蒋介石之“三青团”是个什么组织？
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蒋介石之“三青团”是个什么组织？
从动机看，蒋另建三青团，是痛恨国民党已堕落至无可救药国民党精神已溃，蒋痛切警告：“我们此时不忏悔，将更没有忏悔的机会”抗日战争爆发前，国民党已松弛涣散尽显疲态，战争爆发后，国民党丧失了长江下游地区的组织基础，一度濒临溃散的边缘，籍民族危机的遮掩和刺激才得以苟延存续。国民党的衰弱与无能，一直使蒋介石陷入了的忧虑之中。日，蒋在国民党临时全国代表大会上致开幕词，曾痛切警告与会的国民党人：“我请各位严重注意：我们的党差不多已成为一个空的躯壳而没有实质了，党的形式虽然存在，但党的精神差不多是完全消失了！……我说这句话，心里很悲痛，很难过，但是现在的情形，我们革命不但是遇到挫折，而且差不多快要失败。本党既逢到艰难而快要消失了，此时如不说，将更没有说的机会。我们此时不忏悔，将更没有忏悔的机会。”在蒋氏看来，一般的国民党人：做官不做事；有私利而无公利，有小我而无大我；重权利而不重责任，享权利而不重义务，早已“不能为国牺牲，为民服务，为主义奋斗”。救无可救，蒋决定在国民党之外，另造新组织“三青团”抗战为国民党提供了一次重振旗鼓、起死回生的契机。蒋介石痛下决心：“救国必先救党”，“救党必先自救，必先要救起党的各级干部和各个党员”。蒋介石为何不直接改造国民党，而要在国民党之外，设立一个与国民党双轨并行的组织 ？日，在对三青团的一次讲话中，蒋氏坦言自己之所以另组三青团，正是因为国民党腐朽至极早已经毫无挽救的办法。蒋氏说：“本来中国的革命，有中国国民党来领导，只要中国国民党能复兴，就不必另设青年团；即令有组织青年团的必要，亦可以附设于国民党以内。但是我们现在为什么要从新创立这一个三民主义青年团呢？就是因为我们国民党这几年来消沉散漫，成为积重难返的局面，不论精神纪律，都是异常衰颓，可以说党部都已变成了衙门。而党员已变成了官僚，无论如何设法改造，都不能彻底改造过来！……所以要另外设立一个青年团，来组织一般有为的青年，好使他们承担中国革命的事业！”显然，蒋当时最主要的考虑，认为国民党沉疴太深，积重难返，无法从党内彻底改造。“三青团”还担负着统合国民党内部所有派系的重任另建“三青团”，还有统合国民党内部派系的考虑。国民党党务，长期被cc系掌控和垄断，其他派系很难涉足，若在原国民党组织基础上进行该组，必加重派系间的恶性内耗，蒋另组组三青团，实有抛开此前一切派系格局，以统合国民党内部所有派系之意。尤其值得注意的是：蒋介石还曾希望将中共也统合到“三青团”之中统合内部派系之外，“三青团还负有统合外部党派的重任。日，蒋介石曾对周恩来表示希望两党“溶为一体”：“竭诚盼望各党各派能够合而为一，并且为实现这个举国一致的新党起见，虽具有光荣悠久历史的国民党名义亦可以取消。……我始终认定我们要对外战胜，要革命成功，就只能有一个党，一个团体。”稍后，陈立夫又约谈周恩来，主动提出一项新的建议，问可否在两党之外组织一个三民主义青年团，由国共两党共同加入。据康泽回忆：有一次，陈立夫约康泽等人与周恩来、王明见面，并说，“今天我们约周恩来等，是谈各党派都解散，大家在三民主义和委员长领导之下，组织一个党的问题，已经酝酿了好多时间，我已经和他(们)分别谈过。各党派都表示得满好，周恩来为这个问题要回陕北去开会。”中共六届六中全会也曾一度认为国共合作最好的形式，就是共产党员加入国民党和三青团，但前提是须保持共产党员的原有组织关系。这无疑与蒋溶合两党的初衷有所不同，谈判遂难以达成共识。三青团上海支团成立时的合影从效果看，三青团并未强化“独裁”，反而加速了国民党的溃败三青团自主运作，自始至终不受国民党的直接统辖为避免国民党的旧党风和旧习气渗入新组织，亦为了避免国民党对新组织的羁绊和掣肘，蒋介石曾赋予三青团以自主运作的政治地位。国民党与三青团之间并不具有组织体制上的统属关系，自始至终不受国民党党机器的直接统辖。国民党中央和地方各级党部对三青团的组织、人事、经费等始终无干涉和过问的权力。据当时担任国民党中央监察委员会秘书长的王子壮观察，“青年团以黄埔学生为中心，其一切又要平衡于党，如要求参加党政联席会而未获准是一例，其中幼稚者公然以党已成过去，团将代之而兴相号召，置其原意……”因其独立性，三青团与国民党水火不容，有取而代之为“第二党”之势三青团拥有蒋介石的金漆招牌，以及它在组织上的独立性，都使三青团从一开始就不象一个“团”，而更象一个“党”。中央团部的负责人后来也承认：“当青年团成立之时，一般青年即怀着一种不正确的意识。对于党团之关系，不但视党与团为并立之组织，甚至对党存轻视之心理，且以团为将来代替党的组织。”对于三青团成立初期就有成为“第二党”的心态，蒋介石和书记长陈诚保持沉默，然而他们的讲话中，还是流露出要赋予三青团在革命任务中以领导的角色。例如，在日，蒋介石就宣称“应使此组织（三青团）成为网罗全国优秀热烈青年及革命分子之唯一组织”，陈诚也表示过类似的想法。此后，三青团把团员称为党的“新鲜血液”，把三青团看做是青年的，而且也是其他“革命分子”的唯一组织，似乎没有给国民党的革命角色留下一丝余地。此时的国民党则被推到了一个颇为尴尬的境地，国民党本来就是一个以青年人为主体力量的党。三青团成立后，无异侵夺国民党原有组织的势力范围。国民党自然不甘放弃。党团之间在成员吸收上不可避免地产生摩擦和冲突。其结果，“党团部均不管年龄大小，尽量吸收新分子，由吸收而争夺，由争夺而攻击，由攻击而诋毁，因此形成党与团的对立”。三青团既不能革新国民党之积弊，也未能消除党内之对峙与冲突蒋介石原本寄望三青团能革新国民党的积弊，未料三青团的种种行为方式和工作作风上又与其母体国民党日趋接近。一个原本以改造国民党为职志的三青团，自身又很快成为第二个亟待改造的对象，正如当时流行的几句顺口溜所形容的：“党部官化，团部党化；党员官僚化，团员党员化。”蒋介石在筹组三青团时，设想以三青团统合党内外各派系于一炉，消除党派纷争。但是，建立三青团时，蒋介石将主要重任交给了复兴社成员，只分配CC系在团内扮演适度调节复兴社势力的角色。复兴社进入三青团之后，利用三青团组织的独立性，处处与CC派掌握的国民党组织相对抗，令抗战以前CC派与复兴社矛盾的继续和扩大。由此一来，战前CC系与复兴社之间的派系宿怨，转变为党团之间的对峙和冲突。蒋介石本来希望通过三青团来统合和弥缝党内各派，结果反而陷入更深更浊的派系斗争的泥淖中。这一局面几乎都是蒋介石一手导演的。蒋看来，上述各派系都是拥戴他的，党方听他的，团方也会听他的，这是蒋的自信。但另一方面，蒋又担心某派势力过分膨胀而难以驾驭，故而让各派系之间相互节制。由此可见，党团关系的紊乱，与蒋介石本身的设想和作法，以及国民党内的派系斗争都有着密不可分的关系。三青团团证里页。该组织成立的初衷，是为了合并国共两党成一新党，其后来的发展，与初衷相去甚远。结局是：国民党政权受到威胁，蒋不得不取消三青团蒋介石重申了国民党的执政地位，并采取措施缓解党团关系，但收效甚微三青团加速了国民党的分裂和溃败，迫使蒋介石于1939年春开始采取措施。蒋介石重申了国民党的执政地位，确定了党领导团的原则，并把三青团的工作任务和活动范围主要限制在青年组训和学生运动的领域内，从而抑制了三青团的“第二党”倾向。然而，党团关系的调整并没有取消三青团在组织上的独立性，而这种格局正是党团冲突的主要来源之一，也是三青团“第二党”倾向屡禁不绝的根源所在。三青团同国民党在吸收成员上争斗依然不断。根据一份在1943年三青团一全大会上提出的议案来看，党与团部都“不管年龄大小，尽量吸收新分子，由吸收而争夺，由争夺而攻击，由攻击而诋毁，由此形成党与团的对立”。 随着三青团成员和力量的增长，它与国民党的纠纷不断加剧。1945年5月，在国民党六全大会上，三青团的领导人为扩大他们在党内的影响，设法增加三青团在中央执行委员会内的名额，于是决定与黄埔系和朱家骅系组成联盟，对他们的共同敌人CC系提出强有力的挑战。双方的争斗，最后只是在蒋介石的个人干预之下，才算恢复了平静。1946年三青团欲组建独立政党，与国民党角逐权力分配，直接危及国民党的执政长期以来，三青团们抨击国民党老朽、落伍和腐化，毫无能力和成就，阻碍着三青团实现三民主义，许多团员倡议脱离国民党，该书写道：“那些参加者都认为，在将来某一时候，新兴的三青团将会取代老朽的国民党。”1946年9月，在国民党“宪政”气氛鼓舞和诱导下，学生和地方团部，鼓吹党团完全分开，并主张把三青团建成一个独立的政党。其他方面的人，包括三青团中央团部的绝大多数干部，态度要稍微温和些。他们争论说：团员不应该同时是党员，但也不必走得太远以致要组建一个独立政党。蒋介石对此组党态度前后不一，三青团高层康泽曾说：“蒋介石在方针上出尔反尔——忽而要成立新党，忽而又变成党团严格划分，有些莫名其妙！”，团内的CC系则强烈反对所有这些意见，坚持维持现状或彻底结束三青团。在其他地方，三青团对国民党的斗争并没有偃旗息鼓。日本投降以后，三青团逐步渗入国民党政府，与国民党角逐权力分配。到1946年3月，据报道全部团员的62%在从事地方工作，有的担任了保甲长的职务，也有的担任了学校校长。许多人还在地方参议会的选举中赢得了胜利。譬如在湖南，省市参议会中42%的代表是三青团员；在福建，则达到58%。1947年下半年，国民党政府举行了国大代表、立法委员和监察委员的选举，选举中的竞争也加深了三青团与国民党的冲突，其中最激烈的要算湖南，在那里有几个国民党党员被三青团的人暗杀了。三青团在衡阳地区造成了一种恐怖统治，使地方党部不得不要求为党员撤出该地区提供充分的保护和保证。三青团加剧派系斗争乃至危及国民党政权，蒋介石下定决心将三青团并入国民党蒋介石对竞选中的这种派系斗争恼羞成怒，他把责任归罪于三青团的领导干部。他断言：“他们的方向绝不正确，思想绝对错误。”他指责团的领导犯了两大“足以导致革命完全失败”的错误，第一是决定参加竞选。为了达到升官发财的目的，团的干部把团员用作实现自己野心的“工具”。结果，他们造成了青年人对他们和三青团失去了信心，团里的“纯洁青年”变成了庸俗的官僚和政客，最终三青团也就失去了自己的“革命性”。而且，由于从事竞选，三青团变成了国民党的敌人。蒋介石问道：“如此下去哪里还有功夫对付我们真正的敌人！所以你们这种行动的后果，只有促成党团对立，而减少本党的革命力量。”蒋介石说三青团的第二个错误是团的领导主张“与党保持不即不离的关系，发生相互作用”。蒋介石警告道：“我可以断言，党与团如保持不即不离的关系，其结果只有相互摩擦，相互牵制，力量相互对消。”于是，蒋介石决定取消三青团。日，蒋介石向国民党中常会提出建议，三青团应并入国民党内。绝大多数三青团团员并不愿意，但蒋介石答应只要他们接受，仍然可以执掌权力。最终，三青团在经过讨价还价的谈判之后，才接受了合并的决定。蒋介石对最后的合并方案深感满意，他说：“由于党团合并，大家思想一致，精诚团结，不再有争权夺利的斗争。会议的精神使我极为感动。”但事实上，党团合并本身就加剧了这种争斗，因为双方又开始在重新组织的国民党内部你争我夺。最后，蒋介石自己也改变了看法，他说：“不幸的是，党团统一组织，不能达成政治革命性的改造目的。相反，自中央至省县，党内派系倾轧，更变本加厉，漫无止境。……这一次统一党团组织，彻底改造本党的努力可以说是毫无成就。”1947年林作民当选三青团干事证明书。内有团长蒋中正、书记长陈诚毛笔签字。参考资料：易劳逸：《毁灭的种子》，江苏人民出版社；贾维：《三民主义青年团史稿》，社会科学文献出版社；王奇生：《党员、党权与党争》，华文出版社；黄坚立：《难展的双翼：中国国民党面对学生运动的困境与决策（年）》，商务印书馆。
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这组材料是什么意思
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刚拿到的一个设备一览表，但不太理解材料栏里面是什么意思。
+6mm CA、+3mm CA、+1.5mm CA这些都怎么理解啊？
好像复合钢板的写法一样。
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cs:碳钢（carbon steel）
ca:腐蚀余量（corrosion allowance）
PWHT:焊后热处理(post weld heat treatment)
比如+6mm CA，就是指保质期内材料允许的最大腐蚀厚度为6mm，所以这个东西一般用于计算容器材料的厚度，在耐压要求厚度的基础上再加上这个腐蚀余量的厚度
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问题对人有帮助，内容完整，我也想知道答案
问题没有实际价值，缺少关键内容，没有改进余地
JobDetail job = newJob(HelloJob.class).withIdentity("job1", "group1").build();
Trigger trigger = newTrigger().withIdentity("trigger1", "group1").startAt(runTime).build();
对于JobDetail，"group1"有什么用处？在什么情况下需要用到它？
对于Trigger，"group1"有什么用处？在什么情况下需要用到它？
答案对人有帮助，有参考价值
答案没帮助，是错误的答案，答非所问
在 org.quartz 包中的 Schedule 接口的注释说明了：
* &code&Job&/code& s and &code&Trigger&/code& s have a name and group
* associated with them, which should uniquely identify them within a single
* &code&{@link Scheduler}&/code&. The 'group' feature may be useful for
* creating logical groupings or categorizations of &code&Jobs&/code& s and
* &code&Triggers&/code&s. If you don't have need for assigning a group to a
* given &code&Jobs&/code& of &code&Triggers&/code&, then you can use the
* &code&DEFAULT_GROUP&/code& constant defined on this interface.
可见， group 是用于分类的，相当于一个命名空间。
另外，从 equals 分析 group 有什么用。比如说，你是判断两个 trigger 或者 job 是一样的呢？比如 trigger，在 SimpleTriggerImpl 类中
public boolean equals(Object o) {
if(!(o instanceof Trigger))
Trigger other = (Trigger)o;
return !(other.getKey() == null || getKey() == null) && getKey().equals(other.getKey());
那么，这个 equals方法就是 在超类 Key 中的equals 方法，这里就用到了 group：
public boolean equals(Object obj) {
if (this == obj)
if (obj == null)
if (getClass() != obj.getClass())
@SuppressWarnings("unchecked")
Key&T& other = (Key&T&)
if (group == null) {
if (other.group != null)
} else if (!group.equals(other.group))
if (name == null) {
if (other.name != null)
} else if (!name.equals(other.name))
所以说，group 其实就是一个分类，命令空间的意思。
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什么是自组织团队？
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&知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权&，管理学大师Peter Drucker在他《二十一世纪的管理挑战》的书中说。
这和敏捷思想是不谋而和的，在Scrum指南中说&自组织团队要自我决择如何最好地完成他们的工作，而不是由其他外部团队来决定。&但是什么是自组织团队呢？自组织团队涉及哪些内容？一组个体具体了什么样的条件才能称之为团队呢？
让我们先从最后的问题开始谈。什么是团队？按团队专家J. Richard Hackman的说法，我们发现这个概念还完全没有确定下来。界定这个术语有点像罗尔沙赫氏试验：人们在理解时加上了他们自己的期望，他们在思考和探讨&团队&时心里头有着不同的想法。许多情况下，真实的团队与合力的组织会难以区分混为一谈。然而，大家组成的合力的组织在一起做着相似的工作，但他们的工作并不依赖于其他人单独的工作，真正的团队有如下四个特征：
首先，共同完成一个伟大的使命；
其次，在信息流方面有着清晰的边界，与其他组织单位、资源或决策政策协同一致；
第三，在这些边界内有权自我管理；以及
第四，在某此合理安排的期限内保持稳定性。
在做团队权限范围内的决策时，必须要考虑任何组织单位都必须要履行的四种职能，考虑谁具有最佳的条件能够更好地处理这每一种职能：
为团队设定方向，也就是指，设定组织的目标、主要的目的和任务，这将派生出无数更小的任务；
执行单位的规划并针对这项工作做好组织支持的准备工作，也就是指，任务的结构化、决定将由谁去做这些工作，确定工作的实施标准，确保团队具有开展工作所需的资源和协助。
工作过程的监控和管理，也就是指，收集并诠释工作进行中的数据，如有必要采取纠正措施；
工作的执行，也就是说，使用体力或精力去完成任务。
通过研究管理或团队职责范围的这些核心职能，Hackman向我们提供了一个权力矩阵，这个矩阵可以用来区分团队自组织的四个层次。（图表1）
图表1：权力矩阵
从来现实世界都不是非黑即白那么绝对的，我们看到的自组织不仅有一种形式。对于我们来说，自组织更是一个涵盖性术语，它涵盖了自组织的各级层次。
管理者领导的团队，仅授权团队成员执行任务，而由管理者监控和管理工作流程、规划环境和设定方向。在我们看来，处于职能孤岛中的许多专家小组和传统的项目管理&团队&都是此类组织的实例。
自管理型团队，让成员不仅负责任务的执行，还要管理他们自己的流程。在IT业内，我们看到了许多看板团队应用了这个方法去关注团队任务或者沟通价值流；
自规划型团队，向成员授权让他们自己去规划团队和（或）与他们运营相关的组织环境。大多数真正的管理团队和一些Scrum团队（特别是当精益或敏捷可扩展时）处在这一层上。
自治理型团队，公司董事会、合伙人或初创公司负责如图所示的所有这四项核心职能。
尽管以上这些在结构上有所不同，但所有类型的自组织团队都有一些共同的标准。按照Francis Heylighen（《自组织和自适应的科学》的作者）的说法，所有自组织系统都有以下特征：
分散式的控制，也就是说与集中式的控制截然相反，
不断适应改变的环境，
在局部相互作用下自然浮现出来的结构,
反馈，包括肯定的和否定的
弹性，归结于系统修复和调整的能力。
Heylighen为了帮助我们的理解，引用了控制论专家Ross Ashby1947年在《自组织动态体制的原则》中最初的阐述，自组织是一种自然的过程，是在混乱无序的体系组件间的局部相互作用下建立起的整体秩序。然而，自组织是普遍现象，而非异常的体系表现。甚至在敏捷的世界中，它既不是&什么使人耳目一新的人&，也不是&什么秘方&。
先不管那些广为流行的暗喻了，自组织是一个法规，它适用于许多不同的体系。有非常非常多例子，它们来自于神经系统科学、物理学、化学和生物学：大脑由所有神经元连接，它构成了心理模型，不依赖单独的控制；像山杨林这种植物，它是地球上已知的最大的生物体，每棵树通过同一个地下根系彼此连接；鸟群、麋鹿群、绵羊群，它们能够以同步的方式完成迁徙，就像一只动物一样，特别是避免危险和改变方向时；再如，蚁群创造了一种寻找食物的机制，但看起来它们像是在随机地移动。
通过这些思考，我们可以从中得到什么结论呢？在一个商业环境中，对于自组织来说系统化的行为准则意味着什么呢？首先，我们应该提醒自己，不可能一晚上就变成自组织团队。自组织也不是，某些事碰巧发生了，并处于完全相同的边界内。事实上，团队和自组织的过程是永不休止的。它们必须以认知-回应的方式不断地改组，以改变诉求和环境。换句话说，自组织是一个持续的过程：每当组织发生变化时，组织和团队都需要重复这整个的过程。
自组织不仅仅关乎包含特定组织环境内的整个团队。每个团队成员在面对做什么、怎么做的问题时，也必须以自组织的方式去解决。而且每一天，团队中的每一个人都要使他或她的自组织与团队中其他的人保持协调。为了保持同步，我们召开类似于&每日站立会议&、&运营评审会&或&回顾会&这样的例会。
所有自组织团队的另一根支柱是以相似点和差异点的微妙平衡为基础的。说起来感觉有点矛盾，那就是为了有效地挖出这些不同点，团队成员需要充分地分享相似点。作为德国体制的思想家，Diether Gebert展示了他对创新团队调查，这些调查是以数据驱动的，起初团队必须要彼此间授予一定的信任。预先没有一定的信任，他们就即不能搞清楚个体的背景，也不能检验和适应当前的工作流程。稍后，赞美、奖励和公平竞争的适当平衡会成为自授权的重要因素。轻慢无礼会伤害自组织，其方式与社会性懈怠类似。
众所周知，自组织团队需要良性互动以认识到他们全部的可能性。这对团队来讲意味着什么，Russell Ackoff总结了一句话：它的效率&不是简单地把所有个体效率加起来，而是他们之间的化合作用。&但是，我们已经理解自组织团队并不意味着团队自己要决定每一件事。自组织团队并非没有边界。恰恰相反，必须有一组清晰的预期和责任去控制自组织。Glenda H. Eoyang的文章《自组织在人类体系中的条件》颇具里程碑意义，她在这篇文章中提出了三个条件，自组织过程必须满足这三个条件才能形成浑然一体的模式：
封闭（C）的边界，它锁定了体系的范围以定义它的特征。简单来说，不清晰地分离出&非我&，就没有清晰的&自我&。此类的控制依赖于组织支柱，比如清晰明确的任务、伟大的使命、富有挑战性的目标、运营指导方针和明晰的决策策略。
显著差异（D），比如不同的知识、经验、教育、年龄、性别和文化背景。高效的团队知道如何认可和包容团队的差异性，知道如何以差异为基础创造不同。
交流转换（E），引导团队内部及其所处环境的相互作用。按照Eoyang的说法，在相互依赖的人或单位之间的信息、精神或物质的转换是能否深入到系统级自组织模式的关键。
边界完全不是纯粹的约束，它一直都是在界定交流的时机。就其本身而言，边界对内外方向均有影响。用Margaret Wheatley的话说：&如果人们在清晰的组织特性的指导下自由地做出他们自己的决定，那么整个体系的发展会更加地协调和强劲。组织不需过多的控制却会更加有序。&
作为较大体系中的一部分，CDE模型的每个单位都依赖于一个支持环境。Hackman有一个比喻是这样讲的：&如果一个良好设计的工作团队是一棵秧苗，那么组织环境就是栽种它的土壤，环境为它提供生产和结果所需的营养。&按照Hackman不加修辞的说法，环境对于自组织团队的支持由以下四个子系统构成：
信息&&提供数据的团队，其成员需要胜任计划和执行的工作
基础设施&&合适的物理空间（很多同地协作的团队为此产生矛盾）、技术设施和金钱。
教育&&团队可能需要的培训、教练或技术援助
奖励&&针对好的团队效率提供肯定的、经济上的和象征性的奖励。
回到Eoyang的自组织模型，我们现在可以简单画一张图来说明约束、不同、转变和环境是如何在一起互相转化、影响的：
图表2：展开的CDE模型
图表2的中心区域有一批不同大小、形状和颜色的元素，表示团队成员有不同的背景、优势和技能。就像连接箭头所示，成员之间是彼此连接的，他们通过倾心地交流或沟通创建了一个跨功能的团队。整个团队的交互由边界来界定，从一定程度上说明这是一个开放而非封闭的系统。它的环境绝不是一个传统的黑盒子，团队依赖于它的环境。他们需要环境的支持，也就是之前提到的基础设施、信息、教育和奖励等子系统的支持。而且，他们需要一个外部代理人（以一个雪花符号表示），它对这些支持负责。这是个顶头上司的角色。
尽管为了尽可能地简化这张图而没有画上团队间的信赖，但它在价值流、必要的客户关注点和组织奖励方面的连通性却是所有自组织流程的关键。
我们发现真正的团队有伟大的使命，清晰的边界、自组织的权力和稳定性。我们发现团队中的自组织建立在团队成员之间相似点和差异点的微妙的平衡之上；自组织需要明晰的边界和支持的环境；自组织的特征在于分散式的控制、持续不断地适应、自然形成的结构、反馈和弹性。最后我们发现自组织团队是不急不许的。
这个系列的下一篇文章将探讨下一个问题，&为什么我们需要自组织团队？&
Beck, Kent等人：敏捷宣言 (2001). http://agilemanifesto.org/
Drucker, Peter: 二十一世纪管理人员的挑战。HarperBusiness (2001).
Eoyang, Glenda H.: 自组织在人类体系中的条件 (PhD 论文, 2001). http://www.hsdinstitute.org/about-hsd/dr-glenda/dissertation.html
Hackman, J. Richard: 团队的领导. Harvard Business School Press (2002).
Hackman, J. Richard: 协作的智慧. Berrett-Koehler (2011).
Heylighen, Francis: The Science of Self-Organization and Adaptivity (2001).
http://pespmc1.vub.ac.be/Papers/EOLSS-Self-Organiz.pdf
Wheatley, Margaret J.: 领导能力和新科学. Berrett-Koehler (2006).
Sigi Kaltenecker是Vienna的Loop咨询公司的联合总经理，帮助个人、群体和组织成功征服他们的职业挑战。他是一名已认证的Scrum Master，Kanban专业教练和的联合编辑。与Sigi合著了《IT中的看板：营造持续改进的文化》一书，该书将在2015年以英文发行出版。可以通过@sigikaltenecker与他联系。
Peter Hundermark是一名已认证的Scrum教练和讲师，并且是的看板教练。他专注于组织的发展、变革管理和领导力培养，以助于为工作带来更多的敏捷性。他是《更好地执行Scrum》一书的作者。可以通过@peterhundermark与他联系。
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