是坚持过来了，现在也做的游刃有余，不断的得到晋升。
一开始要融入，熟悉工作、由不熟练到熟练、由理不清到理清，由开始的谁都不理谁到后来的打成一片，由开始的标准作业到后来的潜规则。
不要抱怨，抱怨就是自己没有做好。
首先恭喜楼主，在这样的环境中如不回避，相信日后的你一定会收获颇多。楼主说的问题很多私企都存在，怎么办呢？既来之则安之吧。当然，个人的心态是很重要的，先还是要摆正。公司现状就这样，只能靠大家一起去改进咯。生产管理过程中最大的问题就是对立和对抗，楼主都工作十来年了...
首先恭喜楼主，在这样的环境中如不回避，相信日后的你一定会收获颇多。楼主说的问题很多私企都存在，怎么办呢？既来之则安之吧。当然，个人的心态是很重要的，先还是要摆正。公司现状就这样，只能靠大家一起去改进咯。生产管理过程中最大的问题就是对立和对抗，楼主都工作十来年了，相信各种各样的管理方法都不缺。下面这段话来自博客，希望对你有所帮助。加油，继续在火炕中煎熬！
段落内容：
这个世界上，一个人听不听你的，不是看你对还是错，而是看你对他有没有用。对他有用，他就做，对他没用，他就不做。或者你跟他的关系好，他听你的；你跟他的关系不好，他就不听你的。
我们在企业里跟谁关系好、跟谁关系不好，也是看对我有没有用的。你对我有用，我就跟你关系好；你对我没有用，我就跟你关系不好。
所以说来说去，管理要从你对别人有没有用出发，而不是从你做得对不对出发，也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人，一个人帮不了人，却想管人，那是不现实的事情。
很多管理者认为我管你就是我命令你，你还要我帮你？这不反过来了吗？我管你就是要你帮我，你不帮我，我为什么要用你？你不帮我，我为什么要招你？这是个普遍心态，总认为做管理就是下命令，做管理就是奖罚人，做不好管理就去抱怨别人。你不要把对方的对错放在头脑里，你要把帮了对方多少放在头脑里。你都没帮到他，他的毛病能改吗？因为他就不信你，不认同你。他首先得信你，得认同你。怎么让他信你、认同你？你对他进行帮助，才能感化他，才能获得他的信任与认同。
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理，发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的，此外浙江本地人又非常抱团，在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人，职业经理短命也就必然。在民企做人...
我也接触过一些浙江民企老板和职业经理，发现外企出来的职业经理人阵亡率较高的一个原因是:经理人的政治手腕不够而被跟随老板的创业部属因利益冲突而联合围剿进而陷入困局的，此外浙江本地人又非常抱团，在出现冲突时老板还是骨孑里相信自己人，职业经理短命也就必然。在民企做人是首位的，做事反而是其次的，人搞不定你做的越多必然死的越快，事情做的越多犯错的机会也就越大，如果你又不能把人掌控住，腹背受敌也就必然了。
1.新官上任三把火，既然他敢强推，说明是得到老板认可的，至少是默认的，现阶段最好不要站在他的对立面，小心惹火上身。
2. 分析双方的利益诉求，试着站在对方的的角度看问题，他刚上任，需要树立权威、获取业绩，推行绩效考核是他的重头戏，是决不允许别人阻碍的，这是他的...
1.新官上任三把火，既然他敢强推，说明是得到老板认可的，至少是默认的，现阶段最好不要站在他的对立面，小心惹火上身。
2. 分析双方的利益诉求，试着站在对方的的角度看问题，他刚上任，需要树立权威、获取业绩，推行绩效考核是他的重头戏，是决不允许别人阻碍的，这是他的核心诉求，谁碰谁死，楼主的利益诉求在于，多出了很多额外的工作，但资源还是原来的那些，同时可能还需要同生产因绩效确认产生冲突，这时就考验楼主的智慧了，既然是你的顶头上司赶紧站队吧（其他部门的话要看你直接领导的态度），建议和他沟通一下，准备好说辞充分肯定绩效考核带来的好处，并保证会坚决配和，同时也将你的难处透露一二，申请些额外的资源，并准备好计划说明怎眼利用这些额外资源更好的配合他推行绩效考核。
3. 工作场合内很少有零和博弈，总会找到双方的利益交汇点，无非是强势的时候多竞争一些，弱势的时候多妥协一些，沟通和协作是永远的主题。
在民营企业干，要想干得长久的话，特别是中层管理层，面试的时候你就要摸清将来你和老板能不能匹配，或是跟着这样的老板有没有前途，质量人更要预防胜于治疗，面试时一定要多问老板一些问题，同时多方位多渠道了解这家公司的状况和老板的想法。
进去了以后你发现不对路，更是要刚...
在民营企业干，要想干得长久的话，特别是中层管理层，面试的时候你就要摸清将来你和老板能不能匹配，或是跟着这样的老板有没有前途，质量人更要预防胜于治疗，面试时一定要多问老板一些问题，同时多方位多渠道了解这家公司的状况和老板的想法。
进去了以后你发现不对路，更是要刚柔结合，有张有弛，软硬兼施，见风使舵，借力打力，施展个人魅力和沟通，横向纵向全方位争取支持和理解，对于争取到老板的理解和支持更是重中之重，你埋头扎到乱象之中，却花甚少的时间和老板沟通，或是和老板沟通全是直接坦言自己的想法并想强势推行，而不是用引导式发问（教练式管理），通过引导让老板从他自己口中说出你想要的答案，而且民营企业老板很多都是自以为是，听不进别人的话的，更有外来的和尚好念经之说，你是内部的和尚，要说服他更是难上之难，你要联合客户的SQE，采购，把你想的通过客户的口传达给老板。
其中方法有很多，质量管理的最高境界是沟通，希望楼主能够借这段反思，千里马常有，伯乐难寻，也许无论哪家民营企业都差不多，到处都是火坑，只能想办法把寻常老板变成伯乐。
送楼主一些文章，希望能反思：
质量经理他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作
http://www.6sq.net/question/331605
转载：职业经理人“空降”时易犯的几种错误
http://www.6sq.net/question/331914
转载：职场“空降兵”的生存之道
http://www.6sq.net/question/331820
转载：离开一线企业，你算老几？
http://www.6sq.net/question/331816
雾满拦江《职场动物手册》不错，推荐看看，另外那个作者还有一个著作叫《像青蛙一样思考》，也值得一读。如下摘自《水煮三国》，供楼主参考
正卷 第十五章 管理老板的勇气
士不可辱则大，大则尊于富贵。故，利不足以虞其意，名不足以挺其心。斯人也，有势则不自私，处官则必不为污，将众则必不挠北。苟便于主、利于国，则必危身，舍生以拘之，若此乃可谓国有臣矣。
―清。顺治帝《资政要览》
丑女孩是一杯茶
话说诸葛亮谈妻论爱，自谓“情人眼里出西施”，颇有敝帚自珍的意味。其实呢？裴松之注解《三国志。诸葛亮传》时，曾记载荆州地区的一句理论：“莫做孔明择妇，只得阿承丑女。”意思是，像诸葛亮这样的美男子，却娶了一个丑媳妇，实在不值得学习。
阿承，指的是荆州名士黄承彦。阿丑是他的女儿，虽然长得丑，却也是个才女。阿丑喜欢写作，经常发表一些管理学方面的文章。她优美的文风和出人意表的见地，让工商界的许多经理人倾心不已。他们以为阿丑是一位美女学者，可是等到真正见了她，就吃惊得要大跌眼镜了，说：“看了一眼，后悔三天。”
让阿丑感到很有些意外的是，居然有一个叫诸葛亮的男孩义无返顾地爱上了她，他们开始了一段两情相悦的浪漫时光。在芳草萎萎的卧龙冈，人们经常可以看到他们俩手牵着手散步。要知道，诸葛亮是大家公认的美男子，“身长八尺，容貌甚伟”，有多少荆襄名媛都在暗恋他，他怎么会跟黄阿丑如此亲密接触呢？有好事者很快就弄清了事情的内幕：第一，原来阿丑的父亲黄承彦就是诸葛亮的老师，他们俩之间是一种典型的大师兄与小师妹的爱情；第二，诸葛亮刚刚和阿丑新婚大喜，正在享受蜜月。
人们在窃窃私语之中怀疑：这种奇怪的婚姻中的俊男丑女真的相爱吗？邻居的女人去问阿丑，阿丑说：“你们不要瞎猜了。我可以告诉你们，并不是诸葛亮看不到我头上的黄头发、脸上的黑斑，也不是他对女人的审美观与其他男人有什么两样。而我之所以答应嫁给他，是因为他能够超越长相，来欣赏我的优点和内心。我是长得不漂亮，但我却从诸葛亮那里找到了一种超凡脱俗的真爱。”
邻居的女人就更加好奇了：“那么，你究竟靠什么迷倒诸葛亮的呢？”阿丑抿嘴一笑，说：“你最好去问问诸葛亮本人吧！”
邻居的女人又去问诸葛亮。诸葛亮告诉她说：“其实啊，在我心目中，阿丑真的是比许多美女还可爱。”
“怎么会这样呢？”邻居的女人好像要打破沙锅问到底似的。
“你们很想知道答案，是吗？”诸葛亮从书房里拿出一本《三国女友》杂志，说：“答案就在里面。”
邻居的女人打开杂志目录，原来里面有诸葛亮的一篇散文，标题是《丑女孩是一杯茶》。翻到内页，诸葛亮用他优美而又抒情的文笔写道：
丑女孩像一杯茶。坐在寂寞的小小庭院，手边的那杯茶和她的心情一样澄澈。而时间在春来秋去，而世事在云卷云舒……人们常说，烟、酒、茶是男人的三宝。如果把烟比做才女，把酒比做美女，那么，茶就是清馨的丑女了。在茶的情操面前，无论是烟的醉香，还是酒的浓烈，都显得那么恶俗。只可惜世人大多喜欢追求香烟美酒的刺激，却无暇品尝一杯清茶的真味。
是的，丑女孩没有媚俗的容颜，可她的人品就像茶一样清丽。
远离了尘世的喧嚣，因而能够永葆心灵的纯洁，也更能够理解人生的个中雅趣。无论是工作或者帮助他人，她把手头上的每件事都干得非常漂亮。她是如此善良、乐于奉献、不图回报、与世无争，就像茶一样默默地散发着一缕若有若无的芳香。
然而，人们在欣赏才女、赞美美女的同时，对待五女实在是太不公平了。她付出了爱心和汗水，却没有人记住她是谁。好在丑女从不计较，总是那么淡泊和宁静。当美女做出一桩一桩戏剧性轰动天下的丑行的时候，丑女依然在平平淡淡之中独自坚守自己的美德。值得欣慰的是，一位美女如果洗净了铅华，就会在丑女面前渐愧得无地自容。
只是，丑女也会萌发一个女孩的情怀，也有她的梦中情人和她的爱。她是那样谦卑，谦卑得像一杯茶似的平淡无奇。她像一杯茶静静地等待，当微风吹过，她心里也会轻轻地荡漾起涟漪。她在等待有心的人来品尝啊，而会品茶的人将会享受到一辈子的清福。
邻居的女人看着看着，唧唧喳喳地叫了起来：“诸葛亮啊诸葛亮，真是会夸老婆。我都弄糊涂了，不知道是她嫁给你有福呢，还是你娶了她有福。”
诸葛亮和阿丑互相凝望着，会心地笑了。
小夫妻就这样沐浴在爱河中，恩恩爱爱，相敬如宾，从来没想到有一天会劳燕分飞。直到那天吃完晚饭，夫妻俩照例来到山冈上看景致。诸葛亮忽然有些困难地告诉阿丑说：“老婆，我有件事跟你商量。”
阿丑笑问道：“什么事啊？你说吧！”
诸葛亮说：“皇族公司的老板刘备请我出山做他的顾问。”
阿丑吃了一惊，问道：“那你不是要离开家吗？”
“是啊！”诸葛亮说：“好男儿志在四方，怎么可以留恋家园呢？”
阿丑嗔怪地说：“你志在四方，那我怎么办？”
诸葛亮说：“其实，我也舍不得离开你。可是，两情若是久长时，又岂在朝朝暮暮呢？”
阿丑说：“你少跟我来这套精神恋爱法。”
诸葛亮说：“你可以不听我的话，可不能不听孔子的话呀！”
阿丑问：“孔子怎么说？”
诸葛亮一本正经地回答：“孔子说，两个人相爱可以有多种方式。最通俗的做法是，两个人生活在一起，每天都可以耳鬓厮磨―这就叫：爱而时习之，不亦说（悦）乎？”
阿丑说：“既然孔子都说爱情要常常温习，你就更不能走了。”
诸葛亮着急地说：“孔子后面还有话呢，他说还有一种爱法是，两人天各一方，偶尔见一次面，来一次鸳梦重温，感觉也很不错―这叫：有爱自远方来，不亦乐乎？”
阿丑白了他一眼，问：“还有吗？”
诸葛亮说：“还有哇，孔子说爱情的第三种状态是，‘我’愿意为‘我’所爱的人默默祝福，无论远方的他是否知道，‘我’也无怨无悔―这就叫：人不知，而不愠，不亦情人乎？”
阿丑扑哧笑了起来：“你干脆把《论语》第一篇改成‘爱而第一’好了。油嘴滑舌的，真拿你没办法！”
诸葛亮做出一副很夸张的惊喜状，叫道：“这么说，你答应了？”
阿丑看着远方的湖光山影，犹豫了好一阵子，然后幽幽地说：“你让我再考虑考虑吧！”
用驭夫术管理老板
第二天清晨，阿丑做好早餐，喊诸葛亮起床。她一边看着丈夫吃饭，一边憔悴地抹着眼泪说：“昨晚上我考虑了一整宿，既然你执意要走，我就不阻拦你了。
毕竟，你有你的追求。只是，我要送你八个字：‘管好老板，宏图大展。’你千万记住了。”
诸葛亮一愣：“管好老板？你没说错吧？”
阿丑说：“我没说错啊。你不是想干一番事业吗？你不管老板，由着老板胡来，谁来为你的事业负责呢？”
诸葛亮有些费解地挠挠头，说：“的确，每个人都应该为自己的前程负责。可是，以一个员工的身份来管理老板，好像不符合职场伦理吧？”
“看样子，你没办法把这个问题弄懂。”这时，厨房里的水少开了，阿丑冲了一碗蛋花搁在诸葛亮面前，继续说道：“我们先正本清源，从泰勒的科学管理谈起……你说，泰勒对于管理学的贡献是什么呢？”
诸葛亮说：“这个大家都懂。自从他提出科学管理，就诞生了工作的标准化。从此人们就知道了，无论操作方法、劳动工具、工作时间和工作环境，以及后来日益受到重视的人力资源，都可以经过思考分析转化为科学的方法和理论，从而通过科学合理的配置，有效地提高劳动生产率。”
阿丑狡诘地笑道：“既然如此，员工为了有效地追求公司的目标来管理老板，又错在哪里呢？”
诸葛亮摇摇头说：“我不知道问题出在哪里，但我总觉得员工管理老板不合适。”
阿丑问道：“你觉得我对你进行管理合适吗？”
诸葛亮看着她，说：“你是指女人们常说的‘驭夫有术’吗？按说呢，没有一个男人愿意被别人嘲讽为妻管严。可是，家庭生活是否幸福，到底只有自己知道。如果一个女人对外能够顾全男人的面子，对内能够以创造家庭生活的幸福为目标，我想男人还是愿意接受管理的。如此，男人乐在心里，女人则收妻管严之实效，即可两全其美。”
阿丑点点头，说：“其实，员工与老板之间的关系，就跟女人与男人之间的关系一样啊！”
诸葛亮寻思了半天，说：“你的这种类比，倒也有人说过。还有人把皇上与臣子之间、主子与奴才之间、婆婆与媳妇之间的关系，跟夫妻关系做类比的。曾经有一位新员工，上班做完第一件工作，不知道主管怎么评价，就请求主管的秘书给予指导。于是，同事们写了一首诗笑话他：‘三日人厨下，洗手作羹汤。未谙姑食性，先遣小姑尝’。说他像个小媳妇，因为不知道婆婆的胃口如何，请小姑子先来尝尝。”
阿丑说：“既然有此例证，员工管理老板的合理性也应该可以成立了吧？”
诸葛亮迟疑地说：“虽然有此例证，可我仍然觉得不妥当。”
阿丑笑道：“我知道问题出在哪里。长期以来，人们总是单方面强调老板在管理上的主导地位，认为员工只能被动地接受管理。在公司里，如果哪位员工做错了事，同事们会要求公司做出处理。可是，老板做错了事，员工们却很消极，或者噤若寒蝉，或者选择离开。这就像有些女人对待男人一样，嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，由着男人胡来―一旦男人惹了大祸，要么在苦苦的守望中受尽煎熬，要么只好改嫁。”
诸葛亮苦笑道：“你的比喻很形象，可是你能让他们怎么办呢？”
阿丑说：“他们得意识到，这种消极的思想事实上是极端不负责任的，既无法对自己负责，也没有对老板和公司负责，就像那些女人无法对自己的命运和幸福的家庭生活负责一样。一个称职的员工为了公司的稳健发展，应该学会管理老板，就像一个对家庭负责的女人应该学会管理男人一样。”
诸葛亮歪着头琢磨了好久，觉得还是不对头，说：“你这个比喻还是不够恰当。老板拥有公司财产的所有权，不可能像夫妻共享家庭财产那样，与员工共享公司财产。”
阿丑说：“老板所拥有的公司财产，就像男人在婚前公证所拥有的财产一样。就像夫妻共享家庭财产那样，老板事实上也与员工共享公司财产。”
诸葛亮反驳道：“一个想要离婚的女人可以向法院申请分割家庭财产，一个离职的员工有什么理由要求分割公司财产呢？”
阿丑说：“现在流行协议结婚，跟公司与员工之间签订合约一样。此外，公司还有员工持股计划、利润分配计划，这些也可以视作合约。女人离婚时按合约分割家庭财产，员工离职时同样也是按这些合约索取自己的应得利益。还有，劳动法明文规定，公司必须为员工交纳养老保险金，就像一个家长必须赡养其他家庭成员一样。”
为什么要管理老板？
诸葛亮还要争辩，阿丑揉了揉有些红肿的眼睛，制止他说：“你先把蛋花喝了吧！喝了蛋花，我给你看一篇论文。你是不理解为什么要管理老板，对吧？这是昨晚上我熬了一宿，给你写的。你自己看看吧！”
诸葛亮一口把蛋花喝了个精光，接过阿丑手中的论文。论文标题是《为什么要管理老板》。文中写道：
许多人开始明白，公司其实是所有员工共享的公共性组织，而不是某个老板或某些股东的私产。然而，似乎并没有多少员工认识到管理老板有多么重要（更糟的是，儿乎没有多少人相信他们能够做到这一点）。他们为此感到既痛苦又无可奈何。因此，对以往老板（领导者）大权独揽、员工（部属）唯命是从的管理模式进行改革已经成为必要。
“管理老板”听起来似乎有些冒犯，然而其用意在于找到一种身为员工和部属的积极行为模式，强调身为员工和部属所需要具备的勇气、力童、操守、责任与使命感，借以达到员工与老板、部属与主管相辅相成的目的。这个模式对员工和部属的角色扮演提出了一种新的思考，认定员工与老板、部属与主管的重要性不分杆轻，其道理在于，如果没有贤能部属的辅位，领导者很难长期有效地善用自己手中的权力。
一个被大家忽略的事实是，身为老板或主管的领导者在拥有旁人无法分享的权力的同时，也不得不承受许多责无旁贷的压力（这些压力如果不是身历其境，旁人是很难体会的）。因此，便诞生了一个人们公认的哲学：领导者必须具备“坚强的自我”。但是，这种人格特质如果缺乏妥善的管理和贤能部属的辅位，就很可能演变为“刚愎自用的自我”，进而造成独裁专断和决策过程的扭曲，严重伤害到团队合作的良性互动。
从员工的层面上看，由于市场经济的发展，一种新的社会契约正在普遍形成。在不断更新的组织体系中，已经不再有终身就业的保障，就连养老保险也可以随着工作的变动而变动。公司和主管已经不再像父母那样照顾我们了，我们必须要自己照顾自己，并且互相扶持。男人和女人怀着对幸福的共同追求走到一起来，老板和员工、主管和部属之间也应该围绕共同的目标组成一个行动整体。由于社会对职业能力的要求，我们必须改变身为员工和部属那种温顺、服从、软弱，以及无法出人头地的角色形象，并接受“强力”部属辅位“强力”领导者的观念，在组织体系中真正建立上下交流、自我负责、以及同心协力的合作关系。
对于一个男人而言，家有贤妻是福。同样地，贤能的员工也应该善于管理老板，这样不仅有利于员工的利益，也有利于老板的利益。因为，我们毕竟共有一个“家”。
阿丑说：“你看清楚了吗？我的意思很明白，如果你不能有效地对老板进行管理，你就用不着出山。你要知道，一个失败的员工，和一个失败的女人同样可怜。”
诸葛亮苦笑着问道：“你这些话虽然可以堪称是高屋建瓴的真知灼见，可做起来就不那么容易了。”
阿丑说：“怎么做，应该从两个方面来看，一方面是应该做什么，另一方面是不应该做什么。”
应该做什么？
阿丑说：“作为一个认真履行职责的员工，究竟应该怎么做呢？我以为，首先应该了解自己的权力，并且知道如何善用这份权力。由于公司的职能流程，一个员工所拥有的职务权限其实比我们想象的更多。可是，因为误解，或者因为害怕承担责任，许多人放弃了自己的权力。”
诸葛亮说：“这个道理我能理解，责任与权力从来都是相关的，拥有多大的权力，就应该承担多大的责任。”
阿丑微笑道：“这话反过来也同样可以成立：如果一个人明白自己肩负的责任，就应该对权力当仁不让。对于一个员工而言，追求卓有成效的业绩就是他肩负的责任。这话没错吧？”
诸葛亮点点头。
“什么叫卓有成效呢？”阿丑解释说：“就是通过自己与老板之间的良性互动，让个人的成长和团队的发展获得共同实现。在这个过程中，我们必须明白，使老板有效益、有效率地实现目标，是我们身为员工和部属的重要职责之一。这就需要对老板进行管理。”
诸葛亮笑道：“如此一来，岂不是混淆了老板的角色？”
阿丑说：“不然，因为老板自有老板的价值。作为员工，我们还应该了解老板的价值所在，珍惜他为公司做出的重要贡献。我们还应该了解有哪些负面的因素正在损耗他的创造力、幽默感和决心。针对老板的长处和局限，我们要问一问自己：‘我应该怎么做？我应该怎样帮助老板去排除那些负面的因素，从而营造一个有利于老板成长的环境？’而一旦排除那些负面的因素，就能够让老板为我们共同追求的目标贡献出更多的心力。”诸葛亮又点了点头。
阿丑继续说道：“第三，我们还应该正视权力对于老板的负面作用。有一句名言是这样说的：‘权力使人腐败，绝对的权力使人绝对地腐败。’我们应该学习如何正确地反制权力的黑暗一面，这也是为了对自己或公司的前途负责。”
不应该做什么？
阿丑说：“一个合格的员工同样会严格遵守职场游戏中的戒律。我以为，以下三点是员工们必须倍守的：第一，永远忠诚于公司，直到离开……”
诸葛亮说：“这是一个职业道德问题，理所当然必须恪守。”
阿丑说：“第二，永远不要让老板感到意外……”
诸葛亮问：“令人愉快的意外也不行吗？”
阿丑肯定地说：“当然不行。因为，成功地管理老板的前提，是老板对你的信任。任何可能产生不信任的动作都是危险的。”
诸葛亮不服气地追问道：“为什么夫妻之间可以呢？”
阿丑说：“事实上，在一个一夫多妻的家庭中，任何女人都不敢这样对待她妻妾成群的丈夫。在公司里，老板就像是那个妻妾成群的丈夫。”
诸葛亮做了个鬼脸，笑道：“原来，公司是个封建大家庭。”
阿丑继续说道：“第三，永远不要贬低老板。”
诸葛亮说：“任何人受到贬低都会生气，当老板的自然也一样。”
阿丑说：“老板跟普通人还不一样。因为管理者的权威不容，他决不会允许一个部属随意冒犯他，所谓‘伴君如伴虎’”。就是这个道理。不要认为老板素质低，而瞧不起他。聪明的做法是，过高地评价老板或其他人不会有任何危险。”
做一个勇敢的部属
诸葛亮摸了摸脑袋，说：“照你这样说，管理老板这活儿有点像在高空走钢丝，悬得很。做起来不仅需要技巧，更需要非凡的勇气。如果碰到一个明理的老板倒也没什么；可是，假如运气不好，碰到一个人品败坏的家伙，什么管理，什么反对权力黑暗，完全是妄谈！
阿丑笑道：“你说得很对，作为员工和部属在管理老板的问题上只有两种选择，要么逃避问题，要么勇敢地面对问题。”
诸葛亮不服气地说：“可是，你知道吗？在很多时候，勇气意味着冒险！
阿丑说：“你又说对了，勇气确实意味着冒险。如果没有风险存在的话，勇气也就没有必要了。然而，你要明白，在人际关系中，虽然保持沉默是比较安全的做法，但我们与老板和同事之间的关系，却会因此形成障碍而造成两败俱伤。
从务实的角度来看，勇气是平衡权力结构的一项重要力量。”
诸葛亮反问道：“难道你就不怕因此激怒老板而适得其反吗？”
阿丑终于忍不住大笑起来，她说：“这就是你担心的核心问题了。其实你想解决的，是怎样去做一个勇敢的部属，对不对？”
诸葛亮点了点头。
阿丑忽然顾影自怜似的叹了一口气，接着说道：“关于勇敢的奥秘，我的父亲―也就是你的岳父―是最有研究的。我生来一副丑八怪的模样，如果不是他老人家给了我那么多的勇气，我还真不知道该怎样面对生活。可是，自从嫁给你后，我的老板，你对我这个员工还满意吗？”
诸葛亮看着老婆，认真地说：“你这个员工呀，简直就是一盏指路的明灯。”
阿丑说：“像我这样的丑女，为了做一个称职的家庭成员，尚且能够做一盏勇敢的明灯，何况你呢？在离开家之前，你应该去向我父亲辞行，趁机向他老人家请教一二。”
作者评说：
在现实的职业生活中，每一位员工都知道领导者的错误决策所带来的负面影响，却往往是眼睁睁地看着事情被搞砸。他们感到自己无可奈何，因为指出领导者的错误意味着风险，很少有人有这样的勇气。
然而，被压力困扰的领导者，在内心深处渴望贤良部属的有力辅佐。否则，他们会变得优柔寡断，或者刚愎自用，从而与正确的决策行为相去渐远。在中国历史上，英明的唐太宗尚且需要魏征这样的忠直大臣，何况是今天的企业主管。
管理老板，其实就是帮助老板善用自己手中握有的权力，这是团队合作所必需的积极互动。
1.自身能力不够（面试主管），
2. 职位和自己不匹配（体系品管，这个刚好是你的弱项），
所以你应该去面试那种需要自己的优势和强项的工作，很多时候面试失败，并不是你不行，而是你的技能和对方的要求不匹配（术业有专攻，样样都精通的是天才），所以不要给这样...
1.自身能力不够（面试主管），
2. 职位和自己不匹配（体系品管，这个刚好是你的弱项），
所以你应该去面试那种需要自己的优势和强项的工作，很多时候面试失败，并不是你不行，而是你的技能和对方的要求不匹配（术业有专攻，样样都精通的是天才），所以不要给这样的面试打击到自己的信心。
另外，提一点关于原则方面的建议（个人观点，不一定是好的）
1.面试上不要轻易退步啊，特别是你本来是面试主管的，感觉自己面试不上，就主动提议可以做品管（对方主动劝你退让，那还稍微可以权衡考虑一下），，后面还答应“非正式”试用几天，你这样多次主动退让，只会让对方更加看不起你。我感觉这是原则和尊严的问题。
2.找工作是双向选择，千万不要过于“一厢情愿”（即使你很喜欢这份工作），和谈恋爱一样，过于一厢情愿，付出过多，最终只会伤自己更深（你觉得这是个伤心的面试，是因为你对它太“一厢情愿”了，连免费试用3天这样的无厘头要求都去答应）。
3. 站在工厂的立场来说，他们基本也没啥不对（除了最后答应打电话给你，但最终没有打，这点的确有点不够尊重求职者）。
找到合适的工作需要时间和耐心的，不要急躁（如果因为经济原因，急需一份工作，也可以随便找个厂先做着先，只要工作尽职尽责，问心无愧就可以了）。
当你这样想的时候，你已经证明你的发展遇到瓶颈了，或者说直白一点就是你的能力与你现有的位置是匹配的。下属的进步给你带来的应该是喜悦而不是担忧，突破这层茧你就能成为蝶。请原谅我的直率，你只有进步的更快才不会有现在的感觉。
当你这样想的时候，你已经证明你的发展遇到瓶颈了，或者说直白一点就是你的能力与你现有的位置是匹配的。下属的进步给你带来的应该是喜悦而不是担忧，突破这层茧你就能成为蝶。请原谅我的直率，你只有进步的更快才不会有现在的感觉。
闲是好事。
我刚毕业的实习期，闲，送个文件拿个签字跑个腿。没人盯着。
但我比较自虐，对自己设了些要求。
2周内把工厂每个加工装配检验都做过一遍，从前半天站在旁边看，到后半天拜师递工具，到第二天穿上PPE顶临工上线。两周下来，我完整地装完了整个产品。
同时，我...
闲是好事。
我刚毕业的实习期，闲，送个文件拿个签字跑个腿。没人盯着。
但我比较自虐，对自己设了些要求。
2周内把工厂每个加工装配检验都做过一遍，从前半天站在旁边看，到后半天拜师递工具，到第二天穿上PPE顶临工上线。两周下来，我完整地装完了整个产品。
同时，我记下并“摸过”了所有性能、装配相关的关键零件，调试过关键零件的关键特性。
然后到接收检验拜师，学检验检具的使用和维护，把线上了解到的质量问题带过去，有重点地拿哪些核心零部件抽查核心尺寸，了解供应商绩效。
然后我就轮岗去做SQE了。
楼主闲的时候不妨也考虑一下，熟悉产品熟悉装配熟悉问题，再带着对产品整体性能、安全的了解，回到零部件级别，管理供应商，会主动很多，推进起来也专业很多。
SQE是浓缩的质量经理，还要求有软技巧。对产品、装配、测试、工艺了解，对SQE，甚至对未来职业发展有好处。
是不是工作太轻松了，闲着蛋疼了！
是不是工作太轻松了，闲着蛋疼了！
总经理对楼主的定位还是满适合的，楼主不妨考虑考虑。个人理解：这种题目是没有标准答案的，主要取决于企业的现状和文化。
第一个问题：有的企业在快速发展期需要稳定，那就从内部晋升选用人才可能更适合，而有的企业已经面临困境需要引进活水（人才）进行改革，产生鲢鱼效应，打...
总经理对楼主的定位还是满适合的，楼主不妨考虑考虑。个人理解：这种题目是没有标准答案的，主要取决于企业的现状和文化。
第一个问题：有的企业在快速发展期需要稳定，那就从内部晋升选用人才可能更适合，而有的企业已经面临困境需要引进活水（人才）进行改革，产生鲢鱼效应，打破企业一潭死水的现状，更上一个台阶。企业选择了外招可能是要解决问题，至于如何胜任该工作，首先要搞清楚存在什么问题，然后才能有针对性的去制定和落实解决方案。
第二个问题：不管到任何企业下面工程师都是要负责具体的专业事务工作，从专业角度来讲肯定要比管理人员更专，而管理者的优势在于把各个专业的工程师凝聚成一个高效的团队，完成部门目标绩效，并不断改进提升，创造更多的价值。至于如何让工程师能够服从管理人员，原则是互相尊重，在日常管理工作中要以身作则，并尽可能做到公平、公正，营造一个良好的工作氛围，增加工程师的工作成就感，提高他们个人收入，辅助他们做好个人职业发展规划并提供机会和资源等等。
每个企业都有优缺点。大部分职场人士都是想要的是钱多事少离家近，前途发展一片光明，行业潜力巨大，公司管理正规，福利待遇好等等等，但是一般这样的好公司基本都已经被挤破头皮，所以自然也不会有机会，除非是刚进来的NB外企，要么楼主自身能力非凡。
我一老同事，9年的时...
每个企业都有优缺点。大部分职场人士都是想要的是钱多事少离家近，前途发展一片光明，行业潜力巨大，公司管理正规，福利待遇好等等等，但是一般这样的好公司基本都已经被挤破头皮，所以自然也不会有机会，除非是刚进来的NB外企，要么楼主自身能力非凡。
我一老同事，9年的时候从500强的SQE直接到一家管理混乱的美资企业做QM，月薪从12k到22k。忍辱负重，加班加点的干了两年。这两年的磨练，使其情商和管理经验非同凡响的进步。但是少了很多陪家人和孩子的时间。
人生就是一平衡，看你内心追求的是什么。先苦后甜，还是保持一直是淡淡的清香，都不失为一种好的选择。
财富，权利，荣誉是社会给你的评价，健康，快乐，幸福是你的自我评价，每个人自我认为的成功涵盖了以上六点，比例各不一样。不要在社会评价中失去自我，不要在自我评价中失去社会的竞争力。
福利待遇是你唯一追求的吗？这个问题只有你自己才能回答。每个人自我平衡点都不一样的。
而且人生的每个阶段，平衡点也不一样的。
如果我认为解决终身大事比什么都重要，而个人社交面很窄，也不善于和陌生MM搭讪，我会毅然找个MM多的公司，近水楼台先得月，兔子就吃窝边草的做法或许真的能让你搞定你的终身大事。
如果我认为男人就该玩命干事业，赚个盆满钵满的，自然会有MM倒贴，那么就在一个有发展的行业努力奋斗，不计工资的忍辱负重的干个3年，然后跳槽到一个工资翻几倍的公司
A家是电子代工厂，美资，全球有二十几处分厂，纳斯达克上市。但在我市只是个500人小厂。
B家做仪器，自主研发，民营，创业板上市。总部在我市，1000人左右，国内行业领头羊。（行业领头，或许基础没打好，管理根本还没跟上，公司越大，发展越快，管理越乱）
A家质量体系健全，文件系统化，缺点是TMD都是英文。（挺好，可以练好外语）
B家刚刚开始完善质量体系，（体系推行非一日之功，不要以为你去了，就可以把体系都给搞好，不好的体系运行过程中会给你带来数不清的烦恼甚至是愤怒，外语不好好练练，外一干的不开心，再回外企就难了）
A家SQE挂质量部（挂在那里不重要，如何工作最重要）
B家SQE挂供应商管理，和采购在一起。（或许更关注成本，让你天天蹲供应商那想降低成本的改善计划）
A家供应商有一半是客户指定供应商，来料检验标准什么的全是客户制定。（如何摆平指定供应商才是对你能力的历练）
B家宣传是大部分供应商的大客户，绝对有话语权。（有话语权，那我找个会骂人的扫地大妈就可以，还要你SQE做什么）
A家，我干的活只能说是半个SQE，因为大部分时间在处理线上不良问题，追8D，催赔款。（大公司的SQE都是这样的，你如果干了一年就觉得乏味了，那你干别的或许一年也会乏味。或许前期做SDE的你更喜欢，但是你如果没有丰富的后期量产质量问题处理经验，前期也不会做的太好）
B家宣传SQE主要给供应商传输质量观念，教他们做质量管理。（每家公司的老板都是这么宣传的，靠你一个一年多工作经验的可以吗。。。）
A家领导工作经验10年，性格温和，擅长和稀泥。（管理的最高境界就是和稀泥，也许你到民营企业不会和稀泥捣糨糊就会被孤立无缘，淘汰出局，要么就累的半死）
B家面试我的工作经验只有不到5年，不够稳重（因为面试的时候，比我说的还多，喜形于色）
A家同龄人少，全是已婚少妇。（或许多和少妇学习，人生阅历和经验会突飞猛进）
B家同龄人不少（我是单身T_T）。 （解决终身大事最重要，机会大于风险）
dear 楼主，以下是我个人一些看法，供参考：
打铁还需自身硬，我觉得目前您遇到的问题是个很好的机遇，没错，你们高层说的没错，品管部门需要改进，尤其是您这位品管主管得改进，思想和心态上的改进。我阅读了好几遍你写的内容，下面是我如果在您的位置上所做的改进方...
dear 楼主，以下是我个人一些看法，供参考：
打铁还需自身硬，我觉得目前您遇到的问题是个很好的机遇，没错，你们高层说的没错，品管部门需要改进，尤其是您这位品管主管得改进，思想和心态上的改进。我阅读了好几遍你写的内容，下面是我如果在您的位置上所做的改进方案（不对的地方请海涵）
首先了解下目前几位人员职责。1.统计和全检员平时的工作量大不大？能不能抽出时间来协助到IQC？能协助多长时间？可不可以晚上一起加班？2.模具部、冲压车间、压铸车间、金工车间、组装车间这些都有巡检人员吗？他们怎样控制品质？
一。人员配置上工作职责的调整：现有品管人员配置：主管一人，统计一人，IQC2人，IPQC2人，OQC1人，再加个一个全检员。合计是8人。改进后（按我的想法）1.请统计和全检员加入到IQC，协助他们检验，主管需在一旁指导，开始可以是利用加班的时间段，后面熟悉后如果可以就随时调整协助进料检验；2.主管白天可协助IPQC巡检；
二。检验内容上的调整：1.原先是“外协物料由IQC抽检确认，针对重点进行管制，但是现在要求，所有物料都要经过检验，并做好相应记录，”这个可以认为是原先你们没有针对所有物料进行检验，而仅是对部分进行检验是吗？记录也是不完整的是吗？个人觉得这个要求是正确的。改进如下：落实每批每种物料的检验工作，整理出每种物料检验的重点制定出检验规范，列出必检项，然后依据AQL法则该转换的就要实行转换。还有一个就是解决物料上线组装时异常的方法就是落实“适配”工作，这个非常有效，有时候工具检验会有偏差但如果适配ok就可以了。2.“外协物料平均每天来100批次”，应该是不同种物料吗？每种批量大吗？大约数量多少，每天都会来同样的同种物料来吗？如果假设是，改进如下：现有IQC2名人员分工，有针对性的检验某些物料，这样既能在熟练程度上得到提升也能在检验准确度上有所掌控，但是需要定期互换做到全面掌控，不至于有一人请假了另外的人不熟悉对方工作。
三。主管自身的调整：文中看出主管大人似乎对新方式有所抵触，这是常理可以理解，但劝君务必调整心态，换位思考，估计那位台胞顾问整合的也不是仅有品管部门，但品管部门无疑是必须要整顿的一个。所以请用积极的心态去面对，仔细认真的面对您部门目前情况深思，因为这是机会，一个您必须要接受的挑战，不要抗拒改革，不要惧怕改变，希望能明白变是不变这一不变的生存法则。
四。主管您改进的建议：请多与那位台湾顾问沟通（诚心实意的），讲出你对品管部门的改进计划和效果以及其他您认为有必要沟通的方面，但记住，态度务必是诚恳的，并在其他场合下多多支持他的工作，总之一句话就是与其保持良好的互动，一来可以学习他的观念理念；二来可以适当的时候让他了解（真正了解）品管的运作实际情况，说不定会满足你意想不到的需求。
五。其他：从品管现有配置看，您现在负责的充其量就是个品质检验部门，离品管或品质的真正意义相差甚远，不知道是不是还有其他类似品质管理或体系管理的部门存在。真正的品管或品质部门不仅限于检验，还有质量体系管理，客服管理，供应商管理，检测仪器的管控以及产品实验验证等；从业务接单开始，从研发设计开始，从生产设备购买和流水线及厂房布置开始，从采购评估厂商开始，从物料进来开始，从财务核算成本开始，从人员招募培训开始，这些领域均有品质人的身影，因为品质是大家的，品质是个整体问题，而非简单的检验就能诠释。如果您有心将自己完善就从此时此刻开始改变自己改变认知，改变心态，最后你就能改变你想改变的。希望您成功，谢谢。
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